如何做好一名市场经理？.docx

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如何做好一名市场经理？

嘉宾：

万帮集团市场总监王蕾 

汽车营销专家苏桔良

汽车后市场专家霍书增

兰州信通汽车销售有限公司市场经理 冯力

兰州永明集团华泰品牌店市场经理林涛

白银恒信华通网销经理陈鹏

主持：

老麦

老麦:

我做过一个简单的统计，发现通过市场岗位晋升到店长的比例很低，70%以上的店长都是从销售做起的，剩下有20%可能来自财务。

很多4S店的市场经理或市场专员，偶尔会表露出一定的迷茫情绪，觉得在市场部没有什么发展前景，是一个吃力不讨好的部门，自己明明做了大量的工作，结果都好像是为销售部做嫁衣。

我知道王蕾是奔驰全国金牌市场经理，他们的市场部也是很优秀的市场部，请王蕾总分析一下这种心态和解决办法。

王蕾：

这个问题，我必须要站起来跟大家讲。

我就是从市场专员做到市场经理，又做到市场总监的，希望给在座的市场部同仁传递一个正能量。

市场部是非常有前途的，是胜于销售部的部门，是一个真正动脑筋的部门，在古时候，我们就是诸葛亮的地位。

今年年初，我带领市场团队在常州天目湖给他们开集团会议，当时提出了一个概念叫“市场前置”。

因为大家会发现，现在大量的市场工作是在做物料制作的工作，没有做分析工作，大致就是销售说这个车难做了，市场部给想想有什么促销办法，有什么外展可以获取更多的客户。

但是市场部如果做足了市场调研，跟总经理和销售经理保持足够顺畅的沟通，那我们就能够知道库存情况，也知道市场情况，我们能够洞悉即将到来的新品有哪些新功能，这时候我们跨一步跨到销售部的前面，有能力跟销售部的人讲将来可能发生什么事，未来大规模的库存是来自于什么车型，可以到什么地方去抓到精准客户，这些客户有多少比例进入到展厅，可能会带来多少订单。

这些对整个4S店的发展有很大帮助的。

所以市场部有没有前途，那不是行业环境造成的，而是在于我们所做的事情有多少是能够提供价值的。

另外，进店客户部成交的理由是由市场部来总结的，我们有专人在做展厅的战败客户分析，这样的分析是可以拿出来赤裸裸的跟店总申请资源的分析报表。

在这个报表中，我们要清楚地分析客户进入展厅之后由于哪些原因没有成交，是否在展厅布置上参与一下，是否在销售顾问对于活动配合度上努力一下。

只有有了数据分析报告，店总才会非常冷静地接受我们提供的各项建议。

在职业发展规划方面，我们讲到战略、战术和战技。

战略是由市场部来制定，这是军师的工作，战术则是关系到客户到店后是否能够成交，而战技是要通过职业技能的素养调整才能慢慢增长的。

市场部一定要有信心，才能在战略、战术、战技方面有较高的地位。

我们集团旗下的37家店，40%的销售经理来自市场部，一个集团都有这么多人才来自市场部，我相信在辽阔的西北部也会有很多销售是来自于市场部洞悉汽车集团运营的高端人才，他们将来晋升店长的几率是100%。

麦迦：

谢谢。

有一种说法，说市场经理工作开展得好不好，和店总、老板的支持和重视分不开，王总是否同意这个看法？

另外，我知道王蕾进入汽车行业之前，只做传媒出身的，几乎完全不懂汽车，所以也请王总现身说法，给在场的市场部同仁分享一下您的经验和心得。

王蕾：

首先，老板本身要对市场非常了解，才谈得上对市场部工作的支持和重视。

今年是我在汽车行业的第5个年头，刚进入这个行业的时候，手下也只有两个人，一个做设计，一个做媒体接触和活动。

当时，没有具体的组织架构，也没有具体的工作安排，在长达3个月的时间里，我都是在做同一件事情——理顺部门的工作。

我找来一个很大的白板，把市场部的工作一条一条写下来，每天上班之后讲计划，下班之后对着计划看完成度，这样我可以发现手底下的工作人员工作量是否饱和，不饱和的加KPI，完不成的开掉，而且要换得很彻底，不拖泥带水。

可能还有很多更好的做法，但是这是能够最快了解市场部工作以及工作人员承受能力的、最快上手的办法。

这些工作只需要3个月。

老麦：

霍总怎么看市场部不受重视这个现象？

霍书增：

王蕾总特别优秀，我相信万帮集团的凝聚力也比较强，但是我觉得不能把她们的个案当作共性来看待。

既然你刚才说了，市场部不受重视这个问题是共性的存在，我们就不能因为王总晋升的比较快，就觉得市场部的前景比较广阔。

刚才老麦也提到了，这个行业内“70%的老总是来自于销售，剩下20%来自于财务，然后其他部门占不到10%”。

因为销售部总善于协调，跟人际打交通沟通能力比较强，财务相对比较严谨。

市场部站在什么位置，取决于市场部是被动部门还是主动部门，如果是主动的，王总的经验可以借鉴。

如果是被动的，那就做不好。

既然现状是这样，那么作为市场部的同事，就要想想你留在市场部的理由。

市场部能够让你学到的东西很多，销售的工作要了解，售后的工作也要了解，你可能了解的不会很精细，但是大致的情况是清楚的，而且还要有概括能力。

如果你在某个方面做的很精细，我恭喜你的同时也会感到可惜，因为在其他方面你可能会欠缺。

王总之所以做的这么成功，来自于她曾经的经历，她曾经在传媒工作过，思维比较活跃，这是市场部需要的，所以市场部值得留下来。

当我们在市场部已经成为一个老员工，对工作驾轻就熟了，各种观点、能力、基础、素养都有了的时候，我们要考虑自己的职业提升，你可以从市场经理提拔到市场总监，如果这个途径没有，还可以通过从市场部跳到销售部来获得更多的工作经验，因为你有一定的市场经验后，再从事销售工作，你会比直接从销售起步的人能力更强。

然后您可以再借此提升到总监的位置上来。

冯力：

我是从销售过来的，我做了4年的销售经理，然后转型到市场部。

在来市场部之前，我们老总说，市场部不是隶属于销售的，是应该站在更高更远的角度，对这个企业整体有一个更大的规划，包括市场前景、企业的发展，包括销售前面的竞品、还有产品等各方面给出一定的数据分析，包括价格方面的支持，来帮助销售不断提升销量。

但是，现在很多市场部隶属于销售，只是帮助销售简单做一些物料，完成一些活动，这其实是由于店总对市场部的角色定位造成的。

第二点，我做过销售，再来做市场，我觉得做市场相比销售来说要简单很多，最起码我没有太多压力。

做销售的时候，我每个月最开心的是月底这几天，因为任务完成了，但是月初又是新的目标，新的开始。

做好销售以后，再来做市场，整体来说发展潜力比较大。

因为一个不懂销售的市场，可能做的一些方案，跟销售和售后不能结合就是一个很空的东西，因为不清楚售后和销售需要的点在哪里，而知道了以后，做出的方案会更实际，更容易被销售接受，这是我个人的看法，谢谢！

霍书增：

我认为冯总刚刚才提到的观点——“市场部的压力小于销售”——是不对的。

这个因人而异，有的人，如果领导没有定目标，可能感觉没有压力，但是有些则不一样。

销售可以有明确的目标，达成多少就可以定性为优秀，而市场部没有一个明确的目标，也不知道做到多少领导会满意，如果你有上进心，你始终是战战兢兢的。

虚胜于有，就是这个意思。

陈鹏：

我也是做销售出身的，现在兼市场部跟客户部的经理，所以对一个客户的最基本的消费心理，包括售后，掌握的比较透彻。

一个好的市场经理做活动方案，你跟销售的沟通是不能脱节的，是相辅相成的关系。

做市场肯定比做销售有压力，压力不在于你销售了多少辆车出去，这种压力需要你去带动店的整体销售。

如果有提升，市场是成功的，如果没有提升，市场就是失败的。

做市场要从实际出发，从你掌握的客源情况出发，包括保有客户的信息，这方面了解的信息更多，对这个市场的方向，包括以后的投资方向、广告方面的东西，都要更多地去做了解才行。

在我们公司，市场是跟销售平齐的，基本上属于老板的左膀右臂，一个是给老板出主意的人，一个是给老板去解决问题的。

做市场一定要给自己信心，这点很重要。

最重要的是跟你的同仁、同事，包括你的上级多做沟通。

老麦：

王总，你同意他们的说法吗？

王蕾：

我同意的。

我想讲个案例。

今年我跟各大网站都陆陆续续开始合作，并且关注到网站后台的数据。

今年我开始亲自整理数据。

有一次开会的时候，我跟我的员工讲，营销到最后的决战阶段，根本不在展厅，我们决战的核心是在数据库，数据库将来会成为市场最关键的业绩评判标准。

因此，在今年3月份开始，我搭了一个新的组织架构图叫客户发展中心，客户发展中心旗下分三个部门，一个是市场部，一个是CRM部门，一个是呼叫中心。

不管是从外展，还是从网络后台，还是从展厅的战败客户数据里，会有第一道数据库的关口，由呼叫中心对数据进行清洗，清洗出来的有效客户再次进入展厅完成成交。

CRM部门对目前单一展厅的保有客户负责，从这些保有客户里头分解出来三年以上即将会产生重购或者置换的客户，也是同样由呼叫中心的人将置换产品和新产品上市重购信息的促销信息推荐给销售部，销售部再从大浪里面淘沙，进行邀约进店，变成订单。

因此你们想想看，由市场部发起的客户发展中心，最后对单一店是有实际业绩支持的，一旦有业绩支持，并且有了前期非常充分的客户调研报告，那么对一个店来讲，他是有业务贡献的。

一个部门对一个店有业务贡献，你们认为重不重要？

你们认为有没有前途？

这是今年我在常州万邦店做的试点，目前这个大的部门每个月给展厅贡献45个新增订单，占整体店面新增订单的30%。

因此，从事业性质的项目搭建，一直到目前的业绩情况，我可以非常肯定的告诉各位，市场部对数据负责，数据对进店客户负责，进店客户对最后的成交负责。

这个流程下来，市场部就是一个产出部门，和销售部不存在谁高谁低。

并且，客户发展中心还会对售后的流失客户进行再次招揽，将来也是对售后的流失客户负直接责任的部门，因此对售后也是有贡献的。

我们可以想象，客户发展中心作为对4S店的两个产出部门都直接负责的第三部门，将来会越做越大，因为这是有战略意义的，我希望大家能参考一下我今天讲的业务模式。

如果下次还有机会到兰州的话，我会分享我们一年的业绩。

苏桔良：

关于市场部经理的出路，我蛮赞同霍书增霍总提到的概念，市场部经理如果到一定的程度应该往销售的角度走，不是谁高谁低的问题。

市场部是战略部门，战略的主导者是总经理，他是战略部门的幕僚单位，让总经理做正确的决定，发展正确的关系，做正确的市场活动，销售部门是跟着这个活动走。

如果市场经理有机会能够发展到销售经理是一件好事，销售经理沟通协调能力比较强，他在逆境成长的能力比较强，市跟敌人第一线搏斗的也是销售部，一个总经理必须是要有坚毅耐力以及销售经验的人。

如果你是市场经理，但是你们公司没有像王总他们公司这么重视市场部，我建议你可以到销售部去试一下。

总经理不是专才，是通才。

我也很重视市场经理的工作，但我还是靠销售部的人把钱赚进来。

所以总经理必须要有销售跟市场的经验，双轨更好。