迅速改善银行零售业务销售业绩.ppt

迅速改善银行零售业务销售业绩.ppt

《迅速改善银行零售业务销售业绩.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《迅速改善银行零售业务销售业绩.ppt（58页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

迅速银行零售业务销售业绩,内容,银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录,内容,银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录,银行目前与未来的销售渠道,现状网点为主的渠道,未来各种主动销售渠道,专职销售队伍,电话银行,直邮,中介,网上银行,基本上以网点为销售渠道主要是被动销售全行范围内没有专职的零售销售队伍未在全行范围内建立起上下一致的以销售为主导的文化全行范围内没有实行有区别的销售与服务方式网点是“全能服务银行”销售、服务、后台处理、保管箱等业务全部在分行本行有许多ATM放置于网点内，限制了客户的使用,私人银行经理,本文件重点,网点,银行,其它,明确划分未来各渠道的功能与作用,日常业务/交易,售后服务,被动销售,主动销售,咨询,电话中心（打出电话）,电话中心（打入电话）,互联网,ATMs,私人银行经理*,直销,网点*,中介,邮递,（）,具有功能部分具有功能,（）,（）,（）,（）,*私人银行经理在网点内工作，但此处网点主要指柜员与后台处理,（）,（）,（）,各销售渠道在目前和在将来的角色,目前,将来,许多渠道之一仍是渠道中的重要支柱建立小规模的新型网点会有具体针对零售客户的新布局依靠第二代ATM机和销售柜台网点数量会增多,重要性,银行的主要渠道承担所有业务的银行而非销售渠道同时面向公司客户和零售客户,渠道,网点,近期内获取新客户、存款量和销售贷记卡的主要渠道完全是销售职能在各分行设立销售人员的工资差别很大,在全行范围内尚未存在,专职销售,负责500名高价值客户目标是保持现有客户，并增加他们在银行的业务量，及获得新的高价值客户高价值客户的主要联络人分布于网点,在全行范围内尚未存在,私人银行经理,高,中,低,各销售渠道在目前和在将来的角色（续）,目前,将来,重要性,尚未尝试,渠道,中介人员,在分行一级部分存在,电话银行/电话中心,主要利用现有客户和银行的员工有适当的激励措施去销售产品。

例如现有客户会享受减免贷记卡年费的优惠（如果通过信用评分模型）银行员工也象销售人员一样得到奖金,打进/打出的电话中心打进：

提供服务打出：

销售客户关系管理数据库可获得潜在客户名单打出小组给客户打电话，直接进行销售或为销售人员预约销售的时间明确的业绩衡量标准与销售指标挂钩的薪酬,高,中,低,各销售渠道在目前和在将来的角色（续）,目前,将来,重要性,有部分,渠道,网上银行,略有,邮寄,高,中,低,主要是提供服务和信息客户可有选择地进行交易几乎没有直接销售,只有基于有效的客户关系管理数据库，才会值得一试必须针对非常具体的细分客户群而推荐产品,银行扩大销售的各备选方案,备选方案,优点,可能的问题,重要性,位于网点的私人银行经理,建立专职销售队伍,中介人员,专注于销售可快速组建如果管理得力，可立即增加销售额,向高价值客户提供更加度身定制的金融服务更好地了解客户的需求帮助建立长期的客户关系更好地保留客户和进行交叉销售,无固定成本具有很大的潜力例如，员工和现有的客户,当涉及现金时，不能向客户提供交易便利,实际效果会由于在客户信息数据库及产品服务种类上的局限而受影响,较难控制质量,高,中,低,银行扩大销售的各备选方案（续）,备选方案,优点,可能的问题,重要性,电话中心/电话银行,扩大网点规模,网上银行,高,中,低,对于储蓄业务来讲，网点是稳固及广为接受的渠道新的网点模式（小型、更加客户友好）有巨大潜力,更具成本效益使打入客户服务更有效率积极地针对潜在目标客户有效地进行打出销售,向潜在客户发送邮件可接触很多潜在客户,资本密集被动而并非主动的渠道必须央行的审批,通过电话建立信任会较困难交易安全,被动渠道,直邮,成本效益好可不受时间地点限制地渗透目标客户有很大的潜力,销售取决于客户的回应成功率可能会较低集中的客户数据库及客户细分分析是成功的必要条件,内容,银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录,专职销售队伍的概念,谁,在何处,做什么,如何做,为什么,专职销售人员的唯一职责是销售专职销售队伍充当银行与潜在零售业务客户之间的桥梁,银行目前的网点数量较少迅速扩大网点规模需克服两大障碍高额投资与人行的批准,专职销售队伍是分行运作的一部分,作为传统网点渠道的补充渠道主动走出去寻找并获得新的合格客户销售盈利的产品,运用银行业务与产品知识、销售及个人沟通方面的技能以特别设计的与销售指标直接挂钩的业绩考核系统为动力得到总行及分行的支持,专职销售队伍,专职销售队伍是通向客户的桥梁,提供产品和服务存款贷记卡住房按揭消费信贷金融服务,购买产品和服务存款贷记卡住房按揭消费信贷金融服务,银行,专职销售队伍,潜在客户,专职销售队伍成功的关键要素,支持,激励机制和业绩管理,销售流程,潜在客户指引,高素质的销售队伍,有销售技能的人员专注于销售与获得新客户,内容,建议,高可变性工资较低的固定工资,找到潜在目标客户提出具交叉销售潜力的现有客户,帮助销售人员找到客户、进行销售并提供良好售后服务的指导手册,建立品牌和提升产品知名度的集中营销支持集中准备促销及产品介绍材料,制定正确的选择标准和资历要求严谨有序的招聘流程精心设计的培训项目,实现销售目标会有提成/奖金为表现上乘者提供职业发展道路，进行表障,中央客户数据库得到其它的数据库其它指引，例如推荐、公司客户的员工等,聘用专业营销公司同时进行提升品牌知名度的广告和产品促销活动设计有效的产品介绍手册,每个产品都有定义明确的业务操作流程规范的流程设计以保证速度和便利,设立严谨有序的销售队伍管理程序,确定要招聘的销售人员的资格与技能要求制定招聘中对候选人技能的衡量标准及指标确定招聘的渠道并公布招聘信息筛选履历面试确定入选人员,根据销售工作要求确定要培训的销售人员的技能根据市场、产品的发展要求，制定各岗位的持续培训计划确定培训的方式和教员收集反馈意见，改进培训方案,确定业务发展目标及具有重大影响的关键业绩指标确定销售人员关键业绩指标与激励机制和具体奖励标准根据设定指标对各销售人员进行业绩考核与奖励,根据销售人员的表现确定留用或淘汰以保证销售队伍的质量,符合要求的销售人员,形成一整套完善的人员培训计划,关键业绩指标与奖励计分标准,高品质的专职销售队伍,销售队伍管理程序中各部门角色,总行零售业务部,分行零售业务主管,分行销售经理,分行人事部,分行零售业务相关人事行政人员,确定全行零售业务销售人员招聘政策,确定全行销售队伍留用与淘汰的指导标准,最终决定重要岗位人选参与面试筛选,审核培训目标审核培训计划,决定销售总体指标制定具体激励措施考核销售经理,根据每一销售人员的业绩评估结果提出晋升、留用与淘汰的建议,决定人选主持招聘工作面试、推荐,确定普通销售员考核指标具体考核销售人员,提出培训目标与纲要提出培训要求,帮助销售部门制定招聘计划协调与其他部门联系收集简历安排测试、面试等具体活动归档,邀请外部专家协调、安排培训计划具体安排组织培训活动,提供建议，确保激励机制的可行性并符合法规要求参与确定并综合协调激励预算参与考核协调分配方案落实销售人员激励机制,具体落实各项手续,具体操作各项行政事务,制定培训计划配合人事部协调安排,协调考核工作的行政事务归档,汇总零售部需求与人事部协调归档,制定培训政策指导编写培训材料,制定考核指标与激励机制的指导框架确定全行激励机制中某些重要比例,最终决定销售人员的晋升、留用与淘汰,确定专职销售队伍必须具备的一系列核心技能,熟悉银行所提供的产品熟悉零售银行业务流程,能迅速并准确地了解客户的需要能找到并抓住销售机会，推荐恰当产品,良好的专业道德、风貌及品行能同客户建立良好的关系,专职销售人员应具备的抱负与系列技能,强烈的销售意识有取得成功的强烈愿望与远大抱负,确定专职销售队伍的聘用模式和资格要求,资格要求精力旺盛，年龄20-40岁教育水准中专以上，树立银行专业形象性格开朗，乐观向上，诚实自信，积极进取工作能力要求极强的销售意识卓越的沟通能力基本的金融知识对零售银行业务有一定了解具有接受并使用先进金融服务工具的理念1年或以上的销售工作（金融领域）经历为宜，但不作为必要条件,聘用模式全时专职销售人员，不采用兼职方式便于控制工作质量树立银行良好的专业形象采用合同制可以根据销售人员的业绩表现决定是否续签合同保持销售队伍的质量主要从外部招聘利用媒体公开刊登招聘广告学校毕业生中招聘,建立高品质的销售队伍，树立银行的良好形象,专职销售人员培训的内容及时间安排,时间,内容,2天,银行各种零售金融产品介绍（贷记卡，借记卡、储蓄、住房按揭、消费贷款）零售产品市场与竞争对手的产品与竞争手段介绍银行各零售产品业务知识,1周,1周,2天,1天,金融知识、法规、政策银行业概述银行业务介绍职业道德规范,销售与客户访问技能，销售工作流程手册营销知识分析客户需求时间安排技能客户关系技能,培训知识笔试分组进行模拟销售,与考评及模拟销售合格者签订试用合同总结培训情况向学员介绍关键注意事项,银行从事零售产品开发的人员外部专家,银行总行零售业务部与分行人员,银行具有销售及营销经验的人员外部专家,银行总行或分行零售业务人员,分行零售业务部与人事部门,主讲人,业绩管理及激励机制的设计原则,关键业绩指标（KPI）设计原则,以价值创造为出发点，并符合银行不同发展阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与银行战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩,激励机制设计原则,激励机制的目标应是最大限度地提高销售人员积极性促进销售人员的正面行为奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断-如客户获得量，产品销售量等激励机制应易于理解，操作和监督激励组合每年应视银行业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本,激励方式可以多样化,激励的目的把销售人员的努力导向正确的方向激励销售人员发挥其最大的潜能,本文件讨论内容,激励的手段,金钱,工资增加奖金股票或股票选择权,荣誉,职业发展,非金钱的礼物,休假旅游晚餐、戏票等,物质奖励,精神奖励,实物,奖品增加感情的活动，如聚会，郊游,主管夸奖业绩公布,升迁降职/解雇,专职销售队伍的报酬与业绩紧密挂钩,定义,举例说明,每年6,000元*,奖金取决于新获得客户在一定期限内达到的业务量/余额,奖金取决于向客户销售产品的数量,奖金取决于获得新的合格客户的数量,专职销售人员的报酬结构,*只是初步假设数字，各分行可根据当地实际情况作适当调整,其它手段定期公布专职销售人员的业绩以激励先进，鞭策后进对业绩好的给予晋升机会,+,+,专职销售队伍的激励体系,销售产品的得分贷记卡超过10,000元的消费信贷住房按揭存款产品/组合按月衡量并给予奖励,激励机制是成功的关键专职销售队伍激励体系的三个层面,新客户关系,现有客户,每新增加一个合格的客户所得的分数按月考核衡量并给予奖励,不适用,客户年末（季末）余额的得分每年（季）末考核衡量并给予奖励,+,+,产品销售计分方法适用于对新客户与现有客户的销售,销售队伍的重点,不适用,对销售人员采用精神奖励方式激励进取心,具体形式,荣誉,举例,上级口头表扬,奖励形式,书面嘉奖,公布销售业绩,职业发展道路,使销售队伍中每个销售人员都有自己的发展前景优秀销售人员可晋升销售主管销售主管可晋升更高职位,升迁,降职/解雇,将业绩持续不佳的销售人员降级，采取末位淘汰制，利用强制淘汰机制以激发整个销售队伍的危机感，避免出现混日子的现象,把每个销售人员的销售业绩完全公开，使每个销售人员清楚地认识到自己所处的位置，表扬先进，激励后进，形成公平的良性竞争环境,定期开展销售竞赛评比活动，对业绩突出的销售人员颁发奖状、证书等书面奖励，激发个人荣誉感,销售主管每月初表扬上月工作中成绩突出的人员零售业务经理每月对评选出的若干先进销售人员给予表扬,建议立即采用的方式,销售人员寻找发现潜在目标客户的方式与途径,集中的客户数据库,采取有针对性，有重点的销售方法能对销售产生很大影响,请熟人推荐去目标客户聚集地，例如高档办公楼，高档商场来促销银行的产品卖出产品后，请新客户推荐其它客户名单去北大、清华一类的大学向很快成为目标客户的学生介绍银行的贷记卡等产品,利用目前的对公客户关系，向这些公司的雇员销售贷记卡、工资帐户及借记卡利用现有的客户关系，例如为带来新客户的现有客户减免贷记卡年费（如果该客户能通过信用评估）,获取数据库,其他可行的方法,利用现有的数据库,建立集中的客户数据库建立客户关系管理系统准备一份其雇员是银行目标客户的公司名单，免费向这些公司的雇员提供公司贷记卡/金卡/存款产品组合等,从第三方获取客户数据库，如电话公司、航空公司、市场调研公司等,详尽的流程描述帮助专职销售人员进行销售,初选总体目标范围按不同产品细分后再确定目标存款产品贷记卡按揭消费贷款确定客户来源职业分布地点分布,接触客户集体演示会面谈电话邮件情况介绍银行介绍零售产品介绍收集信息客户基本情况收入水平银行资产推荐产品了解、分析、判断客户需求,推荐相应产品,存款相关产品提供客户就近的网点信息贷款产品填写申请表格及相关文件提供要求的相关证件信审及批准销售按各产品的操作流程执行附加金融产品的销售（单项服务或新增功能）,存款产品由营业网点按规定流程办理贷记卡业务转入贷记卡作业流程按揭业务转入按揭作业流程其它贷款产品业务由各相关业务部门按规定流程办理,对有潜力的客户进行有针对性的回访，介绍新产品与其它金融产品，进行交叉销售受理客户查询，解答客户问题或转至相应部门受理,工作,责任,各产品部门销售人员,销售人员,销售人员,各产品后台作业人员,销售人员,内容,银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录,私人银行经理的概念,谁,在何处,做什么,如何做,为什么,私人银行经理是负责高价值零售业务客户关系的经理,为了不断建立、保护并进一步发展这些客户关系为给银行带来更大利润,私人银行经理是分行及网点运作的一部分,积极同客户联系，保留并提升客户关系,运用银行业务与产品知识、销售及个人沟通方面的技能以具体业绩目标为动力得到总行及分行的支持,私人银行经理,私人银行经理管理高价值零售客户业务关系,客户500名高价值客户每个客户委托银行管理的资产数额超过10万元人民币,私人银行经理,客户关系管理,在任何地方都可进行交易全天候服务产品建议外汇保险签证、差旅个人金融服务,设立私人银行经理的目的是保持客户关系的盈利性,高价值客户给银行带来更多利润,保留客户,升级发展,获得新客户,私人银行经理,市场利润十亿马克,德国某银行举例,普通大众,富裕阶层,-1.8,12.7,在网点布局设计上为私人银行经理提供服务设施,高价值客户进行业务咨询,柜台人员电话通知私人银行经理,私人银行经理对高价值客户提供个人理财顾问服务,客户关系室,柜台,后台,提供的专门服务建立和保持客户关系介绍我行业务种类，推荐产品组合，回答客户咨询建议最佳理财策略代客户缴纳各种费用（如保险、税收等）代客户办理非现金交易代办外国使馆的签证手续提供个人外汇交易的咨询和代理服务,私人银行经理所服务的客户,客户群,私人银行经理的责任,帮助客户开始新的业务关系获取客户信息深刻了解客户目前及未来的需要向客户推荐最佳产品/服务,新客户*来到银行的网点并想在银行开帐户,成为高价值客户的个人银行家作为这些客户的关键接触点给他们提供财务咨询及帐务管理寻找交叉销售机会维护、提升客户关系,高价值客户在银行的业务总量（包括存款、贷款、投资）超过10万元（或在本网点客户中排在前10%*）,私人银行经理的工作重点,*在网点余额在10万元以上的高价值客户不是500人时可用此办法确定目标客户*在网点高价值客户数目不多时私人银行经理可兼做。

在私人银行经理有足够多的高价值客户时，可专门设立客户服务值班经理来服务新客户,私人银行经理的业务流程,即时咨询客户打电话给私人银行经理，即时咨询简短的理财问题,私人银行经理必须具备一系列核心技能,熟悉银行所提供的产品熟悉零售银行业务流程,能迅速并准确地了解客户的需要能找到并抓住销售机会,良好的专业道德、风貌及品行能同客户建立相互信任的关系,私人银行经理应具备的系列技术,私人银行经理以具体业绩目标为动力,反映在相对较高的基本工资,若客户流失率小于每年3%，即可得到奖金,若所管理的现有客户每户资产的年增长率为或超过10%，就可获得奖金,私人银行经理若每年能争取新客户就能得到奖金,原则,私人银行经理的报酬与业绩紧密挂钩,定义,举例说明,每年30,000元*,奖金取决于客户零流失率,奖金取决于客户资产增加,奖金取决于获得新的高价值客户的数量,私人银行经理的报酬结构,*只是假设数字,私人银行经理获得总行及分行在资源方面的支持,给每个新客户的标准介绍信有纪念性日子寄给客户的标准问候生日新年中秋节等及时更新产品及服务对银行业务、销售及沟通进行培训,本地化内容培训本地化的产品及服务本地化的问候材料客户数据辅助支持手提电脑（有待进一步讨论）一定数额的交际费用行政方面的支持,内容,银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录,中介概念的介绍,所有银行现有员工银行的现有客户第三方，例如保险公司、航空公司、公司客户等,为银行介绍新客户为银行销售推选的产品为银行吸引存款,介绍新客户、向新客户销售选出的产品均有奖金，不考核期末余额奖金可以小礼物、现金、减免贷记卡年费的形式支付奖金计算方法与专职销售人员所使用的方法类似,谁,职能,激励体系,利用员工和现有客户是另外一种扩大销售渠道的有效手段,描述,重点,建议的营业网点改进措施,营业时间,代办箱服务,环境与布局,网点内管理,项目,改进措施,储蓄柜台每日营业时间建议延长为9:

00am-18:

00pm居民区或商业区附近网点的储蓄柜台营业时间为周二至周日其它营业网点根据客户来源状况决定周末是否营业,对全行网点外观，银行标识，ATM灯箱按CI设计进行统一制作充分利用网点内面积布置营业用设施，改善室内照明/采光进门处明显位置整洁地摆放银行业务的介绍材料网点内提供柜台外计算器、本地电话、饮水机、点钞机和碎纸机，免费供客户使用,门口警卫兼有向客户提供简单咨询和指引服务的职责严格执行一米线制度，利用叫号器或其它措施确保先来后到的排队秩序实施值班经理制度，使其承担服务、销售和解决纠纷的责任,该项服务适用于客户申请、更改地址等非现金交易项目客户填妥相关表格和专用封套，将有关单据放入封套内，封口后投入代办箱专人每日开箱两次，送至后台进行代办处理值班经理负责向客户解释操作程序和所需填写的表格,营业网点内设立值班经理为新客户服务,值班经理轮岗原则科长级员工，科员中考核业绩优秀、业务能力突出的员工轮流值班每个工作日3位值班经理轮岗，以3小时为一个单位值班经理应佩带统一、明显的胸牌，保证微笑主动服务,值班经理职责/任务服务主动向客户提供帮助对客户的咨询给予详细和专业的解答销售向客户推荐适合的银行产品解决纠纷以客户满意为最终目标，灵活地协调解决客户和柜员之间的矛盾和纠纷,内容,银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录,专职销售人员与私人客户经理隶属于分行零售业务部,总行零售业务,分行的运作,分行零售业务,私人银行经理,专职销售人员,零售总部,分行,银行零售业务总部及分行未来的角色及责任划分,职能,产品管理,销售及营销计划,销售人员的管理,设计产品获得分行的反馈意见来不断改善产品,制定全国范围的产品推行计划为在全国推出产品准备印刷材料在全国展开销售活动共同协调各地区的销售活动,为各分行设定目标设计销售人员的激励系统及指导原则确定销售人员要达到的标准准备全行销售人员的培训材料,销售产品收集产品/服务所需的客户信息将客户的反馈意见转给总行以帮助改善产品,实施总行制定的销售及营销计划制定各地区的销售及营销计划组织各地区的促销活动,建立各地区的销售队伍与总行协调，根据集中设计的培训材料来培训各地区的销售人员实施总行为各地区销售人员设计的激励系统及薪酬结构为销售人员设定销售目标并监督业绩,内容,银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录,新的销售方式/渠道实施计划,专职销售队伍,四月,2000年,七月,九月,一月,七月,十二月,客户关系经理,直邮,中介,供讨论,重点,2001年,准备,试点,推广,继续,准备,存款,贷记卡,电话银行,网上银行,选择合作者,推出,准备,试点,推广,继续,银行为实现业务增长目标需要的专职销售人员预测,新增客户数（万）,通过专职销售人员每年获得的新客户数（万）,平均每个销售人员每年获得客户数（个）,所需销售人员（个）,现有各分行专职吸储人员（个）,新增人数（个）,第一年,第二年,第三年,21,25,31,7.5,10,14,500,600,600,150,170,230,90,60,20,60,估计,专职销售队伍实施计划,初步方案,私人银行经理队伍实施计划,具体工作,选择试点分行任命项目实施负责人准备试点建立客户名单确定试点规模从内部物色人选进行基本培训准备标准的客户介绍信配备必要工作设施确定激励标准开始试点总结试点经验并作必要调整制定详细的推广计划第一批推广分行开始全行推广,初步方案,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,总行零售部总行领导总行零售部，试点分行试点分行零售部，IT试点分行零售部试点分行与总行零售部试点分行总行与分行零售业务部试点分行总行、试点分行试点分行总行、试点分行总行总行总行,2000年,2001年,责任,为推行实施计划提供支持的工具,专职销售工作流程,工作流程以指导专职销售人员与私人银行经理的具体工作管理手册用以帮助建立合格的销售人员与私人银行经理队伍,专职销售队伍管理手册,私人银行经理工作指导手册,私人银行经理管理手册,管理与流程手册的具体内容介绍,专职销售队伍管理手册,专职销售工作流程,私人银行经理工作指导手册,确定目标客户接触客户介绍产品销售售后作业处理售后客户服务,工作指导原则确立目标客户理解客户开发创意，制定帐户计划推荐产品实现销售监测客户发展,招聘培训业绩与激励机制保留与淘汰业绩管理系统与程序岗位定义附录专职销售队伍奖励标准与计算方法,私人银行经理管理手册,招聘培训业绩管理与激励机制留用与淘汰岗位定义附录私人银行经理奖励机制标准与计算方法,内容,银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录,附录内容,银行零售产品介绍材料初稿银行零售客户意见调查表/信息收集表,APPENDIX,银行目前的零售业务营销情况销售渠道,现状主要依靠网点没有直销人员去销售零售银行产品没有电话中心，无法通过电话进行销售当客户打电话来询问时银行很少进行跟踪服务很少使用直邮方式，使用时效果也不好很少利用交叉销售的机会,目标建立多种主动和被动的销售渠道，包括直销队伍，电话中心等建立以客户为基础的信息库，分析并利用客户信息进行交叉销售设立客户关系经理机制，增加网点内销售活动,“建议客户去就近的网点办理”,“一般是客户打电话来，我们没有专人接听”,银行目前的零售业务营销情况销售队伍,现状零售业务没有专门的销售队伍奖金中与销售业绩挂钩的部分不超过10%柜员，开发员等从未经过专门的销售培训员工没有主动销售意识，一般情况下不主动了解客户的需求与问题,目标建立专职零售产品销售队伍对销售队伍进行上岗前专业化培训，经考核合格发给销售员证书后方可进行销售工作。

此后对其进行定期的培训建立严格的考核与淘汰机制，保证销售队伍的质量销售队伍应该把90%的精力花在销售和有关工作上销售队伍的奖金中应有80%以上与销售业绩挂