人力资源盘点总结报告.doc
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目录
一、人力资源盘点阶段工作总结
1、三项制度改革第一阶段工作汇报……………………………………………3
二、管理、科技、技能部门人员及岗位情况分析
1、公司一级管理部门情况分析…………………………………………………9
2、公司二级管理部门情况分析…………………………………………………14
3、设计所岗位调查情况及分析…………………………………………………16
4、工艺所岗位调查情况及分析…………………………………………………18
5、计量检测中心岗位调查情况及分析…………………………………………20
6、生产分厂综合情况分析………………………………………………………23
三、附表
1、“三项制度改革”调查问卷………………………………………………附表一
2、岗位调查表…………………………………………………………………附表二
3、北京华北光学仪器有限公司组织机构规划图……………………………附表三
4、北京华北光学仪器有限公司职能管理部门机构图………………………附表四
5、北京华北光学仪器有限公司职能管理部门岗位分布图…………………附表五
6、公司一级管理部门人员花名册……………………………………………附表六
7、公司二级管理部门人员花名册……………………………………………附表七
8、设计所组织机构图…………………………………………………………附表八
9、设计所组织机构及人员构成………………………………………………附表九
10、设计所人员花名册………………………………………………………附表十
11、工艺所组织机构及人员构成……………………………………附表十一
12、工艺所人员花名册………………………………………………附表十二
13、计量检测中心组织机构及人员构成……………………………附表十三
14、计量检测中心人员花名册………………………………………附表十四
15、四个分厂组织机构一览表………………………………………附表十五
16、各分厂人员自然情况图表………………………………………附表十六
17、装配分厂岗位设置流程图………………………………………附表十七
18、装配分厂工艺流程图……………………………………………附表十八
19、装配分厂组织结构图一览表……………………………………附表十九
20、光学分厂工艺流程图……………………………………………附表二十
21、光学分厂组织结构图一览表……………………………………附表二十一
22、机加分厂岗位设置流程图………………………………………附表二十二
23、机加分厂工艺流程图……………………………………………附表二十三
24、机加分厂组织结构图一览表……………………………………附表二十四
25、精加分厂岗位设置流程图………………………………………附表二十五
26、精加分厂工艺流程图……………………………………………附表二十六
一、人力资源盘点阶段工作总结
三项制度改革第一阶段工作汇报
三项制度改革第一阶段属于人力资源盘点阶段，目的是为公司改革奠定基础、提供依据。
公司人事部门在主管领导的带领下，群策群力，以宣传、调查、分析为准则，从三个不同层面（管理、技术、技能）对我公司的人员现状和岗位分布作了深入细致的了解。
从2月11日～24日，人事保卫部的全体成员历经13天辛勤工作，终于圆满完成了人力资源盘点的工作任务。
现将具体工作程序和分析成果汇报如下：
一、加强宣传力度，突出公司改革的迫切性
公司人事部门会同公司宣传部门共同协商，制定出了详细的工作计划，使三项制度改革的宣传贯穿于改革工作的始终，时刻报道公司改革工作的发展动态。
宣传工作主要从以下三个方面入手：
A、在李副总的直接指导下，人事部门全体成员查找了各种与三项制度改革的相关书籍，每人至少提交了2篇宣传稿件。
其中有“三项制度改革征文启事”（已广播），“人事部负责人就三项制度改革答记者问”（已在《华光报》上发表）。
B、为在3月份掀起全公司三项制度改革的新高潮，人事部门积极筹备宣传工作，准备在2月底利用《华光报》出一期三项制度改革专刊，以薪酬制度改革为重点和突破口，普及三项制度改革的工作内容，突显三项制度改革的重要意义。
3月初，将有关三项制度改革的宣传资料下发到广播室和各基层单位，利用广播和各单位的黑板报自行宣传。
另外由工会协助人事部门出1～2条横幅。
C、2月11日，人事部下发了“三项制度改革”调查问卷600余份（详见附表一）。
目的是通过不记名答题，了解公司职工对三项制度改革的认知程度，以及职工有关三项制度改革的思想动态。
我们采取抽样调查法，对30份调查问卷进行了统计分析，调查问卷结果显示，有77％的职工认为我公司有必要进行三项制度改革；80％的职工支持部分岗位竞争上岗；63％的职工对竞争上岗有思想准备；33.3％的职工接受改革后其所在岗位工资下降的现实；33.3％的职工对其所在岗位工资下降幅度不大，可以接受；20％的职工对其所在岗位工资下降幅度大，不能接受；13.3％的职工不能接受其所在岗位工资下降的事实；93％的职工认为目前我公司的工资结构、奖金分配制度不合理；66％的职工认为应该由社会专业人士来评定岗位等级。
总体来看，公司职工对此次三项制度改革持支持态度，但大家普遍要求，此次改革要做到公平、公正、合理，使个人收入有所提高。
二、以三个工作小组为主线，深入开展人力资源盘点工作
三个工作小组指的是分管调查管理、技术和技能岗位的工作小组。
每个小组成员按照工作的重要性，分为A、B角，A角为小组的主要负责人。
分管管理的工作小组的调查范围包括：
公司一级和二级管理部门；分管技术的工作小组的调查范围包括：
工艺所、设计所和计量检测中心；分管技能的工作小组的调查范围包括：
基层4个车间。
1、根据管理、技术和技能岗位性质的不同，设计并下发了岗位调查表（详见附表二）。
内容大致包括职工基本现状、岗位工作描述和岗位任职资格等。
使我公司对岗位的实际情况掌握了真实有效的第一手资料。
2、三个工作小组成员从2月11日起就深入基层，找所在单位领导和职工了解职工现状，核实职工所在岗位和工作内容，明确岗位分工；同时听取基层单位群众对于目前部门设置和岗位分工的合理建议。
截止到2月19日，基层岗位调查基本结束。
3、三个工作小组对基层单位岗位现状进行了分析汇总，提交了分析报告。
三、分析调查结果，反映企业现状
三个工作小组对基层各岗位一一核实，共涉及610人，约270余个工作岗位。
A、管理、技术、技能分布情况
我公司目前以技能岗位为主体，其所占比例占全公司的51％，技术岗位占30％，管理岗位占19％。
统计资料显示，我公司仍是以技能人员为主的生产型企业，要发展成为具有核心竞争力的高新技术企业，还有待于公司整体岗位职能分类的进一步优化，上岗人员素质进一步提升，建立起素质精良、专业配套、结构合理的科技、管理和技能人才团队。
B、公司人员年龄情况分析
公司职工平均年龄为42岁，其中以40岁以上人员为主体，占全公司的66％，30～39岁人员所占比例较少，只有11％，而这些人多是我单位学历较高，管理和技术部门的骨干。
从公司年龄分布来看，对我公司的长远发展十分不利，我们一方面面临着人员的进一步老化，一方面又承受着人才的大量流失。
如何培养企业的接班人，如何以待遇、培训、企业文化留住人才，是关系到企业生存发展的头等大事，只有充分重视人才、留住人才、使用人才，企业才可能摆脱困境，快速腾飞。
C、公司人员学历情况分析
从学历结构比例图上，我公司大专以上学历占33％，初中及以下学历占32％，各占三分之一，普遍学历层次分布不均，学历高低相差较大。
为促进企业发展，形成高新技术企业规模，公司员工整体文化水平还有待提高。
四、人力资源盘点发现的问题及建议
1、“四定”之前，首先要从公司长远发展的角度来调整公司机构，使机构设置更合理。
（详见附表三）
2、各职能管理部门存在工作接口职责不清，造成一些工作的延误，有些工作又是多层、多线管理，工作效率不高，直接影响企业的正常经营活动。
3、年龄结构老化。
除精加分厂外，光学分厂、装配分厂、机加分厂职工平均年龄都在42岁以上，其中机加分厂职工平均年龄为45.47岁，严重制约了企业的发展，且一些关键生产岗位都是以71年进公司的职工和公司返聘的退休职工为主，目前企业明显处于生产技术上的断层、年龄上青黄不接的状态。
要建设好企业的技能人才队伍，就必须培养一批技术过硬的新生力量，因此目前迫切需要进行人员培养和有步骤的置换。
3、一些部门职工有忙有闲，有的岗位由于工作任务重，时间紧，需要经常加班；有些岗位工作任务是需要阶段性完成的，而这些岗位又是不可或缺的，建议部分岗位兼岗；有些职工尤其是部分新职工工作任务不饱满，纪律散漫，缺乏有效的约束和激励机制。
4、工艺部门与车间工作缺口很大，由于工艺部门以年轻人居多，对车间加工状况不太熟悉，造成现有设备和生产无法满足工艺流程图的要求，致使流程图需要不断修改和返工，即浪费了时间也影响了公司计划的完成。
建议工艺部门在车间设立工艺办公室，了解车间加工能力的同时，也为车间提供技术上的支持，有利于产品的顺利按期完成。
人事保卫部
二○○三年二月二十四日
二、管理、科技、技能部门人员及岗位情况分析
公司一级管理部门情况分析
一、岗位现状
1、公司现有一级管理部门11个，包括部委办、工会、公司办公室、计划部、质量管理部、科研技术部、生产安全部、财务审计部、人事保卫部、技改办、改革办。
（详见附表四、附表五）。
2、现有人员71人（包含型号办、保卫部人员；不含小车班、挂靠人员、已离岗人员）。
（详见附表六）。
二、人员自然情况分析
A、人员年龄情况
一级管理部门人员平均年龄为42岁，其中40岁以上人员占58％，是机关管理人员的主体。
他们多是在企业工作几十年，对企业状况熟悉，有着丰富的工作经验；
年龄在31～40岁之间的人员占21％，其中多数人员学历层次较高，有些已是中层干部、管理骨干，对我公司的发展起着至关重要的作用；
年龄在20～30岁之间的人员占21％，他们多是我公司近几年接收的正规院校应届毕业生。
这也是我公司冲破历史束缚（管理人员历年来都是从基层提拔），重视管理，重视企业发展和企业文化，迈出的可喜一步，但如何留住这些人才，还有待于我公司各项规章制度的进一步完善。
B、人员学历情况
一级管理部门人员学历分布参差不齐，最低学历为初中，最高学历为大学。
以大专以上学历为主，占64％；高中以下学历占31％。
我们不难看出提高机关管理人员整体素质的工作任务刻不容缓，如何加强管理人员专业知识的培训，能否提高管理人员的学历水平是关系到公司发展成为高新技术企业的头等大事。
C、人员职称情况
一级管理部门人员职称分布比较均匀，有职称的人员占79％，其中高级职称人员占32％，与公司管理人员的年龄分布十分相似。
三、部门岗位问题及调整建议
1、需增设的岗位有
A、
（1）部门：
公司办公室
（2）岗位名称：
文字秘书，
（3）主要职责：
负责起草公司文件，承担来客接待等工作。
（4）目的：
使办公室主任从繁杂的事务中解脱出来，集中精力协助一把手考虑企业发展的大事，起到参谋助手的作用。
B、
（1）部门：
计划部
（2）岗位名称：
综合技改计划员
（3）主要职责：
负责公司生产计划、技改的部分工作。
（4）目的：
使计划部内部人员各自分工更加明确，减轻工作压力。
C、
（1）部门：
计划部
（2）岗位名称：
部长
（3）主要职责：
对计划部的各项工作负责。
（4）目的：
完善组织机构，明确分工，统一领导。
2、部门岗位发现问题：
A、公司办公室的收发工是否应归到该部门？
是否还应设定该岗位？
如果设定应归哪个部门更为合理？
B、打字室现为3人，其中一人挂靠在人事保卫部，两人挂靠在园方正公司，公司改革后，该部门应由哪个部门统一管理？
C、科研技术部薛亚利休产假，蒋菁出国，其岗位应怎样安置，如果再出现类似问题，公司是否有更好的解决办法？
D、部门之间工作接口不够明确，造成工作效率不高，影响公司业务的正常进行。
3、解决以上问题的个人见解：
A、取消收发工的岗位，设定专门的收发室，各部门自行到指定信箱领取信件、报纸；或增设收发工岗位职能，如负责外单位来客登记、审核公司介绍信等工作。
B、打字室应统一由公司办公室管理，核定打字室的工作量，确定公平合理的工资收入。
C、当部门人员要长期离岗时，应根据其岗位要求，及时寻找合适人员，尽快熟悉其工作内容，做好人员离岗，不空岗。
D、定岗之前，先根据公司未来发展规划，定机构，定部门，明确部门职责，照章办事，理顺工作关系，吻合部门之间工作接口。
四、管理部门闪光之处：
1、财务审计部内部发展规划即将出台。
2、工会内部实行岗位工作轮换制，个个成为多面手，形成一人缺岗，他人代岗的新局面。
公司二级管理部门情况分析
一、岗位现状
1、现有二级管理部门3个，包括设备中心、配套中心、物资中心。
（详见附表四、附表五）。
2、现有人员35人（不含挂靠人员）。
（详见附表七）。
二、人员自然情况分析
A、人员年龄情况
二级管理部门人员平均年龄为48岁，41岁以上人员占83％，属老龄化的管理部门。
其中一部分人员即将退休，如何培养接班人，使部门人员年龄结构合理化，是一个有待解决的难题。
B、人员学历情况
二级管理部门人员学历分布不均，但以初、高中学历为主体，达到68%的比例，普遍学历水平偏低，其学历分布与车间人员相似，部门人员整体素质需进一步提高。
C、人员职称情况
职称分布情况与学历水平相对应，54％的人无职称。
三、部门岗位发现问题及调整建议
1、二级管理部门的管理职能相对较弱，其工作性质介于管理与生产之间。
2、建议将民天公司有关动力的工作内容，转交给设备中心；将物资中心和配套中心合并。
设计所岗位调查情况及分析
一、人员自然情况及分析
1、人员年龄分析；
设计所人员平均年龄为34岁，其中30岁以下43人，占所内总人数的57%；31—40岁11人，占所内总人数的14%；41—50岁12人，占所内总人数的16%；50岁以上10人，占所内总人数的13%。
见下图；
2、人员的学历情况：
设计所人员中具有大学本科学历64人，占所内总人数的76%；大专6人，占所内人数的7%；中专3人，占所内人数的4%；高中11人，占所内人数的13%。
见下图：
3、职称情况：
具有高级职称资格22人，占所内总人数的29%；中级职称5人，占所内总人数的7%；初级职称28人，占所内总人数的36%；无职称21，人占所内总人数的28%。
见下图：
专业器件
配套
电气及控制
结构及主要部件
总体组
二、组织概况
设计所包括D05、Z10、D07三大项目组和自动控制室、标准化室、档案室、网络管理室和管理室等组成，组织机构图（详见附表八、九、十）
工艺所岗位调查情况及分析
一、人员自然情况
1、人员年龄情况：
工艺所人员的平均年龄为36岁，其中30岁以下29人，占总人数的55%；31—40岁7人，占总人数的13%；41—50岁5人，占总人数的9%；50岁以上12人，占总人数的23%。
见下图：
2、人员职称情况：
在职称上，工艺所具有高级职称的有14人，占所内人数的26%；中级职称的7人，占所内人数的13%；初级职称的12人占所内人数的23%；，无职称的最多，为20人，占所内人数的25%。
见下图：
3、学历情况分析：
在学历上，工艺所人员中，具有大学学历的为33人，占所内人数的62%；大专为11人，占所内人数的21%；中专5人，占所内人数的9%；技校1人，职高3人分别占所内人数的2%和6%。
见下图：
二、组织结构图
副所长
书 记
机加工艺室
管理室
装配工艺室
综合室
所长
三、岗位情况
工艺所大约３０个岗位，岗位情况及人员分布（详见附表十一、十二）
计量检测中心岗位调查情况及分析
一、人员自然情况
1、人员年龄情况：
计量检测中心人员平均年龄为44岁，其中30岁以下13人，占24%；31—40岁3人，占6%；41—50岁21人，占39%；50岁以上17人，占31%。
见下图：
2、人员学历情况：
在学历上，具有大学学历的为3人，占中心内人数的6%；大专13人，占中心内人数的24%；中专15人，占中心内人数的28%；技校1人，占4%；高中3人，占6%；初中及以下19人，占中心内人数的34%。
3、人员职称情况：
在职称上，计量检测中心具有高级职称3人，占6%；中级职称7人，占13%；初级职称13人，占24%；无职称24人，占44%，技师7人，占13%。
见下图：
二、组织概况
计量检测中心由计量、检测和技术室三部分组成，其中计量由长度、电气、光学三个班组成；检验由机加检验、精密机械检验、材料检验、外购外协检验、总装检验、环境检验、磨具鉴定七个班组成。
见下图：
计量检测中心
材料检验
外购外协
总装检验
环境试验
磨具鉴定
检验
电气班
长度班
光学班
计量
技术管理室
精机检验
机加检验
三、岗位情况：
计量检测中心的岗位情况及人员分布（详见附表十三、十四）
生产分厂综合情况分析
一、基本情况
218厂现有4个生产分厂，分别是精加分厂、机加分厂、装配分厂和光学分厂。
（各分厂情况详见附表十五——二十六）
从宏观上讲，简单的说，精加分厂是利用现代化的数控设备来对相关零件进行高精度的加工；机加分厂是一个由过去很多车间组合而成的传统性加工车间，不仅是机器老化而且工种众多；装配分厂的主要任务是电子装配和机械装配，当然包括调试等功能，也就是说它要将一个产品通过各个加工后的零件组合而成；而光学分厂则是一个相对独立的空间，同时它又是我厂的特色之一。
从生产状态讲，精加分厂应该说目前是处于“吃不饱”的状态，每天面对各种新式设备但远远没有发挥出其应有的作用，当然人员的数量编制由于生产任务的不足也还没有完全到位；同样的状况也出现在了光学分厂，机器设备老化、生产任务不足、人员严重匮乏。
据了解，现在，光学分厂每月的生产加工量外协任务占了全年任务的80%，本厂任务则只占了20%；尤其是关键的生产岗位基本上都是返聘回来的老职工。
而机加分厂虽然职工人数最多，但是由于以手工技术操作把关，因此生产处于紧张状态。
当然装配分厂的情况也不令人乐观，现在不仅缺乏总装技术人才，而且生产任务又面临大幅度的增加。
从人员规模上讲，四个分厂合计人数为312人。
机加分厂可称的上是“龙头老大”，189人的职工队伍比其他三个分厂人数之和还要多，其他三个分厂人数分别为装配分厂65人、光学分厂31人、精加分厂27人。
当然这里不包括返聘人员、实习人员，尤其是返聘人员共有？
他们在我厂的各个岗位发挥着重要的作用，而这些岗位目前基本上没有新职工学徒，因此可想而知青黄不接的技术局面什么时候才能结束。
从年龄结构上讲，除精加分厂的平均年龄为29.51岁比较年轻外，其他分厂职工的平均年龄分别为光学分厂42.9岁、装配分厂43.17岁、机加分厂45.47岁。
试想，四、五十岁的职工队伍他还有激情、热情把精力都投入在工作上吗？
即使他们非常爱厂、非常敬业，但是毕竟“心有余而力不足”，何况有一部分老职工存在的心态是：
技术不能交给年轻职工，因为生怕“教会徒弟饿死师傅”；凑合几年就退休了我是干一天说一天，说不定哪天就回家了……
从文化结构上讲，四个分厂的相同之处就是普遍偏低，除了装配分厂和光学分厂各有一个大学本科学历以外，精加分厂有大专学历11人，机加分厂有大专学历的4人，可具有初中学历以下的占职工总数的64.55%。
当然这只是说明了职工文化素质的基本情况，但关键的是没有办法用量化指标说明的是目前青工学习技术的热情不高，他们有的人也许在某一方面掌握了一些皮毛知识，但要达到专家水平、技术顶尖人才既使是现在在岗的返聘人员水平还差的很远，真是“一瓶子不满半瓶子咣荡”。
从工种上讲，精加分厂相对简单，只有3个工种，而机加分厂则复杂的多，共有14个工种。
同样岗位也是如此，由于人数多，所以相对岗位也多，共有42个岗位。
二、存在问题
通过调查和了解，我们不难发现，在分厂中存在着以下几个问题：
1、领导班子管理能力函待加强。
四个分厂的领导班子成员应该说是兢兢业业、克己奉公，他们基本上是在本车间从事了十几年的时间，在业务上可以说是“顶尖精英”，虽然他们有一套自己的管理办法，但是毕竟还需要在管理科学上有所提高，比如相当一部分领导对“工种”和“岗位”的概念模糊不清，认为工种就是岗位，岗位也是工种……
2、后勤管理人员有潜力可挖。
虽然从表面上看，各个分厂的后勤管理人员只有4—5个人，但是人数的多少只是一个数量问题，关键是你有多少工作量，你为什么要设这个岗、你除了做好现有的工作以外还能不能兼任其他的工作、你的工作饱满吗？
……从观察了解来看，应该说“挖潜”的工作任重道远。
3、职工岗位职责不清、工种混肴。
在调查中，当我们问到某些工人你从事的是什么岗位时，答案竟是让人啼笑皆非：
我也不知道。
试想一个工人连自己的岗位都不清楚时，他能做好本职工作吗？
同样的问题也发生在工种的界定上，有的人虽然岗位很清楚，但是不清楚它到底属于什么工种，因此这一方面说明了我们的培训工作今后的力度，同时提高职工的素质也是我们工作的重中之重。
4、职工年龄偏大。
有职工在调查中已经意识到再有不超过五年的时间，现在各个岗位的骨干人才包括一部分技术、管理人才都讲面临退休，尤其是女职工更是所剩无几。
所以摆在我们面前的技能人才队伍建设问题尤为突出。
三、解决途径
面对生产分厂存在的种种问题，我以为，解决的途径主要有：
1、结合这次“三项制度改革”对全体管理干部进行相关知识的培训。
通过培训，不仅能提高管理人员的管理知识，而且能丰富他们的业务素质。
2、定岗定编迫在眉睫。
这样可以强化职工责任，使职工明确自己的职责，同时也使“挖潜”工作得到深入进行。
3、做好职工队伍的更新。
一是从各相关技校招毕业的学生，二是可以从社会上引进特别是有相关业务知识的技能人才队伍。
4、做好职工技术队伍的“传帮带”工作。
如可以给老职工压任务，作为一个考核指标让他们定期完成，如果完成可以有一些优惠政策作为离岗的条件等。
除此以外，如何调动职工的积极性，激发他们学习技术的热情都需要激励和相应是约束政策来实现。
在生产任务上我们一方面积极争取项目和产品，另一方面我们要鼓励他们开发自身潜在资源和能力，积极寻找外协加工任务，从而增加职工的收入，使设备得到最大的利用。
同时通过这次改革，加快职工技术和技能的培训工作，加强考核，严格定级，使年轻职工技术得到提高，相应的减少返聘人员的数量，降低人工成本和开支，真正到达“建设一支高素质的技能人才队伍”！
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