麦当劳国外市场进入模式分析.doc

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麦当劳国外市场进入模式分析

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麦当劳企业背景：

1940年，麦当劳兄弟在美国加州开设了第一家快餐厅，这也就是当今全球快餐业霸主麦当劳的原型。

1955年，麦当劳品牌创始人雷·克罗克开设了世界上第一家麦当劳餐厅。

1967年麦当劳在加拿大开设了它的首家国际餐厅，正式开始了它的国际化征程。

如今，麦当劳已经成为全球最大的快餐连锁企业之一，在世界120多个国家中共拥有32000多家餐厅，年营业额约270亿美元，象征麦当劳的巨大金色拱门标志几乎分布在地球的每一个角落，麦当劳成为快速、方便、清洁和优质服务的代名词。

麦当劳和可口可乐一样俨然成为美国产品、美国企业、美国生活方式甚至是美国文化的象征。

特许经营模式：

麦当劳的快速扩张和它采用的直营加特许经营模式有关。

所谓特许经营即是授权方授予购权方或加盟方独立经营的特许权。

所授予的权利可以包括店名、产品、经营管理和营销技术、商业研究成果等。

特许经营模式中，授权商一般不对特许企业投入资金，加盟商向授权商购买特许经营权，并按约定比例每年向授权商支付年金。

加盟商拥有销售、人事和分配权，但经营决策权高度集中在总部，授权商有义务向加盟商提供经营及销售的相关技术并加以指导。

特许经营模式能够更好的应对目标国市场环境的不确定性，规避可能存在的市场限制，更适应目标国的文化，因此降低经营的风险。

同时特许经营模式也在很大程度上减少了连锁企业的资金和市场费用的投入，能够将更多的资源投入到品牌运营、产品研发和特许经营管理中。

餐饮业是最适合特许经营的五大行业之一，餐饮业的特许经营操作简单，市场广阔。

餐饮业提供的产品和服务相对容易标准化，因此也就更容易复制。

根据美国中小企业局调查显示：

同样是经过5年的经营，加盟餐饮企业连锁店经营的成功率高达80%，而自行开店的成功率仅为20%。

因此，无论是加盟者还是急于扩张规模的连锁企业来说，面对如此之高的成功率，积极采用特许经营的模式就毫不奇怪了。

麦当劳独特的特许经营模式：

采用特许经营模式进行扩张的企业很多，但为什么只有麦当劳在全球取得了如此巨大的成功呢？

麦当劳并不是餐饮业特许经营的发明者，但通过它长达四十余年的攻城掠地，成为全球最早、最好和最充分运用特许经营的公司之一。

麦当劳的特许经营模式有着自身鲜明的特点。

在授权加盟的过程中，麦当劳更加强调品牌、商标、经营模式和店铺设计等以知识产权为核心的特许方式。

麦当劳公司在土地和建筑中投资，特许经营者则在商标、装修和设备上投资。

麦当劳公司通过授权加盟，向符合条件的加盟者收取首期加盟费，并通过特许经营的系统按营业额的百分比向加盟者收取租金和特许权费，加盟者则通过经营餐厅赚取利润。

麦当劳所认为的理想加盟者的条件如下（以中国市场为例）：

1、对于麦当劳的品牌有强烈的认同感，并愿意将麦当劳作为唯一的事业；

2、具有追求卓越的精神，成功的商业经营经验，良好的企业管理经历、不同的行业专长；

3、愿意在经营期内全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴；

4、申请人本人愿意花

9-10个月的全职（或者更长时间的兼职）投入并完成特许经营前训练和评估；

5、没有犯罪及破产记录，忠诚正直的品德操守；

6、具备申请特许经营麦当劳餐厅足够的财务条件：

个人至少拥有200万现金或等同现金的股票、债券、房屋等可以变现的资产。

可以看出，麦当劳非常注重加盟商的选择，对加盟商不仅有资金、经验的要求，还有价值观、认同感的要求，期望通过这些相互之间的认同，与加盟商建立相互制约、共存共荣的合作关系。

麦当劳在处理总部与特许分店关系上非常成功，首先麦当劳收取的首期加盟费和每年的特许费包括房屋租金都很低，大约是营业额的18%，减轻了各分店的负担；其次是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；第三是麦当劳总部不通过向加盟商直接出售设备及产品的方式来牟取暴利。

麦当劳通过与专业供货商签订合同，由它们向各个分店直接送货。

麦当劳坚持的是“互利互惠、放水养鱼”的合作原则和“加盟者先赚钱，连锁盟主再赚钱”的服务理念。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。

这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。

例如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是美国一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的；“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者在1996年创立、后被总公司采用的。

另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

麦当劳的经营之道：

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。

由于加盟者一般都没有足够的资金支付高昂的土地费用和建筑费用，通常也无力争取贷款。

麦当劳公司就负责代替加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。

这是麦当劳公司收入的主要来源。

这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。

这种房地产经营策略，实际上是把债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。

这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对加盟者的管理。

资料表明，至上个世纪80年代中期，麦当劳已有的的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房主承租的。

因此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。

麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

麦当劳的标准化产品不仅仅是汉堡和薯条，它创造性的把特许经营模式本身也转变为一种标准化产品，从而进行了快速的复制，使麦当劳在全球取得了极大的成功。

麦当劳还有一个标准化产品就是它著名的麦当劳手册。

麦当劳吸收了现代化工业大生产的经验，比如流水线作业、团队协作、配件标准化，从而使世界各地数万家麦当劳餐厅的店面、产品、服务、管理等高度一致，保持了始终如一的高品质。

麦当劳手册树立了简单化、专业化、标准化三大原则，获得其它同类餐饮企业难以企及的巨大利润。

简单化就是将一切作业流程尽可能化繁为简，尽可能减少由于经验因素带来的对经营的影响。

连锁系统大都极其庞杂繁琐，财务、物流、采购、信息等任何一个环节所出现的由于经验因素都会给最终产品和服务带来不确定影响。

将各个系统都变得简单明确，“人人会做、人人能做”，就能够提高效率。

专业化不仅是指在总部和各加盟店将一切工作尽可能进行专业化分工，还指在物流、采购、仓储、促销等环节中尽可能进行专业化的分工。

标准化不只是产品标准化，还包括作业标准化、形象标准化等。

麦当劳强调提供服务的最高标准是是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC&V原则。

QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。

麦当劳的国外店也大量提供符合当地口味的本土化产品，这并不影响麦当劳始终提供标准化产品的理念，而是在国际化战略中所表现出的适应目标国文化的一种灵活性改变。

这些本土化产品也极大的丰富了麦当劳的产品线，满足了世界各地顾客的口味需要，况且这些本土化产品本身同样也是符合麦当劳标准化作业的产物。

麦当劳的全球化

麦当劳国际分公司是麦当劳进行国际业务的决策机构，主要负责把麦当劳公司的分店像播种一样撒向全世界。

但在国际化的初期，麦当劳采取了一种更加谨慎稳重的市场进入模式，也就是“瀑布模式”。

麦当劳国际化进程首先是从和美国文化背景相似的加拿大开始的，其次是欧洲市场。

欧洲市场与美国国内市场大体相当，但在个别国家也遭遇到挫折，比如在荷兰，麦当劳一开始也像在美国本土一样把餐厅建在郊外，但他们很快发现荷兰人的饮食习惯和美国人不同，后来他们很快在市中心区建立起新的麦当劳餐厅，起到了很好的效果。

在波兰，麦当劳雇佣了大量的当地员工，并逐渐取代了市场进入初期雇佣的外国员工，这一措施被称为“日落计划”，雇佣的本土化逐渐成为麦当劳海外发展的一项策略沿用至今。

在亚洲市场，麦当劳做出了更多的改变，比如卫星店、容客很少的迷你店就是适应像日本、新加坡这些人口密度大、寸土寸金、房租极高的市场而出现的。

在亚洲市场上，麦当劳在进入的初期更喜欢采取合资经营方式，而不是像在美国和欧洲那样较多的开设直营店，这部分是由于他们采取了合营模式进入了亚洲的第一站——日本，并获得了极大成功的缘故。

麦当劳在中国的发展

1990年，麦当劳在深圳开设了它在中国大陆的第一家餐厅，比它的老对手肯德基的北京餐厅晚了两年。

1992年，在积累了一定运营经验后，麦当劳才迟迟进入北京市场，开设了在北京的第一家餐厅，同时也是麦当劳全球最大的餐厅。

进入中国十余年后，麦当劳终于在2003年8月于天津首先开展特许经营业务。

随着中国经济的飞速发展，麦当劳在中国内地的市场也经历着迅猛的扩展。

如今麦当劳在中国内地的二三线城市中积极进行特许经营的加盟连锁活动，但在竞争更为激烈的一线城市则大多以直营为主。

现在，麦当劳共有670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。

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小结：

麦当劳在全球市场的大肆扩张靠的就是它自己独特的特许经营模式。

这种特许经营模式巧妙的将投资人的资金和创业热情的与麦当劳成熟的品牌，产品，服务体系以及经营模式进行了结合。

从而在全球各地开出了一间间的麦当劳特色餐厅，为麦当劳争取到了利润的最大化。

1麦当劳特许经营模式是一种创新的融资模式。

麦当劳虽然购置或租赁了开办店面所需的物业，但是这都可以视为投资，可以通过对加盟者征收租金来获利。

开店所需的其它风险性投资比如产品，设备却由加盟者来负担。

2麦当劳从来没有放任加盟商自生自灭，而是牢牢掌握了这种特许经营模式的主动权。

首先麦当劳对加盟店物业的所有权就可以很好控制加盟商。

其次麦当劳从一开始就指导加盟商的经营管理和销售甚至对经营者进行直接培训。

3在麦当劳的特许经营模式下，麦当劳，加盟商以及供货商一起组成了有机的生态圈。

互相促进，共同发展。

麦当劳在其中只起到指导和监督的作用，而不会以大欺小，自损商誉。

4麦当劳也从来没有放弃自主经营的直营模式。

首先这样可以起到示范作用，其次可以保证一部分最稳定的收入来源。

5麦当劳的特许经营模式也促使麦当劳迅速扩张，打开广阔的市场，规避了自主开店的经营风险。

将最大的精力投放在品牌维护，产品研发等核心竞争力的发展上来。

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