浅谈家乐福营销战略.doc

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内容摘要

本文在简介大型综合超市和家乐福进入中国经营概况的基础上，具体分析了家乐福的营销战略。

目的是为我国处于起步阶段的超市行业提供可借鉴的经验和启示。

首先从市场营销战略的概念、特点及影响因素三个方面对市场营销战略进行了整体概述。

之后，介绍了家乐福进入中国市场的发展过程及家乐福的营销战略。

家乐福在经营中一贯坚持的营销战略主要有：

1、超大规模战略,家乐福的大规模主要体现在：

店堂面积大、停车场大、收款台多、服务范围大几个方面。

2、跨国经营战略，跨地区跨文化的经营格局使家乐福形成合理搭配的战略布局。

3、联盟战略，可以使跨国零售业获得在进货、人力资源方面的支持并在短期内熟悉当地市场。

最后，通过以上对家乐福市场营销战略的分析，提出对国内超市企业的启示及营销战略的建议。

结尾总结本文的主要观点：

通过对家乐福营销战略系统分析，了解到他一贯采用的超大规模的经营战略并且根据当地的情况使超市本土化。

本土超市要更好地学习借鉴家乐福的先进经验，使我国连锁超市业在今后的竞争中强大起来。

关键词：

家乐福，营销，战略

Abstract

Inthispaper,steppedbyintroducingthelargeComprehensiveSupermarketandpresentingasummeryofCarrefour’soperationsafteritsenteringtoChina，thefollowingparthasgivendetailedanalysesofitsmarketingtacticsandstrategy.ThesestudiesaimatprovidingvaluableexperiencesandreferencestoChina’ssupermarkettradeswhicharestillintheirearlydays,and,basedonanalyzingpresentstate-ownedsupermarkets,offersomesuggestionsontheirimprovement.

Inthefirstplace,itsummarizesthedefinienscharacteristicanddiathesisofmarketingtactics.ThenintroducemarketingtacticsandseedtimeoftheCarrefourwhencomeintotheChinamarketing.PrimarymarketingtacticsofCarrefourusedis

1.Large-scaletactics,largeatStorefrontParkgatheringdesksandserviceextensionandsoon.2.Multinationaltactics,itmakesCarrefourbecomereasonableposition.

3.Uniontactics,Auspiceatpurchaseandhumanresourcethatacquireforthemultinationalretailing.Finally,basedonanalyzingtacticsofCarrefour,offersomesuggestionsonstate-ownedsupermarketsimprovement.PrimaryviewpointofthisarticleisaccordingtothetacticsanalysisofCarrefour:

itadoptstheLarge-scaletacticsandstate-ownedallalong.State-ownedsupermarketsshouldbeuseforreferenceofCarrefourthatbecamepowerfulinthefuture.

Keywords:

Carrefour;marketing;tactics

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目录

摘要····························································································································Ⅰ

Abstract····················································································································Ⅱ

一、市场营销战略概述·····························································································1

（一）市场营销战略的概念·············································································1

（二）市场营销战略的特点·············································································3

（三）市场营销战略的影响因素·····································································4

二、家乐福进入中国市场的发展过程·····································································5

三、家乐福营销战略·································································································5

四、对国内超市企业的启示·····················································································7

（一）对国内超市市场的分析·········································································7

（二）国内超市可借鉴的营销战略·································································8

参考文献·····················································································································10

浅谈家乐福营销战略

在经济飞速发展的今天，中国是一个巨大的消费市场，从各个方面来看都是如此，特别是在商业竞争的今天，国外各种商业机构纷纷进入，在大型综合超市方面更是如此，竞争趋势非常激烈！

更让人感叹和震惊的是外资连锁巨头会以如此快的速度在中国扩张。

以家乐福为主的一家又一家洋超市纷纷在各大城市抢摊据点，遍地开花日渐为我国老百姓所熟悉，这些洋超市内整日人头攒动，生意兴隆，不经意间，我国4万亿元的庞大商业市场正遭受疯狂分割。

这些合资企业，归结起来，大体上有两种业态：

大型综合超市和仓储超市。

其中法国的家乐福是大型综合超市的代表。

大型综合超市（GeneralMerchandiseStore）简称GMS，在各国有不同的标准，一般来说，是指具有2500平方米以上面积，以经营食品为主，兼营服装、日用百货、家电等中低档商品的自选超市。

它与普通超市的区别：

一是面积大，普通超市营业面积比GMS小得多；二是经营广泛，普通超市经营绝大部分是食品，又称食品超市，而GMS以食品为主，兼营各类杂货，实际上是采用自选方式的连锁百货店。

世界第二、欧洲第一的家乐福是个以大型综合超市为主营业态的跨国商业企业，近几年来发展迅速，1996成为欧洲排名第三，全球第九的零售商，到1999年8月兼并了普罗莫代斯后，年零售额更是达到了500亿美元，成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售公司。

其在中国大陆已建立23间连锁店，在台湾则拥有了22家，成为台湾最大的零售企业。

大型综合超市在我国发展迅速，必将成为未来商业的主力业态之一。

虽然洋超市使我国本土超市受着严重的冲击，使本土企业在市场中处于极为不利的地位。

但外来超市也同时给我们带来了很多可以学习的经验，引发我的深度思考，分析我国市场的发展，提高本土企业在市场中的竞争优势，使本土超市也得以迅速得发展。

一、市场营销战略概述

（一）市场营销战略的概念

1.企业战略

战略，指企业为求得自身生存和稳定发展而设计的行动纲领和方案。

它涉及全局性、方向性、长远性和根本性问题。

企业制定战略，实际上是一个管理过程，即根据经营环境的变化及企业自身的资源能力，对企业发展目标、达成目标的途径和手段进行总体谋划，实现企业目标、资源能力和经营环境三者之间的动态平衡发展和开拓企业业务，谋求满意的利润。

任何组织都需要战略，现代企业面临的外部环境与内部条件均处于动态变化中。

当资源限定时；当竞争优势和行为出现不确定时；当资源投入不可能收回时；当决策必须依靠在势不两立的双方之间取得协调并随时间顺延时；当出现主动权失控和不稳定时，企业都面临着战略选择。

从战略内容来看，企业战略一般包括以下几个方面的关键内容。

（1）企业使命。

企业使命表达的是有关企业存在价值和意义之类的一些基本的、根本性的问题。

（2）企业目标。

公司使命必须转化成各个管理层次和部门的具体目标。

最常见的目标有盈利、销售增长、市场份额扩大、风险分散以及创新等。

为了便于采用，企业目标应具备层次化、数量化、现实性和协调性等条件。

（3）企业业务组合战略。

企业战略必须明确建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务。

规划公司业务组合的一个有用步骤是识别和区分公司的战略业务单位，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。

一般来说，战略业务单位应满足以下诸条件：

它是一项业务或几项相关业务的集合；它有一个明确的任务；它有自己的竞争对手；它有一个专门负责的经理；它由一个或多个计划单位和职能单位组成；它能够从战略计划中获得利益；它能够独立于其他业务单位自主地制定计划。

（4）新业务战略。

一个企业不仅要管理好现有的业务，而且还要考虑通过发展新业务，实现企业的成长。

有三种成长战略可供企业选择：

一是密集型成长战略，即在公司现有的业务领域寻找发展机会。

有三种途径可以实现密集型成长，包括市场渗透战略（设法在现有市场上增加现在产品的市场份额），市场开发战略（为公司现在产品寻找新市场），以及产品开发战略（开发新产品）。

二是一体化成长战略，即建立或并购与目前业务有关的业务。

包括纵向一体化（又可以区分为前向一体化和后向一体化），及横向一体化战略。

其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。

后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。

横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。

最后是多角化成长战略，即在寻找与公司目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。

多角化成长战略包括同心多角化（开发与公司现在产品线的技术或营销有协同关系的新产品），水平多角化（研究开发能满足现在顾客需要的新产品），以及集团多角化（开发与公司现在技术、产品和市场都毫无关系的新业务）。

2.市场营销战略

市场营销战略是指企业在现代市场营销观念的指导下，为实现其经营目标，在一定时期内对市场营销发展的总体设想和规划。

企业战略界定了营销战略的基本理念、原则和行动框架。

换言之，营销战略必须遵循并以企业战略为指导。

同时，企业战略的落实也离不开营销战略的制定、实施与控制。

市场营销战略目标是企业经营战略所要达到的目的，一般由以下指标体系来表示。

（1）利润：

企业进行生产经营活动所取得的净收入。

（2）市场占有率：

企业的某种商品在一定时间和市场范围内，销售量占该市场同种商品总销售量的百分率。

（3）销售增长率：

是取得较好利润和市场占有率的基础。

（4）产品创新和树立产品形象：

企业为了保护自己的产品，削弱竞争者在市场上的地们，就必须对产品的厂牌信誉，市场占有率和销售量的变化不断地进行分析。

这对提高企业竞争能力，延长产品市场寿命周期、扩大销售有着长远的作用。

从营销管理过程的角度来看，营销战略可以分为三个阶段，即营销战略计划、营销战略执行和营销战略控制。

其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。

（二）市场营销战略的特点

市场营销战略是企业总战略的重要组成部分，它的选择受企业整体战略思想的制约，不同的经营思想会有不同的市场营销战略，因此，市场营销战略必须与总体经营战略相吻合。

一般来说，市场营销战略具有以下特征。

1.全局性

战略本身质的规定性，就带有全局性的谋划。

市场营销战略以全系统为控制对象，研究系统的整体组织与协调，规定企业的总体行动。

2.深远性

任何一种战略都要着眼于未来，都是对未来的谋划和设计。

市场营销战略是为谋求企业的长远发展、长远利益，规划企业的基本思路和发展方向。

市场营销战略决策是事关企业发燕尾服的全面笥决策。

它决定着市场开发、占领和扩张的方向、速度和规模，同时也制约着企业的产品开发决策的进程。

所以市场营销战略是其他各项决策的基础和前提。

3.长期性

市场营销战略是一项“打持久战”的运筹谋划。

对某一市场，特别是国际市场的开拓，并非一日之功，它需要企业投入较多的资金和付出极大的耐心和韧性。

凡成劲的企业，大都着眼于长期市场战略的规划，其营销额达到顶峰之后仍然持续相当长的时间。

当达到市场领先地位时，则转向采用维持战略，以保住他们的市场地位。

4.导向性

市场营销战略是研究市场营销本质性的问题，强调市场营销的性质与结构，解决企业中的主要矛盾，阐明企业经营的大方向和基本发展趋势。

5.应变性

企业的经营活动就是把现有的各种资源用于不确定的未来，由于环境的复杂多变，必然使企业面临诸多风险，而要尽可能使风险降到最低，市场营销战略应具有相对稳定性，同时，还应随时依据企业外部条件及内部条件的变化加以调整。

6.风险性

任何开发事业都面临着风险，市场营销战略也不例外。

对于瞬息万变的市场，无论经理人设计了多么有效的保证措施，也避免不了投资的风险；由于市场机会识别的偏差，容易造成产品的失误；由于社会经济及政治等因素的变化，也会使原有的市场萎缩；甚至企业会在营销过程中，因为储运、包装受自然灾害的侵袭而导致产品损坏，使消费者不满，从而失去市场。

企业要生存、要发展，就必须敢于向风险挑战，做出大胆而理智的冒险。

7.竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。

面对竞争，企业营销战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计实体的经营模式，使一个企业获得某种重要、独特和持续的品牌优势，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康地发展。

（三）市场营销战略的影响因素

市场营销战略是适应市场环境变化，力图使企业内部因素与外部环境协调起来而产生的。

因此，正确制定企业市场营销战略，需要认真分析影响市场营销活动的因素。

影响企业营销战略的客观因素有三个方面：

宏观因素、中观因素和微观因素。

1.宏观因素

宏观因素是指一些大范围的社会约束力量，主要包括人口因素、经济因素、自然因素、技术因素、政治法律因素和社会文化因素几大部分，是企业不能控制的外在因素。

企业所处的微观和中观因素，都要受到宏观力量的控制。

2.中观因素

中观因素是指行业环境，它由企业所处周边的活动者所组成，直接影响着企业为顾客服务的能力和结果，它包括供应者、营销中介、顾客、竞争者和相关公众（如政府机构、融资机构、地方居民、公众等）。

3.微观因素

微观因素是指企业本身的内部因素，它包括企业的发展史、经营理念、组织系统与体制以及企业的成长目标、资金、财务、生产、经营销售能力、人员构成与素质、业绩和企业的形象等。

企业的营销战略关第到企业的兴衰成败，如果战略目标合理，战略方案正确，即使有时执行得不好，效率不高，尚有盈利和成功的可能；反之，如果战略目标失误，战略方案不符合实际，执行得越好，效率越高，损失就越大。

在不断变化的营销环境中，要使企业营销活动避免盲目、被动、滞后，就必须在营销战略的指导下，有预见地、主动地、方向明确地随时调整其营销活动。

从而有效提高企经营的安全性和稳定性。

战略的制定和调整，不是发生环境变化之后，而应是一个经常性的活动，对不利环境因素的出现有一定的预防和引导作用。

二、家乐福进入中国市场的发展过程

家乐福2006财政年度（截至2007年1月31日）的销售额为790亿欧元，家乐福目前的市值是310亿欧元，尽管家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但在中国市场的扩张和盈利能力上家乐福取得了领先的地位。

家乐福的发展是追求短期的扩张，在家乐福并购了普拉门德斯之后，在世界零售商的排名也从第六位蹿升到第二位，超过了德国的麦德隆，仅次于美国的沃尔玛（Wal-MartStores）。

家乐福旗下有三大台柱：

大卖场（CarrefourHypermarket）、冠军标准超市（Champion）、迪亚折扣店（Dia），另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。

家乐福在经营上采取多点并进的策略，保证了快速的扩张，具有较大的市场风险，企业管理和物流都要面对较大的考验，家乐福在全球各地都采取了这样遍布网点的做法，在中国、泰国、印度尼西亚、阿根廷、巴西等国占领了制高点，再配合法国、比利时、西班牙等地比较稳定的分店，家乐福形成了“成长型分店+现金流分店”的战略布局。

这使家乐福在市场竞争中处于领导优势。

1995年家乐福进入中国市场，在北京，上海，深圳三地同时开设了大卖场，在搭设了基本的框架之后，到1997年时，用两年时间完成了自己的导入和调整，特别是包括商品组合和管理体系等。

到目前为止，在各大城市等地共建立了40左右家家乐福分店。

店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。

家乐福麾下的GMS在选址、布局、经营上都颇具特色，深深地吸引了超市附近的大批中等收入的消费者。

家乐福店址一般设在人口比较密集而周围又较少有有力的竞争对手的城区，如深圳南山区（郊区）设立的分店，因为租金便宜、成本低、行业竞争少，而附近众多的居民区消费能力也不低，使家乐福深圳店发展很快。

家乐福把8000平方米左右的卖场分为大小差不多的两部分，一部分是日用百货、文娱体育用品和家电；另一部分是各类食品，包括农贸市场的果、蔬、鱼、肉。

全部商品都供顾客自选，另外再在家电和生鲜食品部设立几名服务员给顾客讲解示范或划价。

在出口处还开设了一系列家庭快餐食品条柜，销售快餐和烧、烤、卤制品，以及现烤现卖的法式面包房。

这些都给顾客提供了舒适的购物环境和一次性采购家居用品的满足感。

三、家乐福的营销战略

家乐福是法国零售业的龙头老大，成立于60年代。

他通过并购与创新的不断努力，目前成为拥有分店9486家，雇员人数达到24万人，连锁店遍布世界的跨国公司。

以下分析了家乐福在经营中所一贯坚持的营销战略。

1.超大规模战略

1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃在郊区开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为：

超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。

然而富尼埃却不这样认为，在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。

同时大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。

与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。

另外，家乐福的经营品种规模大品种繁多。

比如有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。

家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。

家乐福的大规模主要体现在：

（1）店堂面积大

当你进入家乐福的第一感觉就是宽广，一眼望不到尽头。

如果想把超市完整的逛一遍一般要花上一个小时左右的时间。

差不多他的每家卖场都在2500平方米左右，特别是位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。

所以他给顾客提供了充分大的选择空间。

（2）停车场大

为了能使远来的顾客或者想一次性买很多东西的顾客提供方便，家乐福为顾客提供了很大的停车场，平均每100平方米营业面积，就有20车位。

（3）收款台多

通常顾客在超市选择完商品，最不愿意的就是要在收款台前排队等待交钱，既浪费时间又枯燥无聊，很多人就是因为讨厌这个麻烦而不逛超市。

所以为了解决这个问题，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台，为顾客节省了时间，保证了商场没有拥挤感。

（4）服务范围大

家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内吃饭、娱乐，即使是带小孩也不用愁，购物时，给儿童提供玩具车。

家乐福完全是一个综合型的服务体系，而非完全的零售超市。

2.跨国经营战略

面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。

为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。

因为在家乐福看来，这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。

随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。

家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。

在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。

这是本土超市最应该认真学习的地方，突出各种方面的优势，并结合起来，达到利润最大化、成本最小化。

事实上在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。

同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。

如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。

3.联盟战略

跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持并在短期内熟悉当地市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。

家乐福是选择伙伴的高手，它每到一处都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好协作关系。

1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。

统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。

即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：

北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各