绩效管理复习重点总结.docx
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绩效管理复习重点总结
绩效管理复习重点
第一章绩效管理概论
1、绩效的界定的三种观点
一种观点把绩效看作结果；
另一种观点认为绩效是行为；
再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
2、绩效管理的含义及基本要求是什么?
★
绩效管理★
是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。
绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。
绩效管理的基本要求:
绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。
绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。
在绩效管理中要关注几个问题:
（1）绩效管理必须已组织战略为导向
（2）绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通
（3）明确绩效管理的核心目的—不断提高员工和组织的绩效
（4）绩效管理不仅是人力资源不得事情,应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任.
（5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接.
3、绩效管理的重要意义
（1）绩效管理促进质量管理。
（2）绩效管理提高员工工作的动机水平。
（3）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。
（4）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统.
4.绩效管理在人力资源管理系统中的定位★（6个依据）
（1）绩效管理以工作分析为依据
（2）绩效管理是制定人力资源计划的依据
（3）绩效管理是企业进行人员配备的基础
（4）绩效管理是进行人员培训与开发的依据
（5）绩效管理为报酬方案色制定提供依据
（6）绩效管理为员工的职业发展提供依据
5、员工绩效★
结合“绩效是胜任力”的观点，员工绩效的定义应该为：
绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
6、绩效管理的应用
包括：
工作分析是绩效管理的重要基础。
绩效管理提供的有关员工工作业绩的信息是人力资源计划制订和调整的重要信息来源之一。
绩效管理依据每种工作的具体要求来对比员工的实际工作业绩，找出其中的差距和不足，同时分析其中的原因，看差距产生的原因究竟是员工哪方面不合格，还是工作本身的要求有不合理支出。
绩效管理的结果反映了企业人员的基本工作状况，这类信息正是企业进行员工培训和发展所需要掌握的内容，绩效管理结果最直接的应用就是为企业制订员工的报酬反感提供客观依据。
绩效管理结果的分析讨论过程可以帮助管理者发现员工的工作兴趣方向和工作潜力。
7、绩效管理所需的胜任素质。
（1）了解所在组织的使命。
（2）了解客户和企业组织文化。
（3）具有创新能力，创造风险导向的内部环境。
（4）运用组织原理。
（5）将人力资源管理和组织的是迷宫和业务绩效挂钩。
（6）了解业务程序，能实施变革已提高效率和效果。
（7）了解公里组织的运作环境。
（8）了解团队行为。
（9）具有良好的沟通能力。
（10）理解整体性业务系统思维。
（11）具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维。
（12）具有达成共识和联盟的能力。
第二章正确认识绩效管理
1.1991年泰勒《科学管理原理》的出版，使管理开始成为一门学科。
2.基础信息、生产效率信息、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务。
3.绩效评价的四条规律：
指标从简单向综合发展；注重财务指标转向财务与非财务指标相结合；由注重绩效评价转变为侧重全面绩效管理；由企业内部转变为内外兼顾。
4.绩效管理与绩效考核的区别★
（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。
（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看问题，有效规划企业的将来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段。
（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
5.绩效管理和绩效考核的联系★
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
6.传统的绩效管理中存在的认识误区★
主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级；绩效管理是考核员工的全面素质；绩效就是财务指标；绩效管理是人力资源部的责任；绩效考核要考核主体多元化；绩效考核只能考核硬指标；绩效管理的最终目的是薪资发放。
7.绩效管理中的错误做法★（案例）
（1）对绩效管理的实施缺乏整体规划；
（2）战略目标不明确；
（3）重惩罚轻改进；
（4）绩效结果和薪酬等人力资源管理制度脱节。
8.如何通过绩效管理的手段来提升企业的核心竞争力
首先确定企业的核心竞争力，其次利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。
9.运用绩效管理手段提升企业核心能力的实践中需要注意的问题★
（1）确定绩效考核时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，直到落实到具体的工作岗位上。
（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力和知识，有很多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断的努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理反正这一过程。
本章小结
1、理论界和业界从来没有像现在这样认同这样一个观点：
管理企业是为了使它创造财富，为此,企业需要能使经历人员制订正确决策的信息.有四种特殊的信息必不可少,即基础信息\生产效率信息、竞争力信息和喜鹊资源的丰沛信息.这四者构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱.
2、无论是从基本的概念上，还是从具体的实际操作上，绩效管理与绩效考核之间都存在着较大的差异。
但是，绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。
极小考核时极小管理的一个不可或缺的组成部分。
3、战略管理是绩效管理的基础，绩效管理不能脱离战略管理而单独存在。
企业的战略分为公司战略、竞争战略和运营战略，这些都是绩效管理提供了原动力，而绩效指标则是对一些贺欣运营系统的衡量。
4、绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，所以绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。
5、人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。
在这一整套的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落实任务。
6、绩效评价的四条规律：
指标从简单向综合发展。
注重财务指标转向财务与非财务指标相结合。
由侧重极小评价转变为侧重全面绩效管理。
由关注企业内部转变为内外兼顾。
7、绩效管理与绩效考核的区别主要有：
绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。
绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核时一个阶段性的总结。
绩效管理具有前瞻性，绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果。
绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段。
绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工占到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
8、传统的绩效管理中存在的认识误区有
主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级。
绩效管理是考核员工的全面素质。
绩效就是财务指标。
绩效管理是人力资源部的责任。
绩效考核要考核主体多元化。
绩效考核只能考核硬指标。
绩效管理的最终目的是薪资发放。
9、绩效管理的错误做法表现在：
对绩效管理的实施缺乏整体规划。
战略目标不明确。
重惩罚轻改进。
绩效结果和薪酬等其他人立资源管理制度脱节。
第三章、绩效管理的基本流程
1．绩效管理的基本流程★
2.绩效管理的四个阶段及特点★
1、绩效计划阶段——管理者与员工共同参与（该阶段的主要任务：
1、制定绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；2、管理者和员工共同讨论员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。
）
2、绩效管理实施阶段——绩效沟通（进行持续的绩效沟通：
在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈。
）
3、绩效评价阶段——依据指标（依据就是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标）
4、绩效反馈阶段——绩效反馈面谈、绩效辅导
一、为什么说绩效管理是一个闭环体系★
1、绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
2、持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题，可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工。
绩效管理是一种双向的交流过程，这种交流沟通贯穿于绩效管理的整个过程。
3、绩效考核本身也是一个动态的持续过程，应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期和后期的相关工作。
绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。
4、绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。
绩效反馈绩效考核的一个重要目的就是发现员工工作中的绩效问题并进行改进。
总结：
绩效管理是过程是一个玩真的、封闭的环。
其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈和绩效改进的实施则是反馈控制阶段。
二、为什么说绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系★
绩效管理流程图（循环）
1、绩效管理不仅为了提升员工及团队的绩效，而且更重要的目的是实现企业的战略目标。
绩效管理作为战略管理的一个子系统，最终是指向企业的战略的。
战略目标作为一条线始终贯穿绩效管理的各个环节。
2、绩效管理是一个持续不断的交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中，它不仅强调达成既定的绩效目标，更强调通过计划、实施、考核、反馈而达到目标的过程。
有关的几个概念
1、绩效管理基本流程★
绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈四个阶段。
2、闭环体系★
绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。
其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的技校沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段，其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的连接点。
这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。
3、开放体系
绩效管理作为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为薪酬的发放、培训等提供依据，是一个有投入有产出的开放系统.
第四章 绩效考核指标体系设计
第一节 绩效考核指标概述
一、绩效指标的含义★
绩效考评指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。
讨论绩效指标，首先要区分指标与标准：
（指标）是从某些方面对工作进行的衡量；（标准）则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，它与岗位有关，但是与员工个人是没有关系的。
（另补充：
标准一般是可以量化，规范一般是为与不行，有哪些可以做哪些不可做，一般用于文字定性。
）
1.绩效考核指标的分类
（一）根据绩效考核的内容分类
绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和工作态度四个方面。
其中工作潜力作为主观指标考核，一般通过对工作能力进行考核从而推断出来的。
1.工作业绩考核指标
工作业绩指标主要表现为（完成工作的质量指标）、（数量指标）、（成本费用指标等）。
2.工作能力考核指标
工作能力指标包括（体能）、（学识）、（智能）和（专业技能等多项内容）。
（体能）取决于年龄、性别及健康状况等因素，是属于个人特质的指标。
（学识）主要包括受教育水平、专业技术水平以及工作经验等。
（智能）是指员工认识客观事物、获取知识并运用所获取的知识解决实际问题的能力，主要包括认识、记忆、分析、归纳、综合、判断及创新力。
（专业技能）包括计划能力、协调能力、操作能力、沟通交流能力、组织能力和创新能力等。
3.工作态度考核指标
工作态度指标主要表现为：
（敬业）、（勤奋）、（忠诚）、（自制）、（进取）、（协作）和（热情）等。
（二）根据考核依据的主客观性分类
根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类。
1.硬指标
硬指标是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。
2.软指标
软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。
工作能力中潜力属于软指标，工作态度也属于软指标。
在使用硬指标所需要的数据不充分、不可靠时，软指标能够作出更加有效的判断。
（三）根据绩效指标的性质来分
绩效指标可分为特征指标、行为指标和结果指标。
1.特征指标
特征指标适用于难以对被考核者的行为进行观察的工作，如科研、开发等；而对于一些可以观察的工作来说，特征指标将注意力集中在人的特质上，而人的特质是短期内难以改变的，所以容易导致考核者主观意志过强，既不利于绩效沟通，也不利于绩效改进。
特征指标的预测效度较低，可信度不高，不能充分有效地考评员工的工作绩效，容易使员工产生不公正感。
2.行为指标
行为指标主要关注工作的执行。
行为指标的实施有利于引导行为和绩效的改进。
3.结果指标
结果指标主要关注工作的结果。
结果指标的操作性强，由于它具有短期性和表面性，所以比较适合生产线上的员工。
（四）工作要项类指标和工作要求类指标
1.工作要项类指标★
工作要项类指标是由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标。
这类指标通常通过目标分解和关键岗位职责来确定，现实中主要有质量、数量、成本和时间四类指标。
2.工作要求类指标★
员工的工作绩效具有多因性，具体来说就是受到环境、机会、技能和激励四个主要因素的影响。
为了全面考评员工，需要对员工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行考试，也就是要设立工作要求类考评指标。
三、绩效指标的来源
（一）企业战略规划与年度经营计划
根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为（关键绩效指标（））。
（二）部门职责与工作分析
管理者必须依据工作分析的结果，研究、分析被考核者所在部门及岗位的工作内容、性质及完成工作所具备的条件等。
在企业内，部门职责主要包括：
企业设立本部门的目的、本部门职权以及本部门工作对企业战略实施的帮助。
（三）绩效沟通与改进
复习一下
1.绩效指标的含义是什么？
它可分为几类？
P5458
绩效指标：
★绩效考评指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。
绩效考核指标的分类：
（一）根据绩效考核的内容分类：
绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作潜力和工作态度四个方面。
（二）根据考核依据的主客观性分类：
考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类。
（三）根据绩效指标的性质来分：
绩效指标可分为特征指标、行为指标和结果指标。
（四）工作要项类指标和工作要求类指标
2.绩效考核指标有哪三大来源？
P59
1.企业战略规划与年度经营计划
2.部门职责与工作分析
3.绩效沟通与改进
第二节 绩效考核指标的设计
一、设置绩效考评指标的基本要求
（一）战略一致性
（二）内涵清晰明确
（三）可测量性
（四）独立性
（五）针对性
（六）本土化
二、绩效考评指标选择的方法
（一）工作分析法★
工作分析的实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务、要素的全过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件。
补充：
1.个人层面的概念
（1）要素：
指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位；
（2）任务：
指工作活动中围绕某一工作目的的一系列要素组合；
（3）职责：
指在个体工作岗位上需要完成的一个或多个任务；
（4）职位：
也称岗位，指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合；
（5）职务：
指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称；
（6）职业：
指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和；
（7）职业生涯：
指个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位，担任过的职位和所从事过的职业的系列的总和。
2.组织层面的概念
在组织层面对工作进行纵向划分，故而形成职级和职等两个概念。
（1）职级：
指同一职系中繁简难易程度，责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合；
（2）职等：
指不同职系间繁简难易程度，责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
工作分析法的主要内容有两个方法：
一是对员工职务进行说明，包括不同种类员工的工作性质、职务、责任，以及进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、与其他工作的关联程度等；二是对人员的要求。
包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等。
（二）个案研究法
比较常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。
（三）问卷调查法
问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。
（四）专题访谈法
（五）经验总结法
复习一下
1.设置绩效考评指标的基本要求有哪几方面？
P60
1.战略一致性；2.内涵清晰明确；3.可测量性；
4.独立性；5.针对性；6.本土化
2.绩效考评指标选择的方法有哪些？
P6163
1.工作分析法；2.个案研究法；3.问卷调查法；
4.专题访谈法；5.经验总结法
绩效指标权重与标准
权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的表现。
一、确定权重的原则★
（一）以战略目标和经营重点为导向的原则；
（二）系统优化原则；
（三）所有绩效指标的权重之和为100%；
（四）考核者的主观意图与客观情况相结合原则
二、确定权重的方法
（一）经验判断法
由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法。
这种方法的主要优点是：
决策效率高、成本低，非常容易操作；其主要缺点是：
主观性太强、客观性不够，对决策能力要求很高，权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满。
所以，这种方法通常适用于规模比较小、绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）。
（二）按照重要性排序法
按照重要性排序法对指标分配权重的操作过程是这样的：
对要赋予权重的几个指标，按照它们的重要性依次排列（一般是从最重要排到最不重要），然后分别给每个指标赋予一个相应的显示其重要性的分数，最终根据每个考评指标的重要程度得分在所有绩效指标整体重要程度得分之和中所占比重来确定各个考评指标的权重。
指标按重要性排序和赋予分数仍然在较大程度上受到主观臆测的影响，主观性较强，准确性不高。
（三）对偶比较法
对偶比较法是将各考评指标进行比较，然后再将比较结果汇总进行比较，从而得出权重的设计方法。
（四）三维确定法
三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法。
三维确定法认为，决定一个指标权重的主要因素有三个：
在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度、重要程度和紧急程度。
只有三者综合起来才能得出合理的权重系数。
（五）倍数加权法
（六）权值因子判断法
（七）层次分析法
三、绩效标准与绩效目标★
（一）绩效标准与绩效目标的联系和区别
1.两者的实现程度有所不同
绩效标准应该是员工可以达到的，若未达到此标准，则绩效无法让组织满意。
而绩效目标包括员工的工作目标和个人能力目标，其中，个人能力目标更具有激励作用与挑战性。
2.两者针对的对象不同
绩效标准是基于工作，而绩效目标则是针对工作者个人。
3.两者制定的时间不同
绩效目标是在绩效计划阶段设定的；而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的，通常由被考评对象与部门主管、人力资源管理部共同讨论协商后制定，它的实施主体是部门主管。
（二）绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的
四、绩效考评标准的类型
（一）定量标准与定性标准
定量标准一般是用具体的数字来描述期望达到的状态，是数量化的标准；定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准。
定量标准一般与工作要项及其“产生”的指标相对应；定性标准一般与工作要求及其“产生”的指标相对应。
（二）基本标准和卓越标准★
基本标准
就是合格标准，是对被考评者的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
是否能够达到基本标准方面的绩效信息，主要用于非激励性的报酬决策，比如，基本工资、岗位调整等。
卓越标准★
对被考评者没有做强制性要求，但通过努力，一小部分人能够达到绩效水平。
卓越标准的描述没有限度，是无止境的。
激励性的报酬，比如，额外的奖金、分红、职位晋升、潜力开发等。
五、设计绩效考评标准时的注意事项
合理的绩效标准应具备如下特征★
（一）绩效标准是基于工作而不是基于工作者
（二）绩效标准是被考评者能够达到的
（三）绩效标准应是考评双方所共知的
（四）绩效标准要尽可能具体且可衡量
（五）绩效标准有时效性
（六）绩效标准必须有意义
（七）绩效标准是可以改变的
（八）绩效标准要具有全面性
（九）绩效标准要具有独立性
（十）绩效标准要具有简明性
六、绩效考评标准的制定
（一）由谁来制定绩效标准
绩效考评标准应该在主管和员工双方沟通协调并取得一致认同之后再制定出来。
这样做的目的有两个：
一是希望让员工参与制定他们的标准，以减少将来在考评时双方可能产生的分歧。
二是通过员工参与来激励他们，让员工有较高的工作承诺，从而达到甚至超过标准。
（二）绩效标准应制定多少项
（三）从哪几方面考虑绩效标准
绩效标准可以从四个方面来考虑：
数量、质量、成本和时间。
（四）量化绩效标准和非量化绩效标准
绩效标准分为描述性标准和量化标准
1.描述性标准的制定步骤
描述性标准往往基于实际发生的事情或者行为，因此需要企业对日常发生的工作行为或事件有清晰的了解
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