企业高管进入企业快速融入团队的实习现例.doc
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高管进入企业快速融入团队的实习现例
当企业发展到一定阶段，企业的发展目标重新设定，经营遇到强烈市场竞争或寻找新的投资方向，原有的管理人才和管理结构都不适应现有企业发展目标的需要。
企业所有者一般都会从企业外部聘请优秀管理人才出任公司高层管理者，这就是我这里说的“空降高管”，进行公司体系和制度的改革；而空间高管进入一个企业必然会面临一个新环境的挑战，那么空降高管如何来面对新环境下的处处包围呢？
本文就是围绕这一话题展开讨论，给予大量的意见。
一、空降高管如何快速占领新阵营？
春节前参加了一个高管聚会，从中得知众多高管已经在为自己的工作规划、职业发展做好跳槽的准备，选择了一些与自己吻合的、匹配的公司面试与洽谈。
正所谓，凡事预则立不预则废，一切皆在未雨绸缪中。
作为空降高管，如何选择与自己匹配的公司？
如何选择与自己互补的上司？
如何让自己的价值在新的公司中得到认可？
如何在新公司中得以生存？
这一系列问题是空降高管们必须面对的问题。
在一个新的环境中，空降高管需要与上司、同事、相关的业务部门打成一片，在错综复杂的人际关系中占有一席不败之地，发挥自己的特长，在生存中求发展，在发展中求提高。
跳槽前的准备
高管的工作内容本身就包括了如何进行甄选和识别潜在人才等，但为什么遇到自己要跳槽的时候却总是在犹豫不决，时常也会发生从一个“水坑”跳到了一个“火坑”里的现象，原因何在？
根据与一些高管沟通与交流可以发现，下面几点因素是导致诸多高管跳槽后出现各类综合症的根本源头。
过分高估自己，总以为自己阅人无数，不会看走眼，被自己的感觉与错觉所蒙骗。
对自己的职业生涯定位不够清晰，不知道自己到底想要什么。
对选择行业缺乏足够研究，没有充分地去分析行业的特点与属性。
仓促的决定，对新上司了解不够，对公司的企业文化不了解，没有对企业发展的阶段性、公司规模、性质进行深入了解与分析。
跳槽对一个高层管理者来说是一个非常严谨、负责的选择，同时也是风险较量与突破自我的一种过程。
所以，跳槽高管务必要做出理性的选择以及进行多纬度的分析与研究。
具体来看，可以从以下方面进行分析：
从行业发展的前景性、持续性、稳定性上分析。
增加与新上司沟通面谈的次数，提炼新上司的做事风格、性格特征。
通过科学的SWOT分析工具来分析自己擅长的与需要完善的地方。
在允许的情况下，对新公司文件介绍，规章制度、企业文化的理念等资料来进行分析，了解这些制度背后的意义与含义。
通过招聘网站查找一些目前正在新公司工作但又准备跳槽的员工，直接或间接地了解公司的发展状况与经营的理念。
通过这些充分的准备，结合自身的专业与特点，理性地对新公司进行一个全面的分析与判断，从而降低跳槽风险，提高新环境中的生存概率，最终获得足够的时间来发挥自己的专业，赢得上司、同事、下属的信任。
角色转换的适应度
对于高管而言，角色定位非常重要。
当猎头把你推荐给新公司的老板面试时，这个时候高管们往往会比较放松，把自己最好的一面全部展示，看待问题的角度也会略有不同，把自己当作顾问式的角色表达自己想法与做法。
同时，老总听到一些新名词或一些新的管理方法时定会眼前一亮，总认为找一个空降高管就可以救治整个公司。
当空降高管真正进入新公司时，有不少的管理者还未及时进行转换角色，面试时像恋爱一样，都很甜蜜，但一旦进入公司时，现实中另外一面就出现了。
与上司之间就直接产生上下级的领导关系，这时高管需要提供解决问题的方法与执行能力，而不是一些相关的建议与讨论。
……
二、空降高管生存之道 职场生存常识
所谓“空降”是从空中降落到地面的一种活动，放在这里无非是借用比喻，指不是从基层步步提升上来，而是从其它地方调来的高级职业经理人。
随着市场经济，资本动作进程的加剧，周围竞争的也越来越激烈与残酷，很多民营企业家已经意识到仅依靠个人的力量与以前管理公司的方式已经完全达不到一个企业经营与发展的需求了，更重要的精力有限，所以高管人才是解决内部问题的首要问题。
然而一个苦恼的问题就是为何公司所招来的一位又一位的高管人士最后一个个都败走麦城，不堪重用。
作为空降兵的高管们，来到企业以后要面对的是乱七八糟的管理现状，怎是一个乱字了得，当高管们面对如此之乱，如此之晕的情况下，要套用所学的科学的，现代的管理技术有板有眼的做起来的时候，很多事情却又吃不准，也不确定，这个时候老板们就会急于要结果，当对于企业的亚文化和潜规则根本不清楚的时候，又有一种盲目的表现令人欲在作祟的时候，高管们就开始下手了，结果一没留神就不小心砍到了某某人的身上，此人是某某乃领导之亲信，也是某某之亲戚，好嘛不得了，事情发生后，你就被群起而攻之。
此时的高管只是一个“个人与外人”的角色，与老板没有任何情感与信任基础，有的只是专业能力，所以时间长了，老板会认为你不行，你能力不行，结果作为空降的高管只能以离开收场，华丽的开场后，还没有来得急进行展开工作，就以失败而告终的离开。
其实作为一位空降的高管，建功立业不是最紧急的事情，最重要的事情要先做好老板的助手，参谋。
老板遇到了棘手的问题，你完全可以发挥自己的专业知识与经验进行一下分析，并且可以用一些简单的工具型系统的操作建议，这些新鲜名词老板没有听过，更没有用过，最重要的就是老板是最了解企业的现状的，他会做出一个明确的决定，当老板做出决定时，你在把你写好的策略实施方案再加以提上，这样就可以有机会进行一个适运作，那么在执行过程中你再加以改善，初见成效后老板看到结果后，会在心里认同你的专业水评，如果效果不好，也不会有太坏的结果，因为所有的决定是老板做的，下面的员工与员老们不会为难老板，就这样一步步小试成功后，老板会更加肯定及认同你的专业性，也会给你带来老板的信任，老板也会慢慢的授权给你，这样一步一步的，以积累的方式去改变，一般也不会招致元老们的嫉妒，同样会赢得他们的支持与帮助。
当你得到老板与元老们的双重信任时，当他们看到企业因你们的到来为组织带来了效益时，那么高管们会获得的不仅是权杖资源还有就是组织资源，这个时候高管们就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你们手中的权杖，构建一个健康完善的人力资源体系及运作体系。
但身在职场的高管们，切忌为了获得元老们的支持就与元老们拉帮结派，做些不光明的事情与活动，最后让老板讨厌，也切忌不要与新进人员结成同盟，做为同一批的新进员工不要结成一个同盟，这样只能对工作的开展有害无利，做为公司的高管们，切忌和企业里面的任何人私人关系走得太近，大多数的民营企业都有“皇亲国戚”，也有太多太多的经理人们在抱怨民营企业里的“皇亲们”太难缠了，使得企业无法推行规范化的制度管理，不管做什么，这些“皇亲们”要么不配合，要么不重视，要么就是不理你，总之就是不管你如何，他们的位置是无法捍动的，其实要想让这些特殊人群做好事情也不是不可能的事情，做为高管们要懂得运用“情理法”原则，“法”就是我们的制度与原则，“情”就是我们对企业对老板的感情，“理”就是道理，当我们与他们在沟通时，不能只用情，或是只用法，我们要用理，因为大家都是讲道理的人，而他们又都是老板的亲人，他们与老板是有感情的，他们是看着当年的小企业走向今天的中型企业的元老，皇亲，所以与他们就讲理，讲情，当情理全都讲过了，那么法也就会生效了，甚至这些人还会帮你去维护这个法，因为这些人对老板的忠诚远远的高于你，对企业的感情要比空降经理人，高管们深厚得多，其实在元老，皇亲们的眼里高管都是祸害企业的，这些人也许专业能力不够，水平有限，有可能吃回扣，但是同时我们也要清楚一点，水清则无鱼，高管们要认清一个事实，在企业中高管、元老和皇亲只是在企业里起不同作用的人，谁也不能代替谁，不同的角色决定了不同的工作，那么相互之间就需要理解，沟通，支持。
最后，作为高管们要记信，一要认识“皇亲”和元老们的价值及作用。
二要学会和他们沟通方式方法，三要正确运用这些人，发挥这些人的特殊能力，让他们去解决只能他们才能解决的问题。
唯有这样空降高管们才能在企业好好的工作下去，才能发挥你的专业让企业走的更远更久
三、从《亮剑》探讨空降高管如何融入企业
当企业发展到一定阶段，企业的发展目标重新设定，经营遇到强烈市场竞争或寻找新的投资方向，原有的管理人才和管理结构都不适应现有企业发展目标的需要。
企业所有者一般都会从企业外部聘请优秀管理人才出任公司高层管理者，这就是我这里说的“空降高管”，进行公司体系和制度的改革。
“空降兵”有句口号：
“我们空降兵生来就是被包围的”，空降高管如何化解原有公司管理层的敌意，融入新企业的人际关系，引导企业向新的方向前进，是摆在公司空降高管面前的主要问题。
我这里不说这么远，只从热播的电视连续剧《亮剑》中的两次新领导到新部队的场景中来介绍一下空降高管和企业的融合技巧。
场景一：
独立团被打垮，孔捷被彭总撤职去当马夫，李云龙走马上任，到独立团之后，独立团什么状况，就好比一个企业经营遭遇恶性竞争，经营出现问题，但是总经理是一个有威信的管理者，也得到下属的信服，这时，李云龙发现全团战士都舍不得孔捷，有的战士甚至要跟孔捷一起走，在孔捷因为打仗失败而不甘心，收拾行李准备走的时候，在边上看到这情景的李云龙果断的直接向上级汇报，旅长不在，找师长求情，师长不敢做主，只好找彭总磨。
终于得到彭总松口，留下孔捷担任副团长。
在和孔捷说留下来担任副团长时，又特意装做忘了告诉孔捷的样子，一句不提自己的求情。
孔捷也不是傻瓜，马上反应过来，告诉李云龙欠他一个人情，李云龙拉拢孔捷，并开玩笑说“抢了你孔大爷的饭碗”，这时候，两人感情很融洽了，于是，李云龙从留下的两个弹壳入手，和孔捷分析战斗失利的原因，用自己的军事技能征服了孔捷。
在战士进来向孔捷汇报时，孔捷亲口改正战士的称呼，在下属面前说：
“咱们团只有一个团长，就是李团长”，正式表态支持李云龙，李云龙成功树立了自己在独立团的最高管理者的地位。
顺利接收独立团。
场景二：
赵刚从抗大毕业，分配到独立团担任政委，陈赓介绍李云龙情况，想提醒赵刚这个交道不好打。
赵刚初来乍到，在路上就碰见山本特种大队这个新情况，正如我们很多高管带了好点子、好销路，到新企业准备表功一样。
可是，刚到独立团，李云龙在炕上喝酒，不下来迎接，赵刚想和他握手，他也不握，叫赵刚喝酒，赵刚不喝（各位注意，企业文化融入的第一步），还想和李云龙讲道理，被李云龙一句“我是大老粗”，“靠这个打不跑鬼子”带过去，并讽刺赵刚不懂打仗。
两人第一印象很不好，用老话“秀才遇见兵，有理讲不清”，李云龙接着又利用“军政分开”的指导思想，在分工上自己管军事，赵刚管生活，把赵刚挂起来。
正好比一个热滚滚的心碰上凉水一浇，顿时凉透了。
赵刚不甘示弱，首先利用见孔捷机会，大拍孔捷，说孔捷老革命，有丰富的战斗经验和荣誉，孔捷心情大好，建立对赵刚的好印象。
接着，在李云龙派孔捷去搞伪军骑兵营的战斗中，那李云龙和赵刚对是否要按规定向上级汇报上产生冲突，李云龙介绍了部队的真实情况，得到赵刚谅解，说明赵刚不是一个只有原则，没有为集体承担一点责任的人，双方开始进行互相了解。
但是，融入不是这么简单，尤其是一个已经有高层管理者建立管理威信的公司，没有最高管理者的明确授权，在企业面临利益时，得到的都是暂时的。
马上，在歼灭山崎大队的战斗中，赵刚没争到主攻的地位，马上被李云龙和孔捷挖苦，但是，赵刚还是利用自己的过硬军事技术，在500米狙杀日本兵，终于在李云龙心目中占了一席之地，并利用李云龙傲气的弱点，联合了孔捷，慢慢的在部队立下了脚（注意：
只是立下脚，因为李云龙能打仗，两人一起冲突，被迫离职的只有赵刚，所以，赵刚一定只有得到李云龙的认可，才能留下来）。
终于，在鬼子扫荡，独立团分兵之后，李云龙和赵刚天天在一起，赵刚学会了喝酒、骂娘，一来二去，两人感情越来越深，赵刚把自己变得更接近李云龙的性格、处事风格了，终于得到了李云龙的认可，成功融入独立团。
所以，总结一下，空降高管首先确实要有自己与众不同的特长，或长于销售、或长于研发、或长于生产、或长于管理，正如韩信说自己“善将兵”，说汉高祖“善将将”。
其次空降高管下去之前，对公司发生的状况要能及时根据实际情况调整自己的地位和心态，如果李云龙强行接管独立团，战士的心态会发生变化，会直接影响自己的威信，怎么比得上孔捷心悦诚服的支持来的舒服，没有孔捷的支持，独立团战败后的缩编加强战斗力恐怕就很难。
赵刚一来就争政委的实权，和李云龙闹得不可开交，最后，在军事压倒一切的大环境下，牺牲的也只有自己，所以自己改变自己，融入到团体中，才是取胜之道。
四、空降高管如何安全软着陆
直接了当就是：
解决信任、沟通的问题，然后以尽可能低的姿态去贴近一线和你的团队，这是空降高管迅速融入新环境的几门必修课之一。
“这是史上最令人瞩目的竞聘”,面对正在进行中的央企高管海选，美联社如此惊呼。
外媒的惊呼并非没有依据，这次由中组部、国资委联合开启的第8次全球海选,公开招募20名央企高管，招聘计划中甚至包括5家央企总经理的职务。
然而声势浩大的央企招聘却无法掩盖这样一个事实——往届通过海选空降来的央企高管至今存留率不足30%，这其中大部分还是之前在体制内有背景人士。
不仅是央企，从风风火火走马上任到壮志难酬黯然离职，重金聘请的高管中途夭折的悲剧在中国许多企业中屡屡上演。
在职业经理人阶层逐渐崛起的今天，空降高管如何在企业中安全着陆，已成为很多企业管理者格外关心的问题。
提起空降高管着陆难，长期从事外企高管猎头服务的安拓（AntalInternational）国际商务咨询公司合伙人谢峥深有感触：
“许多企业，尤其是民营企业在引入空降高管时会面临一种矛盾的心理。
一方面，希望外来高管能够带来先进的管理经验和不同的视角；另一方面，又担心真正的放权会造成自己影响力的缺失。
这也是许多公司高管最终空降失败的原因。
”
其实，这种矛盾心理也在一定程度上反映了“空降文化”在当前很多企业中并没有广泛为人所接受。
“目前国内的企业逐渐成熟，也开始逐渐接受空降高管这种理念。
其实在许多外企当中，总监以上级别的人才空降案例非常多，这是人才流动的自然方式而不应该被看作异类。
当然前提是企业在选择高管时要科学决策而不是率性而为，在企业层面，必要的监督机制能够大大规避高管空降失败的风险。
”谢峥说。
在从事高管猎头服务多年的谢峥眼中，要提高企业高管空降成功率，首先要解决的就是对空降高管的信任问题。
2006年，一家美国金属加工行业的上市公司需要在两位候选者中间选择一位去北京总部担任中国区总经理。
候选者A是上海人，中欧商学院EMBA，之前在电子行业工作多年，并无金属加工行业从业经验，优势是英文流利，沟通能力强。
候选者B来自这家美国上市公司的竞争对手公司，在同行业中有着近20年的从业经验，对于从产品到渠道都有自己的一套独到看法，但同时也带有一些同行业中不好的习气。
最终这家美国公司在确定总经理人选时打破了常规，选择了之前毫无从业经验的A先生。
在赴美接受短暂的业务培训之后，A先生走马上任，随之而来的自然是公司下属们怀疑的目光。
当时这家公司从技术总监、销售总监到人事主管都是清一色的北方人，地域的不同也带来了沟通方式上的差异。
有些人甚至担心A先生搞不好会把总部从北京搬到上海，私底下没人看好A先生在该公司的前景。
然而总部对这项任命却是用人不疑。
不仅没有因为行业背景对A先生有所怀疑，反而充分授权，在资源和人事改革上给予A先生足够的空间。
A先生也不辱使命。
一上任就把家人接来北京，并在非正式场合中屡屡透露在北京定居的意愿以稳定军心。
业务上，亲自跟着销售团队跑遍全国的主要市场，在最短的时间摸透企业存在的问题。
此外，还利用自己的语言优势与总部充分沟通，有理有据地为中国区争取资源。
由此，迅速赢得了下属的信任。
“除了信任，另一方面企业选择空降高管时，在候选者硬件条件与职位相匹配的前提下，应该着重考察高管的沟通能力。
因为许多空降失败的案例中，那些能力出众的高管都是败在了沟通不畅上。
”谢峥说。
沟通能力对被空降者的重要性并不难理解。
在大多数需要空降高管的企业中，空降高管接手的多半是一个亟待调整的困局，做出任何变革都不可避免地要和企业元老的直接利益发生冲突。
在这种状况下，当面的客气、背后的议论、手下的猜疑、老板的期许，各种微妙的关系编织成了一张复杂的人际网，稍有不慎便会深陷其中不能自拔。
当然，空降者若是谨小慎微地为人际关系所累，就远远背离了企业老板选择空降人才的初衷。
有效的沟通，正直的品行，强大的执行力才能够帮助空降高管拨云见日。
除了以上要素，在业务层面，放得足够低的姿态，更谦虚地深入到一线，在身体力行中赢得新团队的尊重和支持，也是一个空降高管软着陆的法宝之一。
下面就是某高管进入一企业（在这里以奥博企业为名）前两周的一个状态，值得大家学习；放低姿态、了解企业、初步提出一点建议、不要长篇阔论，放低姿态就是对企业原有立下汗马功劳的人的一个尊重：
奥博企业实习总结与下步工作开展计划
第一部分：
实习内容（11月25日—12月5日）
一、了解公司的基本运作与人事情况
1.逐步认识公司各位高层管理人员和各部门负责人。
2.通过学习公司最新版组织架构图，并结合通讯录，对公司的基本运作的三大块及相关的人事关系做基本了解。
3.关于公司的具体运作，通过结合组织架构图向王燕副总经理作详细的咨询学习。
二、学习公司的相关管理文件
1.学习公司“非销售管理类”相关文件：
熟悉公司基本的机构设置、行政管理制度、薪酬体系、人事组织运作、职业规划路线。
2.学习公司“销售管理类”相关文件：
了解公司销售管理的运营核算办法（业绩、销售模式及分工、区域分工、运输、销售政策与资金回笼、激励措施）、各类销售人员的薪酬管理办法等、销售人员行政管理（出差、车辆使用、计划与报告）。
三、学习张国祥老师的《用流程解放管理者》
1.学习“张式流程管理”的管理思维，并与“BPM”及“ISO9001”的管理思维进行对比。
2.学习“张式流程管理”的具体操作方式。
3.学习“张式”关于管理的一些理解。
4.再次熟悉VISIO软件的流程图制作方法。
第二部分：
学习总结
一、体会奥博企业管理文件所体现的管理内涵（概括、优势、缺失）
1.关于奥博管理文件的概括
奥博管理文件主要从企业战略发展方向与架构分工、基本行政管控要求、基本运营手段、薪酬体系与激励手段、基本财务控制这五大方面描述了企业的运作。
2.奥博企业管理文件体现的管理内涵的优势
1）战略比较清晰、分工比较明确
2）公司管理以”人事激励、财务控制“为主线，“以激励促销售业绩的提升、以控制使公
司发展稳步健康”，适合前期奥博的企业现状。
3）销售业绩核算的方法比较科学、公平，特别适合我公司的行业销售特性。
4）公司的文化氛围强调“竞争、温情”。
3.奥博企业管理文件体现的部分缺失
1）管理文件体现的内容基本涵盖管理的四个阶梯，个人意见需要进一步使管理文件四个阶梯的体现性更加清晰强烈：
一阶为战略文件（总体目标）、二阶为控制文件（目标分解方式与基本组织控制）、三阶为组织运营文件（目标实现手段）、四阶梯为工具（流程）与表单文件。
在分阶的过程中最大化的强调：
简洁、易懂、实用。
2）管理文件体现的内容比较全面，但内容相互交错，个人意见需要进一步进行分类和实用化补充，体现出适合奥博企业性质的“人事类、行政类、运营类、财务类、生产类”五类文件。
二、体会与思考“张式流程管理”怎么样在奥博实施推动（非一成不变，要根据需求不断发展调整）
1.“张式流程管理”的四个阶梯与ISO9001体系思维不谋而合。
个人意见先从人事组织运营文件的建立开始梳理业务内容、职责，进一步梳理业务流程。
2.在上续过程中进一步探讨奥博当前组织运作的合理性，是否有推动改进的意见，确立“组织架构”，进而编制奥博公司管理体系的一阶文件《管理手册》。
3.组织架构确立后，根据组织架构和公司的发展战略，进一步实现岗位的名称、编制、人力资源需求的问题即关于岗位的人员编制问题。
4.根据管理需求整理三级流程（只是部分，不要强求全面）；本部分个人意见与张式不同的地方是：
根绝管理需求设置三级流程的类别，先从每种类别里奥博当前急需的、实用的某些流程开始，制作、审核、优化某些三级流程图。
5.上续“1”的工作完成后，先有针对性进行分类梳理四级业务流程，制作、审核、优化业务流程图即四级流程图。
6.反过来根绝四级流程图进一步完善“1”中的人事组织运营文件，特别其中的岗位说明书；并在后期不断完善优化。
7.将流程管理的以上工作基本具备后，将奥博当前的绩效体系与流程管理需求的绩效要求相结合，进一步编制完善“奥博薪酬绩效体系”。
8.针对流程管理的推进需求，阶段性建立初级目标实现检查系统。
第三部分下步工作计划
1.培训1次，题目《企业管理初步了解》分6部分内容——何谓企业
企业及发展
企业管理理论及发展
企业管理模式之发展
如何用管理思维分析我们的工作
奥博的管理模式的建立探讨
计划该次培训2小时，在14号以后。
2.初步提出奥博管理体系的模式，进一步探讨，基本框架如下：
奥博管理体系由两条线组成：
制度线和流程线，两者相辅相成，实施互补。
最后引入系统目标与预算管理线，在这里只描述制度线和流程线
薪酬与激励
管理要求
管理控制
信息归集
财务要求
财务控制
财务审核
人事组织运营
工具与表单
管理手册
程序文件
人事
行政
财务
业务运营
1）制度线结构
2）流程线
一级流程：
组织架构
二级流程：
组织架构下的人员配置
三级流程：
组织运行的基本事务工作
四级流程：
构成基本事务工作的基本活动
采取分类法实施流程梳理、流程图制作、审核、优化、1版定版
3.下周工作计划
1）12月9号—12月13日，设计沟通表格与下列人员约定时间再次沟通
①张丽娟②张静③唐璇（已沟通）④张晓荣⑤王海云⑥李玲⑦王燕
2）12月10号12:
00提交《流程管理推动项目书》及《一期计划书》
3）12月9号—12月13号，准备培训资料
完毕。
五、结论性总结
高管空降到一个企业，在对新企业的文化、行业、产品、伙伴、背景及资源等都缺少了解的情况下，要实现工作目标，与士兵空降作战的风险一样高。
空降高管失败的案例很多，失败的过程可能不同，但结局都相似：
空降者黯然引退，企业遭受重大损失。
现在，已经到了需要细想一下这个问题的时候了。
一、价值观。
企业价值观不一致，不要去。
否则，会活得苦，死得惨。
跳这样的空降场，是自杀。
如果你还没有研究透什么是企业价值观，什么是核心价值观，就不要与我在这里谈天。
早点洗了睡。
二、企业会不会长大。
企业的快速成长，是经理人最大的机会与福运。
在一个乌龟企业，既使你是刘翔，也只能永久性地定格于2008奥运的那一刻，不必妄想有任何机会。
三、企业负担。
通用是让劳资问题压垮的；太多企业是让银行压跨的。
如果空降到一个行将压跨、资产负债表崩溃的公司，你有孙悟
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