论全面加强项目成本管理.doc

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论全面加强项目成本管理

储晋

（江苏省建筑工程公司210015）

【摘要】从项目成本、劳务队伍、材料管理、机械设备、过程控制、工程索赔和项目管理者等各方面论述了如何切实全面加强项目的成本管理。

【关键词】经济合同管理效能招投标租赁过程经营索赔培训

项目成本管理，是不少建筑施工企业转换经营机制和转变新的经济增长点的出发点和落脚点。

下面结合施工实践，对如何全面加强项目成本管理谈一些粗浅看法。

一、抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测、预控，这就是我们常说的“先算后干”。

工程承包一旦签约后，公司和项目部同时开展施工图的二次预算和施工预算的编制工作，另外还编制工程的施工总任务单和所需机械台班。

这些施工图预算、施工预算、总任务单及机械台班都是分系统分部位编制的，然后根据上述的数据进行对比、校对、校正后，再结合现行、当地的人工，材料、机械的市场价，测算出工程总的实际成本。

这样将工程的经营风险和利益不推给项目部。

在项目的各项成本测算出来以后，公司与项目部签订承包合同，这就是我们常讲的“扛着指标去干活”。

在承包合同中，对项目的目标成本、成本降低率、资金上交比例以及对工程的工期、质量、安全、标准化现场、服务以及综合治理、QC小组活动,贯彻ISO9002质量标准等许多方面都有详实的约定。

通过合同的签约，保证项目部和公司在管理方面职、权、利分清，互不越位，互不干扰，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，从而保证项目管理有条不紊，秩序井然。

当然，项目经济技术承包合同签订以后，公司不能“以包代管”，还必须定期检查监督考核责任合同的履行情况。

二、选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业自我操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。

为了满足项目的劳动力需求，必须选择、使用一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分承包方。

劳务分承包实施招投标制。

公司成立招标领导小组，公司分管的副经理任组长下设评委库，评委由项目经理、劳资、施工、质安等人员组成，制定招标文件，明确招标的范围、内容、标准、资质等，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书及资信确定中标单位，然后根据招标文件、投标文件及中标单位的承诺签订分包合同。

劳务分包从发标到签约自始至终是在公平、公正、公开的情况下运行，杜绝暗箱操作。

按照ISO9002标准要求，每季度公司相关部门对所有劳务分承包方进行考核，将那些管理粗放，技术素质低下，相互配合协调较差的队伍从合格劳务分承包名册中清除。

加强劳务资金的集中管理很重要。

项目部每月对劳务队伍的当月完成工程量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工部门，施工部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完工作量报表进行核对，报财务部门。

财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务款的额度，报公司经理审批。

工程中发生变更的劳务增加账，如没有经济签证单，公司对这类劳务增加费不予确认。

项目部杜绝分包合同以外的诸如点工、杂工等费用的发生。

通过劳务分承包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业自我操作层的活力，变以前“要我干”为“我要干”。

通过承包，极大地调动了职工的积极性，同时也推动了项目部管理层管理水平和管理效能。

如果材料、设备、技术以及与其它工种的配合等许多管理协调工作不到位，影响了班级生产安排，工人就得找项目部“算帐”。

项目部为了保证人工费的控制，就得将许多管理工作做得细致一些、超前一些、周全一些，这样客观上也促进和提高了管理人员的管理水平。

三、加强材料管理是项目成本控制的重要环节

民用项目工程,材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本的控制尤为重要，如果对材料管理工作疏忽，那么项目成本管理就无从谈起，材料的管理必须是全方位全过程管理。

首先，工程从中标以后，公司和项目部就组织施工技术人员编制施工预算，经过审核，批准后的施工预算作为项目部编制材料需求计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。

施工预算报材料部门，由材料部门根据采购中心的库存和其它项目部的库存情况编制物资采购计划和资金使用计划。

项目部在施工过程中如发生超额用料，施工员必须有甲方和监理签发的施工变更单及变更部门的施工预算方可领用。

强化材料计划的严肃性。

公司建立材料采购中心，材料采购实施招投标。

各项目部的施工预算中的一、二类材料由项目部办理委托书交采购中心由采购中心采购，三类消耗性地材由项目部自行采购。

项目部采购时实行“总量定货、分批采购”避免积压和浪费。

公司采购中心由分管材料的副经理、材料部门负责人、材料计划员、采购员、财务部门负责人、项目经理、项目部核算员等组成。

项目部的委托书中对所委托采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均予以约定。

四、施工机械设备实行租赁制。

项目施工用的机具设备全部实行租赁制，公司设设备机具租赁中心，机具设备管理、维修、经济往来执行租赁管理制度。

五、加强工程的过程经营，提高索赔质量，增加经济效益。

近几年来所承接的工程项目，大部分是“降级、优惠、压价”，往往是亏本中标的。

在努力干好这些工程的同时，要力争做到既要创造社会效益，更重要的是获得经济效益。

提高经济效益的两个方面一是降低成本，二是增加工程收入。

而增加工程的收入，其主要途径是加强索赔的管理，因此一个项目的索赔工作好不好，直接影响工程的盈亏。

预决算工作谁是施工员谁就是预决算员。

这样运作可以保证项目上发生的变更增减不致遗漏，但是,同时也存在着一个问题，施工员的业务水平参差不齐，因此，加强业务学习，提高索赔技巧非常重要。

项目部人员首先抓好业务学习，对招、投标文件、合同进行学习，做到正确、全面地理解有关内涵，再就是对当地的基本建设文件法规进行学习，对定额文件做到全面理解。

二是加强施工方案的编制。

一份成功的施工方案，业经业主确认，将会给工程带来一定的经济效益。

三是变被动为主动。

许多业主在洽商变更时，不是在口头上就是在会议上要求变更，他们往往很少发出书面通知。

为了执行业主的指令，根据业主的指令，先作出书面核定单，交业主签字后再施工,这样做，一能积极配合业主工作，二能从自身的角度出发，写出核定单，极大地维护自身的利益。

公司经理、施工科长负责全公司的索赔工作，项目部技术负责人为索赔工作责任人。

四是加强竣工结算工作的管理。

工程接近竣工阶段，项目部便着手结算的编制工作。

竣工结算要与中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行比较，以寻找竣工结算的漏项。

施工员的竣工结算报项目经理和技术负责人审核，经项目经理审核的结算须报施工科复核，经复核的结算要报公司经理室批准，批准后的结算方可报送业主审核。

通过四个环节的把关以后仍不放松，施工部门会同项目部全过程、全方位地参与同业主的审核工作。

如此的报审过程，确保了竣工结算的准确性、完整性、从而确保结算质量。

六、要注重对项目经理的培训。

以项目经理为代表的项目管理人才的素质很重要，如果这层不到位，项目成本管理就会在低水平上徘徊。

要组织内部交流学习，注意向先进的同行业学习的同时还要加强对项目经理的专业培训，不断提高项目经理的管理水平。

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