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种企业盈利模型
本章附录：
22种企业盈利模型
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1．客户解决方案模型
利润0
时间
1.客户解决方案模型
为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。
对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
应用客户解决方案模式（customersolutionsprofitmodel）的着名例子是：
通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA（金融服务），和Nordstrom（零售业务）。
2．产品金字塔模型
价格
产量
2.产品金字塔模型
在产品金字塔模型（productpyramidprofitmodel）中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。
正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。
在塔的底部是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。
因为，这里产品可以起到“防火墙”的作用。
防炎墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。
3．多种成分系统模型
基本业务
派生业务
3.多种成分系统模型
在多种成分系统模型（multicmoponentprofitmodel）中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
4．配电盘模型
用户供应商
4.配电盘模型
在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。
这就会导致出现一种高价值的中介业务。
这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。
配电盘模型（lwitchboardprofitmodel）的重要功能体现在配电盘自身。
加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。
5．速度模型
成本
价格
时间
5.速度模型
在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。
随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。
速度模型（timeprofitmodel）正是反映了创新者的先行之利。
在速度模型中，利润来自于产品或服务的独特性。
超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。
应用速度模型的成功案例是英特尔公司。
英特尔在竞争中总是比同行先行两步。
其他可以应用速度模型的行业包括消费电器、金融产品的创新业务。
应用速度模型的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期。
因为，几乎全部利润都发生在产品发布后头几个季度。
6．卖座“大片”模型
收入
成本
项目种类
6.卖座“大片”模型
在制药、音乐出版、影视制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。
在这些行业中，各种项目的成本可能有5倍的差别，而项目收益可能有50倍的差别。
例如，一种药品的开发成本可能在亿到3亿美元之间，而药品带来的收入累计在5亿到150亿美元之间。
一部影视片的制作成本在亿到1亿美元之间，而收入在亿到5亿美元之间。
根据卖座“大片”模型（blockbusterprofitmodel），所有的利润都集中在“大片”项目上，收入也可能十分可观，足以超过开发成本数倍之多。
7．利润乘数模型
核心资产的应用
7.利润乘数模型
利润乘数模型（profitmultipliermodel0是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。
应用利润乘数模型最好的例子是迪斯尼公司。
迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。
米奇、美妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。
不管采取什么动工，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。
在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。
对于拥有强大消费品牌的公司为说，利润乘数模型是一个强有力的盈利机器。
一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。
当然，利润乘数模型的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户不有影响的领域。
迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。
品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。
8．创业家模型
原有的业务分拆出的业务
8.创业家模型
当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：
企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。
为了抵消这种消极力量，有些公司（例如ABB和软件库公司）重组自己，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。
应用创业家模型（entrepreneurialprofitmodel）的一个极端的例子是热电子公司。
该公司不断分析出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价负责。
同时，这种模型还释放了一种强大的力量――一种向上的激励。
新公司的管理人持有自己公司股权。
如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。
9．专业化利润模型
“万金油”型厂商专业化型厂商
9.专业化利润模型
在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油）型厂商盈利的数倍。
专业化厂商获利丰厚的原因是：
低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
专业化利润模型（specializationprofitmodel）的应用并不仅限于产品。
例如，HomeDepot公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。
HomeDepot的成功在于，它努力满足了一个特殊客户群的需求。
10．基础产品模型
设备/基础产品耗材/后续产品
10.基础产品模型
在许多应用基础产品模型（installedbaseprofitmodel）的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力。
这样的业务包括：
复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。
关键之点就是，建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。
11．行业标准模型
利润
市场份额
11.行业标准模型
行业标准模型（defactostandardprofitmodel）最引人注目的特征是它的规模收益性。
在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。
正像在网络经济领域，网络用户越多，网络的价值就越高。
于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。
应用行业标准模型的例子包括微软件、Oracle、美利坚航空公司的SABRE系统。
另一方面，在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。
12．品牌模型
其他产品品牌产品
12.品牌模型
多年来，应用品牌模型（brandprofitmodel）的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。
反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。
当客户愿意为这样的产品支付高介，品牌效应便转化成有形的利润。
由于品牌产品的价格大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人盈利的主要来源。
13．独特产品模型
100%
S
C
C
5年前目前
13.独特产品模型
当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。
图中“S”代表独特的产品，“C”代表普通产品。
在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。
可以应用独特产品模型（specialtyproductprofitmodel）的行业包括：
制药、专业化工。
这些行业的产品周期从8到15年不等。
随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。
于是，这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发的项目，准备明天的独特产品。
应用独特产品模型的杰出案例是默克、Hercules和3M公司。
14．地区领先模型
0
地区市场份额
14.地区领先模型
在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。
这样的行业包括：
上门医疗、食品店、零售门市部。
一家在美国处于领导地位的上门医疗公司案例说明了地区领先模型（localleadershipprofitmodel）的作用机制。
从这家公司的成本结构看出，发生的绝大多数成本是地区性的。
重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。
当它的300个分支机构都成为各个地区的领袖，就会呈现附图所显示的形态。
当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市的时候，显然有一种投资政策将会带来最高的回报。
这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝着地区领袖的方向转变。
另一个应用地区领先模型的经典案例是60年代的A&P公司。
当时，A&P公司在食品零售业务上是全国最大的公司之一。
而WinnDixie公司致力于在东南地区领先。
A&P在规模上比WinnDixie大得多，利润水平却低许多。
因为，A&P在地区不具有优势，特别是在WinnDixie处于支配地位的地区。
A&P的案例说明，当采用了一个不恰当的盈利模型时，企业所面对的风险。
A&P不仅没有得到全国份额，各个地区的份额也被削弱了。
A&P彻底调查了自己的基层商店的盈利状况。
然后，一个城市一个城市地关闭了不盈利的商店。
这样做降低了A&P在地区的市场份额，因而进贷、信息、后勤等方面也受到了选择的盈利模型背道而驰。
实施这种战略削弱了A&P的财务实力，公司最终被一家西德食品销售商Tenglemann收购。
尽管沃尔马特公司的萨姆·沃尔顿（SamWalton）的做法朴素，几乎没有一家企业的领导人像他那样清楚地了解自己企业的盈利模型。
萨姆·沃尔顿知道，在地区领先（即处于绝对的支配地位）比什么都重要。
地区领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。
他不受让沃尔马特成为全国性大公司的诱惑。
相反，他的方法是一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”。
这种对地区领先战略的看重，以及对战略的有效实施，使得沃尔顿的利润不论在附近地区还是边远地区都比同行高出几个百分点。
这些高出的利润为公司提供了额外的资源，支持公司在30年以来获得了20％以上的增长速度。
按照沃尔顿的方法，是盈利支持了增长，而不是增长导致了盈利。
在零售店层次，可以试验各种设计，只要盈利就可以采用。
零售店并不是只管经营。
近期的一个应用地区领先模型的突出案例是Starbuck’s公司。
不是遍地开花地发展业务，从而疏于管理，Starbuck’s公司一个一个地建立了自己的地区优势。
首先是占领西雅图，然后是芝加哥，接着是温哥华。
Starbuck’s认识到它的优势是地区性的。
包括后勤支撑、方言、招募员工。
Starbuck’s利用这些优势来增加自己的盈利，而不仅仅是企业规模的扩大。
15．大额交易模型
收入
成本
交易合同标的额
15.大额交易模型
在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样速度增加。
利润集中在大额交易上。
这样的例子包括投资很行业务、不动产经营、长距离航空运输。
按照大额交易模型（transactionscaleprofitmodel），控制大额交易的公司将得到最多的回报。
因此，关键是识别这些客户并投资于这些客户。
在投资银行、不动产、商业贷款、长距离运输、长途旅行等行业，营业收入随着交易量的增加而增加，但成本并不同样速度增加。
所以，小额交易的利润也少。
而超大额交易的利润可以达到收入的90％。
在这样的行业，“经验曲线”的作用不大，甚至完全不起作用。
“相对市场份额”也不像开展大额交易业务的能力那样重要。
对两家市场份额相同的企业，一家有100笔小额交易，另一家只是5-6笔大额交易，两家的盈利水平肯定不会一样。
后者的盈利将会是前者的数倍。
应用大额交易模型的一个杰出例子是70年代早期的摩根士丹利投资银行（MorganStanley）。
摩根士丹利在这一时期的突出业绩并不是来自于它在整个投资银行的市场份额，而是来自它在《财富》100家公司业务份额的优势地位。
《财富》100家公司拥有最大规模的金融交易。
对于摩根士丹利来说，处理一笔1亿美元融资的成本并不比处理一笔500万美元的融资的成本高出多少。
而两项融资手续费的差异却是巨大的。
毫无疑问，摩根士丹利的竞争对手要拼命争夺《财富》100家的业务。
这里正是大额利润所在。
在风险投资行业，有几家基金一直在建立自己的市场地位，去争夺最好和最大的交易。
资本市场里大额交易的好处也适用于运输市场。
长途运输比短运输更为有利可图。
长途飞行比短途飞行更为有利可图。
其原因在于，每英里的实际成本并不像收入增长得那样快。
将业务集中于长途海运的公司将比它们的同行做得更好。
英国航空公司（BritishAirways）从前业绩不佳，一直努力开拓长途空运市场。
这种注重大额交易的战略转变使公司获益匪浅，即使在经济萧条中仍然有利可图。
16．价值链定位模型
16.价值链定位模型
在许多行业。
利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。
在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。
在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。
对一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。
在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款但保等下游业务，而不是总装或销售。
按照价值链定位模型（valuechainpositionprofitmodel），把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
17．周期利润模型
价格
美元
成本
生产能力的利用状况
17.周期利润模型
许多行业都具有独特的和明显的周期性，比如化工、钢铁、设备制造等行业。
在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。
于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。
按照周期利润模型（cycleprofitmodel）的解释，有些公司比其他公司业绩更好。
丰田公司认识到其业务受到业务周期的制约，长期致力于降低企业的盈亏平衡点，取得了比别人优异的业绩。
丰田无法改变行业周期，但可以在了解周期的基础上优化自己市场地位。
周期利润模型还可以用于改善企业的销售收入。
例如，道氏化学公司（DowChemical）就掌握了在周期不同阶段的定价方法。
当生产能力达到满负荷进，道氏化学首先提高价格；当生产能力利用不足时，道氏化学滞后降低价格。
虽然企业盈利水平受到行业周期的制约，但管理得法可以带来一种成本或定价优势，从而对企业盈利水平带来很大影响。
18．售后利润模型
基础产品后续产品和服务
18.售后利润模型
在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。
当发现利润已经迁移时，企业不得向下游去寻找新利润来源。
通用电气是一家应用售后利润模型（after-saleprofitmodel）的绝好的例子。
通用电气在它的航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资业务，以便从这里的客户得到更多的价值。
尽管售后利润模型与基础产品模型较为类似，但二者存在根本区别。
一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模型得到好处。
例如，软件库公司虽然没有计算机方面的基础产品，但通过它的子公司Kingston向个人计算机用户出售附加存储器，得到了很高的利润。
19．新产品利润模型
产量
时间
19.新产品利润模型
新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。
新的高利润产品推出之后，发展将会很快。
一旦产品成熟了，利润就会下降。
一个经典的例子是个人计算机行业。
桌面计算机市场已经成熟从而无利可图。
位于S曲线中部的手提计算机仍然有利可图。
位于S曲线底部的服务器最为有利可图。
康柏公司的大部分利润来自它在服务器市场的领先地位。
其他适用新产品利润模型（newproductprofitmodel）的行业包括：
汽车、复印机、机械设备、乐器制造。
在这些行业，产品周期从3到7年不等。
取胜的关键是，时刻准备将投资转换到下一代主导产品，并取得领导地位。
下一代主导产品是指，那些能够最恰当地满足客户当时最重要需求的产品。
20．相对市场份额模型
相对市场份额
20.相对市场份额模型
在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为盈利。
由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。
较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。
相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市场份额。
按照相对市场份额模型（relativemarketshareprofitmodel），相对市场份额越大，企业越能够盈利。
21．经验曲线模型
经验积累
21.经验曲线模型
经验曲线模型（experiencecurveprofitmodel）是指，当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。
与没有经验的企业相比，一个积累了许多专门经验的企业更多地盈利。
22．低成本企业设计模型
常规的企业设计低成本企业设计
22.低成本企业设计模型
你总是能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。
你可以采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。
纽科公司在钢铁行业应用低成本企业设计模型（low-costbusinessdesignprofitmodel），使小型钢厂战胜了大型综合钢厂。
西南航空公司应用低成本企业设计模型，用“点对点”空运模式战胜了“辐射”空运模式。
戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。
面对采用低成本企业设计的供应商，重视常规方式和经验积累的供应商总是处于劣势。
如果企业设计不正确，再多的经验对你也帮助不大。
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