浅析我国企业激励性薪酬体系的设计.doc
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浅析我国企业激励性薪酬体系的设计
引言
早期我国企业的薪酬（和人事）管理职能主要强调劳动力成本控制和劳动力的管理。
很多雇主通过科学管理来控制劳动力成本，并通过福利措施来保持对劳动力的控制。
科学管理引发了个人激励工作制度，而福利措施是现代非固定员工福利的前身。
在市场经济和全球经济一体化的大背景下，我国企业薪酬不再是企业人力资源管理中的一个末端环节，它已经成为与企业总体经济发展战略和人力资源战略紧密相联的要素。
薪酬体系设计得当,能调动员工工作积极性和创造性,提高工作绩效。
反之,则导致员工士气低落,人心不稳,效率下降。
随着我国经济的发展，传统的薪酬管理体系已经难以适应我国企业现代化管理的需要。
目前，我国有许多企业薪酬激励失去公平，薪酬结构不尽合理，激励效果不明显，需建立激励性薪酬机制，用现代薪酬理念，动态的、发展的观念来考虑企业薪酬体系建设，建立对外富有竞争力的，对内具有激励的薪酬体系，并适时进行调整，使之符合公司发展的需要。
那么，怎样建立科学合理的薪酬激励体系，以发挥薪酬的最佳激励效果，从而使企业吸引人才，留住人才，形成一支稳定、高素质的员工队伍，实现企业可持续发展，是我国企业人力资源管理方面亟待解决的问题。
一、薪酬的概念和我国企业传统的薪酬体系的弊端
（一）薪酬的概念
薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：
一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。
薪酬不能等同于工资和报酬。
概括来说，薪酬制度包括五大内容：
岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。
岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。
年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。
人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。
而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。
对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的保险。
现实中我国的一些企业在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。
我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。
1.工资与薪酬的区别
随着现代我国企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。
工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式的回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬,它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。
工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。
2.报酬与薪酬的区别
广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。
经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。
非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。
报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。
（二）我国企业传统的薪酬体系的弊端
1.传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到激励的作用
在理论上薪酬体系可以起到奖励业绩的作用，从而对员工起到激励的作用,事实上我国传统的薪酬体系内容却流于形式。
大部分企业的薪酬体系在一定程度上已经失去了奖励的意义，由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系，表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，因此不同程度地存在平均主义，奖励业绩的薪酬体系就等同于总的增加值。
增加的价值成了固定的“附加工资”，员工认为自己拿到的所有“附加工资”都是理所当然应该得到的，所以这种形式化的薪酬体系缺乏激励作用。
2.传统的薪酬体系不能加强团队合作
实质上我国传统的薪酬体系存在的与业绩相关的薪酬都是发给个人的。
因此，员工会不顾组织中其他人所付出的代价，使自己的利益达到最大。
结果将造成员工之间缺乏沟通和协调，这样不利于合作，将造成组织的业绩也达不到最优。
3.传统的薪酬体系缺乏战略规划
随着竞争的加剧我国企业要想求得生存和发展，必须选择和确定自身的长远发展方向，战略目标和总体战略，并通过各种管理活动加以实施。
因此薪酬体系也应该以支持企业战略为出发点，但传统的薪酬体系，管理者往往忽略了这一点，而仅仅是把薪酬体系作为人力资源管理中的一个末端环节体系，即作为一个独立的问题来思考对待。
并不关注什么样的薪酬体系会有利于企业战略和人力资源战略的实现。
因此，我国许多企业发现尽管自己在薪酬管理上花费了大量的人力、物力和财力，却收效甚微，对企业经营战略的实现并没有起到太大的作用。
4.传统的薪酬体系缺乏外部竞争性
在传统惯例下我国企业付给员工的相同的薪水而不顾经营业绩或盈利性如何，因此薪酬实质上是一项固定成本。
薪酬不仅是一项固定成本，在我国的国有企业尤其如银行、电力、金融等行业中，表面上整体薪酬水平很高，但内部的收入差距过小：
即对高技能者的报酬不足，而对低技能者的报酬又过高的现象。
这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离开，或投奔外企，或投奔新兴的股份制公司，或是自己创业。
所以在许多国有企业，出于竞争考虑把薪酬定在相当高的固定水平上，这样也是不利于外部竞争的。
劳动和社会保障部在2007年的7月的调查数据表明：
在国有企业中，由于薪酬水平缺乏外部竞争性，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在高层管理人员流失的现象，人才流失程度严重和较严重的企业高达39%①。
二、我国激励性薪酬体系的设计的理论基础及设计意义
（一）我国激励性薪酬体系设计的理论基础
激励理论主要研究动机激发的因素、机制与途径等问题，这些理论大致可划分为两类：
内容型激励理论和过程型激励理论。
内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：
马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。
过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：
弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。
下面对几种激励理论解释：
1.马斯洛的需求层次
马斯洛的需求层次理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出来的。
它将需求分为生理需要、安全需要、社交或感情需要、尊重需要和自我实现需要五大类。
后来，他又补充了求知的需求和求美的需求形成了七个层次。
这些需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有激励人们的行为。
人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。
当然，并不是所有的人都按照马斯洛的需求层次理论逐级满足自己的各层次需要。
例如，有的人因为工作环境优良、同事之间关系融洽、工作能够满足自我实现的需要，而不太计较工资的多少。
另外有一些公益性质的企业，例如我国的希望工程，创办者以振兴以贫困地区儿童在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。
而且这种等级关系并非对所有人都是一样的。
社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，其排列顺序因人而异。
因此，只有在认识需要的类型及其特征的基础上，企业的领导人才能根据不同员工的不同的需要进行
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①赵庆涛，浅谈国有企业薪酬水平,《管理科学文摘》,2007年第7期
相应的有效激励。
马斯洛的需求层次论为我国企业激励员工，提供了一个参照样本。
2.赫茨伯格的双因素理论毕业论文
这种激励理论也叫“保健——激励理论”，是美国心理学家赫茨伯格于20世纪5O年代末期提出。
这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系的问题。
赫茨伯格发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的①。
由此，赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：
第一类因素是保健因素，它是那些与人们的不满情绪有关的因素，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资等。
第二类因素是激励因素，它是那些与人们的满意情绪有关的因素包括：
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。
激励因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候则会产生很大的激励作用。
那么按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的，当保健因素满足后就不能在产生更积极的效果了。
只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系如下图：
毕业论文
激励因素保健因素
成就
承认
工作本身
责任
晋升
成长
监督
公司政策
与监督者的关系
工作条件
工资
同时关系
个人生活
地位
保障
与下属的关系
极满意极不满意
图1赫茨伯格的双因素激励理论
由此可见，在设计我国激励性薪酬体系时，也要善于区分员工实际工作中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。
要善于抓住激励因素，通过各种方式对员工给予认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
随着基本问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
3.公平理论毕业论文
公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年首先提出来的，也称为比较理论。
它认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。
重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。
公平理论的基础是两个变量--投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参照物不同，比较显得十分复杂。
尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。
公平理论的不足之处在员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。
因此我认为我国管理者在设计激励性薪酬体系时要高度重视相对报酬问题，应该注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。
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①周三多,陈传明，《管理学》（第二版），北京：
高等教育出版社，2005年3月，236-344页
尽可能实现相对报酬的公平性，当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。
（二）我国激励性薪酬体系设计的意义
1.激励性薪酬体系可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。
企业经营的最终目的赢利。
企业要赢利就要求员工有较高的个人绩效水平。
在企业中，我们常常可以看到这样的现象，就是一些才能卓越员工的绩效却低于一些才能不如自己的人。
可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的能力。
以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益仅仅取决于员工素质。
其实，这种观点是不正确的。
从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境等有很大的关系。
很多时候激励水平才是工作行为表现的决定性因素。
员工能力再高，如果没有积极性的工作态度，也是不可能有好的工作表现去创造出较高的绩效。
绩效函数：
P=f（M×A×E×N） P-----个人工作绩效
M-----积极性（激励水平）
A----个人能力
E----工作环境
N----其他因素
2.激励性薪酬体系可以挖掘员工的潜力，提高人力资源质量
挖掘员工潜力对企业来说有着极为重要的意义。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。
由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
以调动人的积极性为主旨的激励性薪酬体系可以帮助员工提高工作质量。
3.激励性薪酬体系业有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才
随着竞争日益加剧，企业之间的竞争实质上主要的就是人才的竞争，企业要想留住优秀的人才，就要为他们创造好的工作环境。
如不增加薪酬体系的市场竞争力，就会导致人才流失，而没有目的的加薪又会加重企业负担。
因此，完善企业的薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常重要。
公司只有设计良好的激励性薪酬体系才能减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力。
因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地。
三、我国激励性薪酬体系设计的原则和步骤
（一）激励性薪酬体系设计的原则
一个能够发挥激励作用的薪酬体系在设计时必须遵循以下的几个重要原则：
1.激励性
激励性是指相同等级的不同职位和不同等级的职位的员工的薪酬水平，要根据情况拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励作用，从而提高员工的工作积极性。
2.竞争性
竞争性是指在同行业中，我国企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其它企业招到企业所需人才，同时也才能达到留住人才的目的。
3.经济性
盲目的提高企业薪酬水准，虽然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地将导致人力成本的上升。
因此，要结合我国企业自身情况，考虑企业的实际承受能力，设计出经济性的薪酬体系。
坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的原则。
4.公平性
公平性是要求我国企业对员工的薪酬的发放要做到公正。
根据员工的工作情况，实事求是的发放。
因此在设计薪酬体系时，首先要对如何能做到薪酬发放公证进行考虑。
5.合法性
我国企业在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策,包括最低工资标准等方面。
（二）激励性薪酬体系设计的步骤
激励性薪酬体系的设计遵循一般薪酬体系的设计的步骤:
1.职位分析
职位分析是确定薪酬的基础，结合我国企业经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2.职位评价
职位评价主要在于解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。
决定出每一工作相对于同一企业中其他工作而言，对组织的所做贡献大小评价过程的结果得到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级，达到对不同的工作业绩的员工的激励性作用。
其中职位评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，市场调查问卷设计工作被评为200点，而市场调查工作只被评价为160点，那么，市场调查问卷设计工作对组织的价值就被认为比市场调查工作的价值高。
但两者的点数很接近，出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。
在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个薪酬等级中。
每一个薪酬等级最终又被分配给一个薪酬范围（最高薪酬到最低薪酬）,从而对不同职位的员工有相应的职位评价。
3.薪酬调查
薪酬调查是我国企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平，解决薪酬的对外竞争力问题。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。
薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家企业的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本企业某职位的薪酬水平。
从而帮助留住员工,吸引员工。
4.薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响企业薪酬水平的因素有多种。
从我国企业外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在企业内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、企业的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。
而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，企业的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的企业，因为品牌响的企业可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。
它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头企业的差距。
5.激励性薪酬体系设计
激励性薪酬体系设计是最后的定型的过程。
目的是为不同贡献的员工给予不同的薪酬建立管理机制。
我国企业根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。
薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。
薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。
薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。
在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。
例如，我国许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：
一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。
也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。
职位工资一个区间，而不是一个点。
企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对企业的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。
如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。
这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。
绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。
此部分薪酬的确定与企业的绩效评估制度密切相关。
6.激励性薪酬体系的实施和修正
在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。
内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。
这一步的结果是确认出我国薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。
内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的逻辑性的基础。
因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。
因此，很多企业评价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。
所有这些手段都能够提供信息，来验证企业的薪酬体系是否达到了。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
目前，大多数企业是财务部门在做此测算。
但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。
所以，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。
人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。
人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查、内部刊物等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。
它通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能使许多危机在到来之前得以减轻。
四、我国激励性薪酬体系设计实施有效的条件和注意的问题
案例：
Ｂ公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司,公司规模不大,五十人左右。
公司经过多年的打拼,在本地区小有名气,并占有一定的市场规模。
随着市场竞争的激烈化,为了继续保持公司的快速超常发展,提高员工的积极性,该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”,对员工进行目标管理。
其具体操作是这样的:
公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标,因此,将其营业额的预测定为上一年度的两倍）,并将这一销售额自上而下,分配到每一部门,再由各部门分配到每位员工头上,取消了原执行的按销售比例提成制度,改为未完成任务时只有极低提成,超额完成任务则有巨额提成。
表面上看来,如果业绩真的如公司所愿,能够继续快速增长,优秀员工在超额完成任务后,收入将大幅度提高,而对于不能完成任务的“不合格”员工,公司又降低了花在他们身上的成本,似乎是一举两得的好事。
但员工在仔细分析后发现,由于该公司所处市场环境竞争加剧,公司产品优势逐渐丧失,公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小,并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要,几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。
多数员工产生了“被愚弄”的情绪。
一年之后进行核算,全公司没有一个人能得到高额提成,核心销售人员流失殆尽。
两年后,该公司已濒于倒闭。
从以上案例可以分析出,激励能否取得成功，以下几个问题尤为重要。
1.薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况
我国曾有一位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。
原因是外面的人无论如何也不会有本企业的人更了解企业的状况。
这一点也说明了薪酬福利设计结合企业实际和适合企业的重要性。
我国企业制定薪酬的体系设计要吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个企业目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，企业的预算不同，企业之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对我国企业的实际情况来设计适合企业的薪酬体制。
各个企业的具体情况是薪酬体系设计的基础。
2.按表现支付薪酬
“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。
科学的薪酬体系一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多企业都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。
另外，应特别注意的是做业绩评估及管理的时候一定要避免“考核目标”单一化，例如对销售人员的评估，如果仅从“销售业绩”来
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