普药市场开拓与渠道建设.doc

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安徽农业大学

毕业论文（设计）

论文题目普药市场开拓与渠道建设

姓名_______________学号______

学院____专业

指导教师职称

中国·合肥

二oo五年6月

摘要

通过对这一特殊商品特性的把握，以及在药品公司实习中所了解的业内情况及案例，判断普药通路的建设和可行性，并提出四种营销通路模式，运用精益化营销理论判断现有普药营销误区，最后提出自己对普药的市场开拓策略的见解。

关键词普药,渠道建设,精益化销售,价值分享,市场开拓

目录

一、普药及其市场整体状况…………………………………………

（1）

（一）普药及其特点……………………………………………………

（1）

（二）普药市场及销售通路概况………………………………………

（1）

（三）普药的市场潜力…………………………………………………

（1）

二、普药营销通路创新………………………………………………

（2）

（一）寻找个体代理商…………………………………………………

（2）

（二）走大流通渠道模式………………………………………………

（2）

（三）自建多级通路网络模式…………………………………………（3）

（四）专做连锁药店渠道网络模式……………………………………（3）

三、普药的精益化销售和价值分享………………………………（4）

（一）提高业务员的工作效率…………………………………………（4）

（二）精益化营销：

需要新型赢利模式………………………………（4）

（三）从深度分销到精益化营销………………………………………（4）

（四）渠道设计的关键是价值分享而非利益分享……………………（5）

四、普药的市场开拓策略新思维…………………………………（5）

（一）渠道促销开拓法…………………………………………………（5）

（二）普药的品牌营销拓展法…………………………………………（6）

（三）商企合作普药市场拓展法………………………………………（7）

（四）普药上山下乡推广会市场拓展法………………………………（7）

（五）住店促销开拓法…………………………………………………（8）

五、结论…………………………………………………………………（8）

参考文献……………………………………………………………………（9）

致谢…………………………………………………………………………（9）

普药市场开拓与渠道建设

一、普药及其市场整体状况

（一）普药及其特点

普药是指OTC药品和在临床上已经广泛使用或使用多年的常规药品，专利过期药品。

普药的一些共同特征如下：

如技术含量低，疗效和生产技术上都没有显著特点和优势，容易仿制。

品种多、目前大约有万余种药品大多是普药；因此同一品种生产厂家众多，市场竞争激烈，还有很多厂家有生产批文，产品进入市场比较容易。

档次低，包装差、剂型普通、价格较低，竞争集中在价格竞争上。

临床上已经形成固定的用药习惯。

经过长期的市场销售，消费者已经认识，因此无需广告，消费者也能接受。

区域性较强，由于价格低，运输成本高，远销量一般不是很大，每个省都有为数不少的厂家具有相同的品种批文。

（二）普药市场及销售通路概况

普药市场多在二级市场、二级以下县乡镇农村市场。

通路多是传统计划经济遗留下来的四级药站改制过来的医药公司和各地药市是原来普药主渠道。

我国药品消费结构存在着明显的城乡差异和地区差异，用药结构的不平衡是普药存在发展的基础。

主要从OTC零售渠道销售到消费者手中，消费者自主购买比例较大，这与新特药和处方药走医院渠道明显不同。

目前我国普药消费占据了药品消费的绝大部分。

目前国内很多企业的普药销售还停留在粗放管理阶段，缺乏深层次挖掘，缺乏对新销售理念和方法的积极尝试，销售模式多为自然销售，依靠传统的商业调货，尽管近几年厂家也有意识开拓市场，但大体上来说厂家基本还是坐商，较少有厂家进行异地市场拓展与促销广告活动。

（三）普药的市场潜力

据调查，普药在美国市场占到了52%，欧洲市场占到了60%，而在我国则占到了90%。

2003年，全球普药增长幅度高达40%。

同时，由于我国政府确立的是“低水平、广覆盖”的医保原则，这给我国普药消费提供了极大的成长空间。

因此，在很长一段时间内，普药的发展潜力仍然很大。

另据有关资料报道，发达国家人均药品消费约300美元，中等发达国家为40－50美元，我国不足10美元，“十五”期间，农村药品消费需求有可能达到15％的增长幅度，即由现在的人均12.5元增加到2005年的25.30元左右。

2005年人均药品消费水平将比“九五”期末增长1倍；消费总额增加约110亿元。

预计到2005年，全国药品需求将达到2180亿元，比2000年净增940亿元，“十五”期间，我国药品需求年平均递增幅度有可能达到12％。

[1]

二、普药营销通路创新

（一）寻找个体代理商

普药的特点决定了其代理商中个体较多，且个体代理商作为渠道是可行的，普药因为消费者接受，市场无太多风险，无非就是利润多少问题、价格高低问题，而且做普药销售代理需要的资金少，市场较为分散，个体代理商就是分散在全国各地，普药因为不怕没人要，许多个体代理商就敢于现款要货。

可以通过医药营销杂志广告、各种医药招商网，各级各类药交会来寻找代理商。

这一方法可行的另一个原因是中国普药主体是农村市场，而中国农村太广阔了，东方不亮西方亮。

货运成本问题可以考虑设立中转仓来解决。

但关键问题在于对代理商的管理。

客户管理已成了现今某些厂家医药代表的“软肋”，单一的带金销售使得他们的销售技巧和客户管理经验非常贫乏，已完全不能适应现今已经悄然变化的市场环境，面对失去的“奶酪”，变的无所适从。

客户管理并不仅仅是为了提高工作效率，更不是为了作秀以博得他人的喝彩，而是适应现今企业从考虑“成本”和“利润”转向思考“客户满意度”，从4P（产品、价格、通路、促销）转向4C（消费者Consumer、消费者满足欲求或需要的成本Cost、消费者购物的便利性Convenience、沟通Communication），从传统营销转向IMC（整合营销传播，IntegratedMarketingCommunications）的必要营销手段。

客户管理的核心是客户关怀，只有在这个主体下，客户管理才会取得更好的成效。

[2]

其实，人是有感情的动物，我们每个人都需要关怀，也许面对不同类型的客户，你需要不同的形象定位：

在治学严谨的主任你是谦恭的学生、在斤斤计较、注重利益的客户面前你是精明的商人、在感情细腻的女医生面前你是细心的朋友，但有一点请勿忘记，时刻关心你的客户，通过积极交流和非语言沟通（副语言、表情、目光、体姿、等）让他（她）感受你的关怀以后让他意识到你的产品将给他（她）的病人以关怀和爱护并感染他身边的每一位医生。

由于中国的医药代表除了医学传播外还担负着销售的任务，这是中国的国情决定的，所以请时刻牢记，销售的真谛并不是说服对方接受产品，而是创造销售的氛围，打个比方，如果有人掏出50元钱说：

“这张50元的钞票我愿意1元钱卖出，谁愿买？

”估计没有人要马上跳出来要买，都会等几秒钟，看看别人什么反映，看到别人举起手时，才怯生生的举起自己的手。

这很正常，因为我们的常识告诉我们，只有傻瓜才会象那个人那样做生意。

但是，如果有人敢在同样情况下冒险，我们贪婪的小手就会举起来了，我们习惯于跟随别人。

别人举手越快，需求越强烈，我们跟的也越快。

换而言之，我们对任何物质价值的判断，都不是来自物质本身，而是根据对这种物质需求的程度而定。

所以抛开其他，从这个角度考虑，客户关怀也正可以营造一种特殊“购买”的情景。

通过这些，我们可以发现，客户关怀可以维护客情关系，可以体现产品对患者的关怀，可以营造一种购买的情景，从而实现客户管理的目的——营销目标。

（二）走大流通渠道模式

典型的全国性大流通医药公司有九州通、双鹤、西部医药等，这些公司都是采用快进快出的快批模式。

九州通在全国已有7家分公司，湖南双鹤的配送点已经覆盖了整个湖南省的地级市及一些较大的县。

经过激烈的竞争，目前各省都已慢慢形成了大批量走货的药品流通公司，有些还不在省会城市，象河北刑台、山东临沂等地都有大的药品快批公司成长起来。

快批的模式对于新特药尤其是没有广告的新特药是做不了的，只有对普药才是好的渠道。

选择这一模式，对于串货问题则较难控制，好在普药较少有串货的说法，大家基本上都是在拼价格、质量、服务和流通速度。

对于一些无力开发市场的中小厂家，和这些公司联手不失为一种较好的渠道选择模式。

（三）自建多级通路网络模式

对于有实力和有长远打算的厂家，可以采取派人员到各个省市地区去，以省为管理单位，组建自己的销售队伍和销售通路网络。

为销售上量，一般不找省级总代理商或者经销商，每个城市选择根据经销商覆盖情况，选择2-3家，他们各自是覆盖城市零售网络的经销商、覆盖周边县乡镇的经销商、覆盖医院，尤其是企事业多为医院的经销商等。

这样的模式是典型的多头分销，但由于没有总经商，渠道扁平，因此差价空间大，建立其网络并非难事。

这一模式成功的关键有要具备以下四点：

一是销售队伍的人员素质、能力、态度没有问题，再加上较好的激励机制，二是避免价格战，一定程度上控制好串货。

比如通过流向单来核算不同市场的消化量，当然对于没有终端工作的企业，这一问题也就不存在了。

三是品种要多，单一普药由于普药价格低，操作空间不够，较难拉起一个营销队伍，也就无法实施这一渠道模式。

四是市场开拓期各医药公司及一些较大的终端销量都不够大，市场有个培育期，此时应该设立中转仓，可以租用医药公司仓库，这样可以及时小批量送货。

很多厂家都是没有办法做到小批量送货而无法开拓市场的。

（四）专做连锁药店渠道网络模式

目前我国的医药流通行业，变局最大，城市中存在两类连锁药店：

一是一般的各种连锁药店，二是各类平价药品连锁超市，比如老百姓名下的平价药品连锁超市已经达到24家。

在无论是在省会、直辖市还是二级城市中，医药零售的主渠道已经是各类连锁药店，个体药店随着今年年底的GSP认证期限，关停并转则是必然，城市中药品消费照样有层次，对于广大工薪阶层，普药仍是他们必不可少的选择，因此，你如果不愿在药市和农村市场上进行价格混战，你就可以选择只作城市的OTC渠道，即只作连锁药店。

这一渠道模式的可行性在于连锁药店都有采购部，可以直接采购，去年湖南老百姓还与多个厂家直接达成采供同盟，二是传统的连锁药店大都是从某个医药公司配货，得到的产品价格空间都较小，厂家直接供货具有一定的价格优势。

对于一些和知名品牌成份完全相同的普药，这是一个很好的选择，因为连锁药店经营品牌药一般都是从经销商处拿货，扣率大多在75%-95%之间，利润水平极低，而不知名品牌同样的产品50%-70%的扣率即可从厂家拿到产品，连锁药店利润高，自然有动力。

这一模式的问题是回款周期和铺底货问题，连锁药店大都没有现款现货，而且大都压批结款或者压几批才给你回款。

一般也都要铺底货。

三、普药的精益化销售和价值分享

（一）提高业务员的工作效率

企业需要建立一种体制，解决业务员精益化营销的问题。

对业务员而言，效益是一个长效目标，而效益却与每天的工作相关。

企业不一定要业务员辛苦的工作，而是要高效的工作。

这就需要业务员从精益化营销的角度反省自己每天的工作，更需要管理人员提供精益化营销工作的指导。

具体做法：

业务员每天晚上通过电话向主管上级汇报当工作，并由主管对工作有效性进行评价，主管详细安排业务员第二天的工作，并对工作要点做出提示，对业务员的汇报和主管的指示，双方都做出详细记录，更高级别的管理者巡视市场时，只要拿出记录，就能对业务员和主管工作的有效性做出评价。

管理者能够及时对业务员工作的有效性进行指导和校正，是实施精益化营销的有效保证。

（二）精益化营销：

需要新型赢利模式

传统赢利模式和理论基础是“规模经济”理论，销量越大，成本越低，利润越丰厚，即使薄利多销，仍然能够实现利润增长。

A小批量产品群赢利模式在规模经济时代，营销界形成一种惯性思维，即以销量判断产品是否成功。

在规模不经济时代，必须形成一种新的思维习惯：

有些产品销量扩大是失败。

因为销量增加可能意味着赢利能力下降。

当企业的主导产品取得市场突破时，必须围绕主导产品扩大小批量产品的品种，最后可能形成主导产品占80%的销量却只贡献20%的利润，小批量产品只占20%的销量却贡献80%的利润。

B产品结构赢利模式一个行业首先成熟的是低端大众产品，低端消费者对价格的敏感性，决定了低端大众产品很难担负为企业赢利的目标。

但是，低端大众产品由于销量大，可以承担诸如扩大规模、分摊费用、打开通路、养住人员等任务。

因此，不应该对低端大众产品提出过高的赢利要求。

（瘦狗）比如：

一般普药。

当固定成本和费用被低端大众产品分摊时，中端产品的毛利就成为净利。

因此，当低端产品打开市场时，必须加速培育中端产品。

中端产品的市场容量决定了它既能产生足够的现金流，又能产生利润，是主要的利润源（现金牛）比如：

独家代理的普药品种。

高端产品是典型的小众产品，消费群决定了它的销量小，毛利高。

对于专注于小众市场的企业来说，只要培育出足够的品牌形象，高端产品的赢利极为丰厚。

（明星）比如：

新特药。

[3]

C新产品赢利模式当老产品由于价格透明，价格下滑，赢利能力不断下降时，新产品却比较容易获得定价自由度。

大多数企业新产品上市时采取价格“高开低走”的策略，为新产品提供了较大的利润空间。

因此，有节奏的推广新产品可以不断扩大企业赢利能力。

（三）从深度分销到精益化营销

做市场的过程应分为市场开发阶段和市场维护阶段，采取不同的策略：

市场开发阶段需要密集的人员配置，强力政策投入，精细化的营销工作，虽然销量无法弥补费用的巨额投入，但却成功的启动了市场；市场维护阶段的工作量则少的多，而且主要由经销商去做，只需要较少的人员配置和较少的政策投入，把两个阶段分开，既成功的启动了市场，又满足了精益化的目标。

深度分销只能是阶段性工作而非长期性工作，这是精细化与精益化的界限。

而终端销售也是精细化营销与精益化营销的界线问题，终端销售一定要做，但经销商是做终端的主力，企业不可越俎代庖。

普药的推广直接下放到外地区的个体诊所，如同前不久某葡萄酒企业做酒店包厢，这不是终端销售的深入，反而是终端销售的陷阱，是典型的精细化过度。

（四）渠道设计的关键是价值分享而非利益分享

如今的分销渠道中存在着一个非常令人困惑的现象：

分销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。

原因何在，终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面原因，根本原因在于：

渠道设计过于注重利益分享。

理论上企业之间通过签订协议或契约可以达到与一体化相似的结果，制造尚和分销零售商合作就是通过正式和非正式的合同安排对市场机制进行调整。

1997年11月，格力在湖北成立了第一家合资销售公司，由格力出资200万元控股，其余四家经销商各出资160万元组建而成，从而开创了独具一格的制造商和分销零售商合作的专业化销售道路。

这种合作表现形式并没有改变传统的渠道结构，但本质上却将渠道成员中的制造商和分销零售商由松散的、利益相对的关系，转变为紧密的、利益融为一体的关系。

这种公司式的合伙关系，可以消除制造商和分销零售商为追求各自利益而造成的冲突，双方结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补、减少重复服务而增加经营利润，具体优势表现在5个方面：

（1）打开新市场；

（2）降低供货源头成本；（3）抵制新进入者；（4）提高产品与服务质量；（5）降低渠道成本。

[4]

四、普药的市场开拓策略新思维

（一）渠道促销开拓法

即在全国各大药市、各大医药公司和新兴的药品跨区域快批公司，覆盖面广，批发点多，厂家可以在其各种批发点设立专职的促销员和促销专柜，把你的产品系列和奖品系列陈列出来，见到顾客就让促销员推荐，采用推和拉相结合的模式来开拓市场。

我国药市对全国中小城市、农村市场的辐射能力很强，而且有些不正规的药市屡禁不止。

药市拓展市场可实现现金交易，降低市场风险。

这种拓展法与传统坐在家里发货到药市，一年去看几次的做法完全不同，要求主动到药市宣传、推广、促销，那怕是仅仅发放你的宣传资料，坚持半年必有成效，笔者在巢湖市场有这方面的操作体会，认为这种方法切实可行。

目前，国内大型医药物流公司已经开始构建全国性的分销网络。

这些企业以2%-3%的进销差率维持运作，同时在本省区和周边省区建立终端开发队伍，并不断完善配送能力和服务能力。

普药生产企业自己能力欠缺时，完全可以与这些公司合作，利用其分销企业的网络和配送优势。

这种开拓市场的模式可行性在于以下几点：

一是逆向思维，一般人都认为普药价值低，费用空间小，促销投入产出比划不来，但没有人促销，你做促销时，销售量就会大幅度提高，甚至反几番。

二是业务员或者促销员是你自己派的人，比任何给予回扣、优惠、礼品让医药公司批发人员帮你做都要好。

三是普药只要诱人推荐并且按照不同进货量配上礼品，则各类零售终端肯定有进货积极性，尤其是非个体性质的各类零售终端，而且普药由于消费者和一般医生接受度都较高，因此不怕买回去后卖不掉。

四是这些医药公司和大型物流公司影响面广，开拓力强。

该方法成功的关键有以下几点：

一是促销员的说服能力一定要具备，而且促销员的管理一定要到位。

二是礼品选择一定新颖实用，选择性要多。

三是产品品种多、销售包装一定要漂亮。

只要做得好，产品很快就能在一个城市的周边打开市场，加上城市带动周边的作用，可以开拓出一大片市场来。

（二）普药的品牌营销拓展法

一般是老药新作，改换包装，对于通用名药品，可以起个商品名能做到以下几点，你就可以运用品牌营销来拓展普药市场了。

进行品牌营销注重品质，从原料药到生产技术，一定要增加含金量，形成壁垒。

品牌的核心支撑点是产品的品质质量。

否则就没有品牌根基，这也就是大多数保健品炒做完后一两年从市场上销声匿迹的原因，因为他们品质大都不具备治疗功效。

包装要上档次。

给人以物有所值的感觉。

疗效一定要独特、且较为广大消费者认可，不用讲太多消费者就直到此产品的功效。

传播时偏重企业、产品、品牌形象。

以期谈过品牌带动其所用的产品。

竞争相对太少或者异常激烈。

异常激烈的竞争就表示没有人愿意投入来做品牌，都怕自己打广告帮别人销货，因此采用逆向思维。

普药营销要敢于进行营销投入，敢于做广告，比如这几年作起来的几个品种无一不是如此：

乌鸡白凤丸汇仁做了品牌，销量超过了老名牌同仁堂。

宛西的六味地黄丸做了广告成了第一品牌。

嘉进的穿心莲销量最好等等，案例很多。

寻找差异点：

普药的差异点如下：

一是有原药材产地，这在中药方面很讲究，比如汇仁传播其选用太和乌鸡为原料。

这与人参选东北长白山、党参选山西上当县，当归选甘肃岷县一样。

二是生产工艺：

“炮制虽繁，必不敢省人工”就是这个道理，比如阿莫西林胶囊全国有几十家企业生产。

华北制药集团市场部曾对该品种做过研究，结果表明，市场份额领先的几家企业生产的阿莫西林胶囊在装量和溶出度两个指标上存在较大差异，而溶出度差异源于其原料及制剂造粒工艺的差异，溶出度差异必然导致临床用药效果差异。

所以，阿莫西林溶出度较高的厂家，就可以把阿莫西林原料独特的生产工艺作为卖点加以宣传推广。

广州白云山中药厂板蓝根连续几年来销售增长超过40%，2003年销售额已达1.65亿元。

GAP药材基地（白云山2000年就已经在安徽阜阳建立了GAP板蓝根种植基地）的建立和指纹图谱质量技术（白云山在板蓝根指纹图谱方面取得的突出成绩以及作为全国首家应用该技术控制产品质量所取得的成果，国家食品药品监督管理局委托白云山进行2005年版板蓝根等6个品种的药典标准的编写工作。

该厂亦由此引起美国FDA的关注，于2003年9月应邀赴美参加了指纹图谱专项研讨会）的实施,为白云山板蓝根的差异化营销奠定了战略基础。

目前我国药品消费还停留在较低的认知水平，许多人以为符合药典标准的产品就是优秀产品。

但是药典标准是药品质量控制的最低限标准，就象GMP是准入的最低标准一样，一般说来，一些讲求品牌与质量的制药企业的内控标准在多项指标上都会高于药典标准，这些都可以作为普药品牌传播的卖点。

产品内在质量差异仅仅是不同普药品牌诸多差异化要素中的一个，要想从更深层次挖掘普药的卖点，就应该在企业内部设置专业的普药品牌经理，对自有品牌产品和竞争产品加以深入研究，从多方面挖掘差异，如企业间的对比，产品内在质量、工艺控制点以及临床使用便利性比较等，从中寻找优势，确立独特卖点进行宣传推广，进而拉动普药销售。

[5]

（三）商企合作普药市场拓展法

通常同一个普药产品，往往有几十家企业生产，比如板蓝根有上千家有批文，六味地黄丸有两百多个厂家生产，分销企业竞争比生产企业更加激烈，他们也希望成就发展，做大企业，国家也在扶持大型流通公司。

因此流通企业在选择经销产品时也考虑生产企业的规模、品牌、服务、价格、市场竞争状况、商企间的合作关系等。

在品牌地位和产品价格基本趋同的情况下，生产企业应该改变只谈判价格、销量、回款期限的浅层次合作形式，从其他方面给合作注入新的内涵，才有可能利用医药流通企业开拓市场。

厂家可以选择一个双方应该在互信基础上明确长期的合作关系企业，双方应共同研究分析区域市场，共同确立销售目标，共同制订市场策略，还要共同做好合作品种的改进完善工作，合力打造区域市场普药品牌，最终达到销量的提升。

合作开拓的策略可以进一步放活，比如采取资产合作、品种开发合作、专门为这些公司生产产品，委托其销售等。

此外，要充分借助分销企业拥有的终端开发队伍。

做到两点即可：

一是分销企业的销售队伍广泛分布在本省或周边省区，按规定要定期回公司述职，生产企业可以利用这一时机，对他们进行企业知识、产品知识和业务技能培训。

这样做不仅可以密切生产企业与分销企业业务人员之间的关系，还可以通过他们把更多的企业信息和产品信息传递给终端诊所、卫生院，直接影响和改变终端用药习惯。

二是对分销企业的终端队伍进行激励：

生产企业还可以与分销企业协商，就合作品种出台一些针对销售人员的促销激励措施，以充分调动他们经销本企业产品的积极性。

（四）上山下乡推广会市场拓展法

首先选择的对象是农村两网建设主力公司，与他们联合上山下乡。

这种方法与自己组建销售渠道网络的方法是配套的，主要做法就是利用自己的业务员队伍，建立其自己的销售通路网络，然后由自己的销售人员精选一些覆盖面广、信誉好、下线网络多、愿意配合的医药公司，一个县一个县的去开推广会、订货会。

对于发达地区还可以几个镇联合起来开推广会。

订货会上新进购货带礼品，礼品档次和进货激励制度由厂家否则，医药流通企业负责召集下限终端客户、医院、卫生室、零售店、个人诊所等。

操作方法是赞助一定金额费用给医药公司，用于来人发放礼品和会餐用。

为了提高资金效率，赞助金额可与医药公司通知到的客户数及其订货金额挂钩。

厂家礼品拜访在订货会现场显著位置，独家赞助为好，这样没有竞争，因为来定客户带的现金都是有限的，买了其它厂家的，买你的货就肯定会少。

现场要卖货，否则不配礼品。

组织要有序，开票收款工作可让医药公司否则，厂家只负责按照开单数发货和配送礼品。

一般的做法是上午组织零售客户推广销售，下午请医院客户进行销售政策和推广活动，一天作两次。

去年，宛西六味地黄丸在不少地方用此法开拓市场效果奇佳。

如果一个厂家