华润集团业务创新发展的主要战略举措.docx
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华润集团业务创新发展的主要战略举措
华润集团业务创新发展的主要战略举措
华润的历史源于1938年在香港成立的“联和行”，1948年更名为华润公司，1983年以股权为纽带进行公司重组并成立华润（集团）有限公司。
之后，华润集团通过业务创新转型，逐步发展成为多元化控股企业集团，成为商贸流通企业的翘楚。
自2000年以来，企业的总资产、营业额和营业利润几项经营指标的复合增速均超过20%，2012年分别达到9370亿港元、4057亿港元和451亿港元。
华润集团的业务华丽转身被同行称道，创新转型之路被业界称奇，主要战略举措给业内企业带来启示。
“集团多元化、利润中心专业化”的业务组合战略
华润的业务最初是以代理贸易为主，经过向自营贸易转型，再不断转向实业化和多元化经营，如今形成了“集团多元化、利润中心专业化”的业务格局。
目前业务涉及七大产业，包括消费品零售（含啤酒、食品、饮料等）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等，也被称为“七彩华润”。
这些业务中，零售、燃气、地产等业务已达行业领先地位。
其中，以华润万家有限公司为经营主体的零售业务，网点已发展到全国30个省、自治区、直辖市和特别行政区，2012年销售额达到941亿元，连续三年排行中国快速消费品榜单的第一位;华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一;华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一;华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业。
在“多元化陷阱”、“国企应该退出竞争性领域”等一系列社会舆论背景下，华润在多个行业能进退自如且获得良好的产业基础和市场竞争优势，同时保障了华润集团整体的利润水平，又有效控制现金流风险。
这让人不得不赞叹华润在行业选择上遵循的一些基本原则：
一是选择熟悉行业;二是选择增长性强、市场空间大的行业;三是选择符合国家产业政策、有较好社会效益的行业;四是选择能够发挥行业协同能力的行业等。
“企业品牌统一化、业态/产品多元化”的品牌战略
在“集团多元化、利润中心专业化”的格局下，华润的品牌现出“企业品牌统一化、业态/产品品牌多元化”特点。
业务经营主体企业的品牌均统一为“华润”;面对终端消费者的业态和产品则采用个性化的品牌，如华润万家旗下有10多个品牌，其中超商业态品牌有7个，包括华润万家超市、欢乐颂购物中心、Ole’精品超市、blt精品超市、v+城市精品超市、苏果、VanGO便利店;专业店品牌有5个，包括有中艺、华润堂、Voi-la!
酒窖、VIVO采活、LEONARD0（皮鞋、服装、皮具）;另外还有PacificCoffee太平洋咖啡。
饮料业务华润饮料（控股）有限公司旗下拥有“怡宝”、“加林山”、“零帕”及日方授权的“午后红茶”系列、“午后奶茶”系列、“FIRE”直火烘焙咖啡、“魔力”系列等多个品牌。
华润的企业品牌统一化与业态/产品品牌多元化相结合的品牌策略，达到了扬长避短的效果。
统一企业品牌，可以清晰品牌的整体形象，提高品牌的影响力，尤其在进入新行业的时候，借助统一的华润品牌，更加有利于拓展市场;业态/产品品牌多元化，既可以避免产品问题危及企业整体品牌形象，又可以彰显业态/产品的个性。
“兼并收购”的市场扩张战略
外延式兼并收购是华润快速发展的主要途径，尤其新世纪以来，并购活动频繁、领域跨度宽、资金投入大。
华润的并购主要有三种类型：
一是以占有市场资源为目的的并购，对电力、燃气、水泥等行业进行并购，控制煤炭、矿山、城市管道燃气等资源，获取可持续发展能力;二是以提升行业集中度为目的的并购，围绕零售、啤酒、医药进行并购，建立发展平台，控制分销渠道，形成新的战略业务单元;三是以获取行业经验、实现自我发展为目的的并购，如对地产和银行、信托业务的并购。
在零售业务方面，2002年华润并购了深圳万佳超市，这是华润零售业务进入大陆后的首次并购，获得了产业发展平台，并确立了零售带动分销战略。
之后，按照全国发展、区域领先、多业态协同的战略发展思路，相继在华东、华北、西北、华南等区域进行收购以确立并巩固市场领先地位。
2004年，并购有1200多家门店的江苏零售连锁龙头企业苏果超市的85%股权。
并购苏果使得华润零售业务规模瞬间增大，确立了在华东的稳固地位，尤其在南京占有主导地位，并取得良好的经营效益，这被认为是华润零售最成功的一次并购。
2005年，全面收购天津月坛集团旗下28家门店，取得天津南区连锁超市业态的优势地位;同年收购宁波慈客隆超市，填补了在宁波地区的市场空白，进一步加强公司在华东地区的发展。
2007年，收购天津家世界超市，进一步加快了全国布局的发展速度。
2008年，完成对陕西最大的超市西安爱家连锁超市有限公司的并购，巩固了陕西市场份额。
2009年，正式并购无锡最大的无锡永安超市，巩固了无锡市场份额，提升了品牌知名度和影响力。
2010年，收编广州宏城超市，进一步称霸华南市场。
2011年，正式接管江西地区销售最高、商场数量最多的连锁百货企业江西洪客隆百货，进入江西市场。
华润在并购战略上奉行“几个坚持”：
第一，坚持集团有限度多元化、利润中心专业化发展的方针，利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，避免盲目发展的风险;第二，坚持立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位;第三，坚持做行业领导的方针，所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，做不成行业前三名，坚决不投资。
此外，华润始终坚持“战略是导向、并购是手段、整合是重点、扩张发展是目的”的理念，通过对战略、团队、管理、品牌、文化等关键要素的有效整合，使并购过来的企业有机融合到所在业务板块之中，让其成为产业发展战略中不可或缺的关键角色，避免小舢板式的财务型并购。
“内部协同”的资源整合战略
协同就像是一条纽带，将企业的多个业务联系在一起，使企业的整体价值大于各个组成部分单个价值的总和，这既是一种战略思维，更是一种管理文化。
华润集团的资源协同，主要表现在三个层面：
一是通过软资源协同，实现规模经济。
各业务共享集团内所有的基础设施、人力资源管理、研发、采购渠道等支持性资源，发挥资源的规模效应。
二是通过产产协同，构造一体化价值链。
不同产业发挥各自的资源优势，有效连接经营活动，有效配置内部资源，减少业务间的交易成本，实现集团整体价值的最大化。
如，华润万象城项目从规划建设到正式运营，集团内其他业务都积极参与，华润建筑作为项目建设的总承包、华润水泥供应水泥和混凝土、华润零售作为主力店入驻等。
华润零售的Ole，是以万象城等购物中心的招商需要为基础，尝试开发出的新业态。
华润置地进驻沈阳，是雪花啤酒厂退城搬迁，土地转让给华润置地进行再开发利用，实现了土地资源“腾笼换鸟”。
“产融结合”的业务创新战略
近年来，华润通过金融创新进入了银行、信托、基金管理等领域，并策略性投资证券和保险等业务。
根据华润的战略构想，“未来的华润金融就是华润集团，华润集团就是华润金融”，将以金融服务为基点，建立新的金融商业模式，走出一条基于内地市场、基于多元化产业平台、有华润特色的多元化企业之路，华润集团将成为一个既有产业平台，又能提供金融服务的多元化企业。
华润金融创新之路，某种程度上来说，是一条产业与金融相互促进、相互支持之路。
华润成功的多元化产业，吸引并积累了大量的多元化客户资源，为产融协同模式提供了得天独厚的产业平台;华润金融通过与其他产业板块的互动机制，培养行业金融能力。
具体来说：
一是金融提供服务促进产业发展。
针对集团总部、各业务单元以及供应链上下游企业，华润金融提供资金管理、委托贷款、票据结算、供应链金融、财务顾问、并购融资等一体化金融服务;通过融资租赁、私募股权投资、资产证券化等结构性融资手段，灵活调整集团内部业务单元的资产结构，丰富融资手段，强化财务表现等。
二是产业提供平台促进金融多元拓展。
充分利用华润零售、华润医药、华润置地等网络渠道优势，多层次推广华润金融各类产品;利用华润多年投资并购、产业整合、资本运作的经验，针对华润各行业所处产业链，有针对性地捕捉投资与退出机会，促进私募股权投资基金管理业务的发展;联合华润零售、华润置地等业务单元，大力开展信用卡、住房按揭、ATM机等各类金融业务;针对集团内部高管、高级会员、信托客户等高净值个人，大力推广财富管理;针对华润零售、华润医药、华润燃气、华润啤酒等业务的广大终端消费者，开展个人消费信贷、投资理财等金融服务。
三是融融结合相互促进。
在不同金融业务之间，渠道共享、客户共享，开展交叉销售，实现银信、银基、信保等全方位融融结合。
19792华润集团的产业组合战略与6S管理体系
1.公司简介：
华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。
1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1，400亿港元，营业额达800亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
以下，是华润集团的组织架构图：
华润集团，是以水泥，机械，电力等形成了若干条线，并以上市公司为企业平台，一边整合金融资源，一边进行行业研究，整合于下面的子公司。
作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化企业。
华润的子公司非常庞大，华润的这种多元化的策略，乍看起来过于多元化，但是它的多元化一直作的非常的好，其中，就是贯彻了“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。
我们透过一个分析就会发现，华润的母子公司管控体系，不是通过一条线，两条线孤立的和子公司之间产生连接，而是从业务战略体系的六个层面，把下面的子公司横切竖切，每一个子公司又有六个层面来直接和总部之间互动，也就是说，子公司和母公司之间打造了非常好的整体感。
如何构筑整体感，如何使子公司哪怕处于一个很局部的单元，但一旦进入到母公司体系中，就可以跳脱、超越局部的本位主义，就可以站在集团高度来看问题。
事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6S管理体系从根本上起了这种价值。
2.华润的产业扩张战略
借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
在进行产业扩张时，华润也制定了自己的产业选择标准，如下所示：
（1）产业进入策略
华润在产业发展中遵循一个基本规律：
用金融资本整合产业资本，走一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。
（2）产业整合策略
华润公司的并购策略不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合使其真正成为华润集团中的有效组成部分。
在注入资本的同时，华润向被兼并企业输入先进的技术、管理以及独特的企业文化理念，大量置换被并购公司管理层也是华润经常采用的策略。
（3）标杆管理策略
在具体产业运营上，华润采取标杆管理策略，开展行业比较和标杆学习，通过关键业绩指标比较，找出自己与竞争对手存在差距的地方，从而进一步推动利润中心的专业化经营和战略细化，提升经营效率和回报率。
3.利润中心6S管理体系措施
1999年，华润在分析自身特点的基础上，建立了6S管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来;由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。
具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。
6S管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。
（1）制定了业务战略体系
以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。
每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。
只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。
设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。
（2）全面预算管理
在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。
推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。
全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。
在对待预算的态度上，公司强调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和专业化管理水平越高。
（3）管理报告体系
在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。
各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。
最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。
管理报告体系中的表现形式有两种：
在线形式和报告文本形式。
在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。
通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。
而报告文本形式则偏重于定性分析。
集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。
在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。
（4）业绩评价体系
根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。
评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。
四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。
以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。
加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比;不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标;不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。
这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。
关于评价指标的选择，集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标。
其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。
具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。
但必须包含BSC所要求的四维度的内容。
关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对该利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。
两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。
（5）内部审计系统
集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。
通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。
非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。
所属公司的审计主要来自四个方面：
一是集团公司审计部门对所属公司经营者或各项经营业务进行审计;二是所属公司审计部门对公司经营者或各项经营业务进行审计;三是所属公司监事会对公司经营者或各项经营业务进行审计;四是社会专业审计机构/公司受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或各项经营业务进行审计。
（6）经理人考核体系
战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。
结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。
考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。
考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方面进行考核和选拔。
考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。
华润集团召开“十三五”战略规划启动会
9月25日，集团在深圳召开“十三五”战略规划启动会，全体集团领导，集团各职能部室、战略业务单元和一级利润中心的60多位经理人出席了会议。
会议围绕宏观环境变化、集团“十三五”战略目标和发展模式、新业务发展等问题进行了深入研讨。
乔世波总经理在导入发言中指出，自进入本世纪以来，集团先后制定了三个发展战略，两次“再造华润”使华润实现了跨越式的发展，而“十二五”战略的各项目标当中，总资产规模和世界五百强排名已超计划完成了任务，但是营业额和经营利润还是有一定差距，需要全集团各级经理人继续努力。
乔总希望这次会议能以“守正出新”为导向，积极配合国家战略，研判其中蕴藏的机遇与挑战，探讨集团“十三五”战略的总体发展思路。
会议结束时，傅育宁董事长作了讲话。
傅董对“十三五”的战略制定提出了一系列具体要求，并特别指出，华润的战略要为树立“百年老店”服务，要为实现基业长青服务。
傅董表示，“十三五”期间，集团将面对宏观经济进入新的发展周期，以及因全球化和经济高速发展后所带来的各种问题的挑战。
因此，需要推动变革，使得华润更有活力、更有创造力，以应对新的市场环境，为长远发展做出部署;同时也要求我们在制定“十三五”策略时必须更具弹性。
傅董要求各利润中心在制定“十三五”战略规划时，要加强对经济走势、行业走势的研判;要鼓励创新，提高效率;要通过调整结构，推动转型升级，提高竞争能力;要体现对标的观念，通过对标找差距，找改善目标，找实现目标的策略;要学会用全球的眼光配置资源;要与中央“十三五”精神保持一致;要保持对中国经济长远发展的信心。
启动会后，华润集团“十三五”战略规划编制工作正式展开。
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