戍守两端：战略规划与战略落地.doc
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戍守两端：
战略规划与战略落地
东宏集团总经理何伏
未来，中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼。
今天和未来的中国企业家，必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。
如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家，将会有相当多的中国企业出现战略问题，爆发企业灾难。
如果中国的企业家不善于分析环境，不能把握时代的特点，企业就会迷失方向，遭遇难以预料的结局。
如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源，中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来，培植起来了也难以巩固和发展。
面对全球政治经济环境更加复杂多变的形势和未来发展的不确定性，企业需要做出怎样的领导力变革才能更好地适应未来发展的趋势？
过去引领我们企业走向成功的方法今后是否依然奏效？
今天的企业在制定发展战略时，需要比以往更加谨慎、更加敏锐，只有积极地谋划并主动领导变革，才可能在未来的发展中保持领先的优势。
企业要健康成长，发展是硬道理，战略的有效执行是关键。
通过有效地战略管理，企业的每个成长时期都应制定与其外部环境相适应的一系列子战略目标，并与总体战略相一致，企业从而有步骤、有计划、有规律的发展。
同时在战略实施过程中，运用有效的管理手段，不断调整和完善企业的战略，加强对企业战略的管理和实施，增强企业战略的可实施性和可控性，摆脱各种抑制企业成长的因素，推动企业进入新的一轮增强环路，促进企业纵深发展。
同时，管理成本的增加、竞争对手的强大，市场环境的变化，这些都是企业发展道路上的不利因素。
挑战与机遇同在，面对这些困难，优秀的企业往往通过变革求发展，精益流程，从成本中挖利润，向管理要更多的效益，促进企业战略目标的实现。
成长是企业永远做不完的功课！
企业的发展从来就是一个不断战胜“昨日旧我”，不断追求“明日新我”的螺旋式求解过程。
战略规划之所以“一时洛阳纸贵”，是因为我们现今身处在一个“唯一不变就是变化”的不确定性时代，航行在茫茫的大海上的企业，如果没有明灯的导航、罗盘的指引，随时都可能发生触礁、搁浅等各种突发事件，而战略规划在很大程度上弥补了这一空缺。
经过科学流程编制出来的、很好结合企业发展实际和未来发展需要的“企业战略规划报告”能够清晰地告诉企业上下：
“我们现在在哪里”、“我们将向何处去”、以及“我们如何到达目的地”。
反之，如果企业在编制战略规划过程中“虎头蛇尾”，过了一段时间就偃旗息鼓，或者编制过程中不规范、不科学、没有很好结合企业实际，那么“无用功”、“杨白劳”之类的结局可想而知。
所以常常存在如下误区：
1、陷入日常事务管理之中，忙碌不停。
缺乏对战略的足够重视，缺乏必备的战略观念，缺乏对战略思考与规划的时间。
2、企业战略仅仅是战略专家和企划人员的事，企业高级管理者不必过问企业战略管理的问题。
这使得只应该充当参谋顾问角色的战略计划人员实际上接管了企业战略决策的权力。
3、抓住权力不放，认为只有自己才能决定战略问题，下属只应负责战术问题。
压制了其他战略管理人才的积极性、创造力。
4、只要有了资金、技术、设备和产品就能解决一切市场问题。
忽视了企业内部人员的因素和企业外部环境因素的巨大影响，战略观念狭隘。
5、只要制定了企业战略规划就可以高枕无忧。
忽视了战略实施过程的管理，使得企业战略规划成为装饰和空谈。
6、死守过去的成功战略。
不能随着内外因素变化而不断调整战略，使得企业战略失去灵活性。
7、战略规划与企业组织结构脱节。
战略的贯彻得不到组织的保障而导致战略无法发挥效力。
8、战略就是“远”而“大”。
导致制定的战略时间跨度太大、目标太高、偏离实际，丧失了战略的实际意义。
因此，套用一句俗语，战略规划不是万能的，但没有战略规划却是万万不能的！
战略规划编制工作的应有价值主要体现在其“过程性工作”，而不是最终的成文报告上。
而过程性工作之所以价值不菲，我们认为主要通过如下四个方面予以体现和展示。
1、战略规划是“集体智慧”。
企业战略规划编制工作是一项“头脑风暴”工作，充分体现了“众人拾柴火焰高”的集体协作精神。
在此过程中，不仅吸收了企业最高管理层的意见和建议，听取了中层和基层员工的声音，而且还会有选择地参考企业相关政府主管部门的意见和建议。
当然，如果公司聘请外部咨询公司“操刀”的时候，那么“外脑”的参与更是不可或缺的。
2、战略规划是“全面体检”。
通过对企业所处外部环境进行的“S（社会因素）、T（技术因素）、E（经济因素）、P（政治因素）”分析，战略规划能使企业对外部宏观环境所能提供的可能发展机遇或者发展威胁了然于胸。
通过对企业内部进行的产品分析、客户分析、竞争者分析、互补者分析等，战略规划使得企业能够进一步明晰自身“家底”，更好地“知己”，进一步明确“我们现在在哪里”，进一步认清自身的相对优势和劣势。
正是通过这样的内外部双向分析，为企业接下来的SWOT分析和战略定位奠定了坚实的基础，提供了有力的佐证。
3、战略规划是“行进指南”。
基于自身实际，通过解读外部环境，通过对标国内外先进企业，战略规划不仅使得企业进一步认清了发展机遇和挑战，进一步明晰了“将向何处去”，进一步明确了集团及其下属业务板块的战略定位，而且借助“战略实施报告”，通过明确各实施阶段的阶段性发展目标和任务，能够为“如何到达目的地”给出具体的、可操作性的指导性建议，也为企业的滚动性编制和及时更正提供了便利。
。
4、战略规划是“沟通利器”。
战略规划的制定和实施过程本身就是一个多维度不断沟通的过程。
每一次访谈、每一次汇报、每一次修改都是企业上下不断沟通探讨、不断求同存异、不断达成共识的过程。
而每一次阶段性报告成果的宣讲，既是先进知识和理念的传输，也是成果验证和解疑答惑；既有助于增强企业内部的参与性和关注度，也更容易获得企业上下的认同和接受，实现“心往一处想，劲往一处使”的美好目标！
只有实施规划和实施过程中做足做够了有效沟通工作，才能产生事半功倍之效；否则不仅可能事与愿违、事倍功半，而且会预埋下很多错误的种子和障碍。
战略一词有专业的解释，就再不去搬来，不过通俗来讲，战略无非就是根据各种综合因素的变化及规律，为企业制定可持续性发展的规划，看起来简单的话题，内里却是包含了经其丰富的思想，一个企业的良性发展，全在战略里体现。
企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。
很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
那么，我们该如何进行企业战略规划呢？
总结以下几点：
1、战略：
从简单缓慢自我积累→到资源整合快速增长
当下的企业竞争环境已不同，如不能迅速整合各方资源，等待的将只有溃败。
国家经济要腾飞，企业要快速发展，我们必须要比对手跑得更快。
企业需要顺应时代潮流，完成从关注资源，自我能力与自身积累到关注消费市场需求，行业资源整合的转变，方能实现快速增长。
2、战略：
从机会增长→到规划式发展
机会主义时代已经过去，科学分析未来发展趋势，整合社会资源，根据企业自身资源与能力，结合行业竞争状况为基础，精细规划企业增长的驱动力体系，以及与自身核心能力相匹配的商业赢利模式，才能为企业插上腾飞的翅膀。
3、战略：
从供应链管理→到战略联盟
货比三家，拼价格优势，是曾经行业竞争较低层级的写照，上升到供应链管理时，让企业能获取一定的资源竞争优势，而今到了价值竞争的阶段，以消费者为起点，实现价值共享，获得双赢甚至是多赢。
这是种战略联盟，不仅体现在企业与上下游供应商的关系上，而且还体现在企业与竞争对手，行业供需，产业共享的关系上。
4、战略：
从跟风模仿→到领先式发展
单纯的模仿已经难以创造优势，研发需要领先，技术需要领先，产品需要领先，模式需要领先，品牌更需要领先，包括对内运营的各环节，对外的战略联盟，整合内外资源，创造性的引领才能在研发，技术，产品，模式，品牌等层面取得持续竞争优势。
企业战略一般是指：
企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。
企业战略具有对整体市场综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。
战略规划是企业最重要的管理内容，是组织内所有成员第一个要统一起来的契约。
一个没有战略契约的公司，就好像心率不齐的病人，心脏搏动一会儿快、一会儿慢，一会儿超前、一会儿又滞后。
如果一个公司没有战略契约的话，我们的体系、组织就会出现这种情况，就像心脏跳动一样，没有固定的频率，一会儿朝东、一会儿朝西。
所以，战略契约的形成，实际上是一个机体长期发展和健康发展的重要基础，心率不齐你还可以暂时活下去，但是时间长了，肯定会出问题。
所以，他们实时巩固或强化自己的竞争优势，进一步优化价值链，确保健康的财务指标。
一旦在这些方面出现问题，他们就会马上采取补救行动，让问题恶化之前得到解决。
也正因为如此，在充满血腥的市场上他们一直打拼到现在。
所以，可以非常负责任的告诉大家，战略不是务虚的，更不是写给别人看的。
恰恰相反，市场变化越快，企业就越需要战略；竞争形势越激烈，企业更应该强调战略。
战略是什么？
战略就是站在高处的设计，没有这个设计，就不会有企业真正的胜利。
企业发展，要做的事情有两件：
制定战略和使战略落地。
战略回答了企业是什么、能做什么、不能做什么、做到何种程度以及如何具体到达目标。
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。
只有10%的公司能让战略落地。
那么，是什么阻碍了90%的公司战略不能落地呢?
战略的落地到底有多重要?
有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。
那么，是什么阻碍了90%的公司，让其战略不能落地呢?
1、愿景障碍。
组织内声音不统一，大家各执己见，不能做到一个愿景、一个声音。
2、人员障碍。
组织有战略，方向也很清晰，但团队和人员的能力匹配不上。
3、文化障碍。
以传统制造型企业为例，要由原来功能型的工作文化向流程型、网络型的工作文化转变，包括组织与个人对于成功的定义也与过去不一样了。
4、制度障碍。
流程、机制、招聘、薪酬……这些都要相应的发生改变，但企业在战略执行前并没有做好充分准备。
很多公司会花大量的时间去开会、调研，或请咨询公司的人帮忙……一旦战略制定，很可能就被制成LOGO，印成精美的手册，将图片贴在墙上，然后就没了下文。
我们认为，准备工作所占的比例是整个战略实施中的一小部分，战略的制定、陈述只是前期工作，更主要的过程和时间是投入在战略的执行上，而战略的执行就是上下联动的过程。
而这个过程是相当漫长的，你得不停地去推动、去实施，利用一切可能的机会通过不同场合、渠道、方式去植入对战略的理解、表达、及成功的样子。
因此，组织效能非常重要，战略行为一旦表现出来，没有激励或者奖罚，员工就会觉得无所谓。
根据我们对全球众多企业的调研考察，他们发现真正做到让战略落地的企业有以下几个相同的关键点：
1、企业在战略变革或制定战略过程中，有一支强有力的领导团队。
成功的企业通常都会把任何一项变革视作“一把手工程”，往往都是CEO或是董事长亲自主导战略的制定，下面有一支理解力、执行力强的变革团队。
除“一把手”外，高管团队也发挥了重要的作用，我们将其称为“变革体本身”。
如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用，仅仅靠“一把手”推动也难行得通。
值得注意的是，HR在战略执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用和影响力，即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说，如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用，HR则起到推动作用。
2、任何战略一定是围绕着企业目标而来，因此，目标不清晰，直接去推动变革基本不会有结果。
因为让战略落地的结果最终是为了实现企业的目标达成。
很多企业在战略制定过程中并没有意识到这一点，将战略视为一个独立的个体，没有意识到它同领导力、企业文化、组织效能等的关系，所以前期对战略的澄清，特别是战略方向的重新定位（即成功的样子）并不清晰。
3、在于配套的体系，例如领导者对员工行为产生的变化持何种态度、与之配套的奖惩措施，甚至在一些招聘和培训过程中如何强调战略所倡导的理念与行为等。
如果没有一个很好的组织环境，要做到上述几方面并不容易，也非一日之功。
因此，我们在其70周年庆典之际推出了新型的管理模式——“赢”模式，据蒋安奕介绍，“赢”模式可以很好地解决战略落地这一令企业头疼的问题。
“赢”模式包含三大核心部分：
战略效能、组织效能和领导效能。
通过“赢”模式对标，企业可以获得具有实操性、基于数据分析的诊断报告，从而进一步帮助组织明确转型、升级的抓手和路径图。
由三个效能组成的“赢”模式是在我们经过多年调研发现和实践总结的基础上形成的。
战略效能的关键在于需要确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用。
组织效能在于营造一个员工敬业的工作环境，从而激励员工在短期或中期内取得成功。
领导效能在于运用领导风格，形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织气氛。
如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量，公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致，无法形成合力，从而使公司的各种努力有可能互相抵消。
的确，企业战略决定企业生死，而管理这决定战略的生死。
战略实施就是要将战略落到实处，将战略付诸行动，把公司总体战略、业务单元战略和职能战略中所确定的事项从总体上做出安排。
1、战略与流程密不可分
战略与流程息息相关，如果将战略一分为二：
盈利模式与核心竞争力（需要长期培养的竞争优势），则比较清晰战略与流程的关系。
（1）战略为流程指明了方向和目标。
战略决定了企业的目标客户，决定了流程的价值增值方式，决定了流程期望输出的结果。
（2）流程是战略的执行体系，是企业战略实施落地的作战图。
当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后，需要相应部门的配合，在流程的执行中实现战略目标，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。
2、如何通过流程将企业战略落到实处？
将战略分解到流程层面，构建以战略为导向的流程体系，需要解析战略举措，识别关键业务流程与管理流程。
识别关键业务流程，经历从战略到战略举措、从战略举措到业务模式、从业务模式到业务流程三个阶段。
战略通过组织流程分解动作，使部门、岗位承担相应的职责与分工，具有了战略实施举措的实际，并可进行相应的战略衡量，即业绩评价。
通过绩效管理实现对流程的改进，则间接促进战略落地。
因此，企业制定战略，在精细化战略目标的同时，需要更多地考虑战略举措、业务模式与管理模式，要预设战略落地到流程的通道，使战略落到实处。
可见，流程管理是企业战略目标落地的关键，通过精益和优化流程可以为企业带来更多的效益。
战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。
在性质上与战略制定不同，战略实施完全是以行动为导向的，它的全部工作就是要让事情正确地发生。
它基本上包含了管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。
企业在实施战略管理的过程中，需要着重如下几方面工作的实施：
对团队的战略管理，无可置疑，人是让组织运作有效的动力源问题是如何做到人和组织的有效匹配。
企业战略，于战略而言，企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。
组织战略管理，一个企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。
企业在其发展过程中，要着重的实施自身的战略管理工作，保障企业自身的战略能够在经济市场中顺利的实施。
企业对战略管理的高效实施对策有：
1、对团队的战略管理
无可置疑，人是让组织运作有效的动力源，问题是如何做到人和组织的有效匹配。
对于战略管理团队而言，结构很重要，因此需要注意以下三点的合理配比：
一是性别结构，二是年龄结构，三是经验与教育的结构。
一个想要成功的企业必须关注团队及团队结构的建设，很多企业的问题是战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量，导致最后功亏一篑。
2、企业战略
对于企业战略而言，首先要搞清楚的是企业在未来是干什么的，基于这样的选择去明确做什么不做什么，在这个过程中，不做什么要不做什么难很多，因此，战略是一种选择又是一种智慧的放弃。
只有通过放弃才能不断接近经营的本质，那就是专注，唯有专注才有突破。
商战中，我一直认为企业生的路千万条，死的路只有两条，一是多元化经营，二是无边界扩张。
对于战略而言，企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。
3、组织战略管理
对于战略成功而言，组织的结构很重要，首先是公司治理结构，然后是组织架构、管控模式，当然，最关键是组织结构要和企业战略模式匹配。
一个企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。
4、战略管理控制
企业掌握战略管理学中“组织、计划、战略管理、控制”这四个关键词属于基本功夫，对于战略管理控制而言主要就是建立让组织有效运作的机制，让组织的努力往设定的地方前进。
组织控制的好坏，关键是保障信息的流畅和对信息的运用。
很多企业控制不到位，就是因为缺少信息系统和决策的合理性。
企业需要做好自身战略管理工作，确定企业自身的战略可以在经济市场中顺利的实施，进而促进企业在经济市场中快速的达成自身战略目标。
企业在对战略管理进行调整的过程中，需要了解其相应的调整注意事项：
内外资源相匹配，建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。
企业的外部环境，外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的战略决策起着很关键的作用。
当企业处于不同的内外环境中时，需要做好自身的战略管理工作，以保障自身的战略可以在市场中顺利实施。
企业在不同的发展阶段，要对自身的战略管理进行高效的调整。
1、内外资源相匹配
公司战略管理层所制定的战略规划，其目的在于：
建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。
2、企业的外部环境
外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的战略决策起着很关键的作用，产品是处于导入期、增长期、成熟期还是衰退期；消费者的成熟程度；竞争对手的情况如何？
可否存在可替代产品、有否潜在进入者，企业在业内的地位等等，都会影响我们的战略模式。
3、企业自身的资源优势
在制定企业发展战略时，我们不仅要考虑外部环境的情况，我们还必须仔细检讨企业自身有什么优势，有什么不足之处，不能拍脑袋，想当然，只根据自己的想法来决定，企业的技术水平在业界的水平、产品生产能力、上游资源整合能力、渠道的配合程度、品牌的基础等等。
建设公司文化，完善公司规则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组织必要的资源，实施控制与激励，提高公司的战略能力与组织能力等，这些都是战略实施所包含的工作内容。
如果没有高效的执行，即使战略制定得再完美，那也只能是一纸空文，不可能使公司走向成功。
只有卓越的战略制定加上卓越的执行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。
规划再好的战略，如果不能变为现实，也只能是美好愿望。
而领导力差距可能导致严重后果。
因此，企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。
让领导力先行！
从而真正成为战略的起点。
用战略规划推动核心业务的业绩。
众所周知，战略的管理就是确保战略落地。
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。
当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后，需要选定相应的职能战略与之对应。
在职能战略实施过程中需要依靠适合的、精确化的管理体系和方法，其中也就必然包含精益管理体系，最需要实施精益的职能战略为成本战略、物流战略等，但其它的职能战略也将精益理念和思想包含其中。
不管是细节管理、目标管理，还是品牌管理等等……，无不是对战略落地的管理，要想战略落地就必须对战略分解，分步。
我们认为，战略管理就是战略落地，可分为三步：
第一步：
对战略目标进行分解。
企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。
战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。
另外，项目管理是公司战略顺利实施的重要保证，我们也可以把公司的战略分解成若干目标，我们把每个目标理解成项目，如果每个项目顺利实施了，整个公司的战略也就顺利实施了。
再好的战略，如果不能得到有效的实施和执行，那也是形同虚设，也是不能产生效果的。
因此，项目管理也是公司战略顺利执行的保证。
第二步：
制定战略实施计划。
战略目标分解及实施过程也是一个目标管理的过程，从而需要通过动态的计划、执行、检查、修正，不断循环，推动前进。
战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。
通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义，战略实施计划确保战略目标的实现。
第三步：
根据实施计划制定详细的实施内容，并进行实施。
战略管理决定的是企业以后的发展方向，所以制定之初就要，科学谨慎，做好规划，我们认为，战略管理有几个要素：
1、战略商机。
优秀的战必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。
2、核心竞争力。
战略商机是针对企业外部资源而言，其更多关注外部商机的把握，更着眼于外部商机的发现；在关注外部战略商机的同时，我们更应关注企业内部资源和能力，以更好发现自己的核心资源和核心能力，内外结合才能制定正确的“企业发展战略”。
3、比较竞争优势。
资源梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的，其洞察对象更多是“企业发展内部要素”，而与竞争对手相比，企业的“比较竞争优势”就变得尤为重要，其直接决定了企业的“战略优势”，决定了企业未来战略规划的根基和依靠，同时也部分限制了企业未来发展的快慢。
4、战略目标。
战略目标是对战略规划的指引，是企业基于内外部盘点后做出的战略性决择，其指引着企业发展的方向，决定着企业发展的未来，同时其战略目标的“阶段式推进实施”也在无形中决定了企业各发展阶段的核心任务。
企业战略目标有近期、中期和长期之说。
5、战略保障。
战略的核心策略是“企业战略规划”的关键所在，而策略施行要有其保障，战略保障是战略规划推进的重要环节，也是战略成功实现的重要支撑。
战略保障涉及范围较广，其可分为职能类、服务类和联盟类等，保障类型不同操作要点各异。
由此看来，许多实现了盈利增长的企业不仅熟悉市场的发展趋势，而且能够在微观层面上，根据发展趋势的作用规律采取相应行动。
很少有高层管理者会否认：
良好的战略规划能够帮助企业找到增长机遇，并且帮助企业评估业务组合中哪些业务应当添加，哪些应当删减。
不过，与大型企业的管理者进行交流时却发现，大多数人都有些懊悔地承认，虽然企业会对正式的战略规划流程进行优化，并通过制定预算、推动渐进式增长和根据短期财务目标进行管理等来维持和发展核心业务，但在其他战略目标的处理上却非常随意。
总之，改变对企业的认知，才能改变过去落后的管理观念。
企业是一个活的有机体，也就是一个系统，企业战略正确、系统健全，管理规范，劳资合谐，才能正常生长，才能持续发展。
否则失败之神时刻会向你招手。
企业的发展从来没有像今天这样与社会发展及利益相关方休戚与共，与社会发展和环境发展相协调，重视相关利益群体的诉求和关切是企业重要的公共关系策略，企业在注重与员工共同成长的同时，要重视与战略合作者、竞争
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