浅谈私营企业员工激励机制 外文参考文献译文及原文doc.docx
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本科毕业设计（论文）
外文参考文献译文及原文
学院经济管理学院
专业 工商管理
年级班别
学号
学生姓名
指导教师
2007年6月15日
外文翻译译文
1员工激励
完善员工激励和增强的原则
本文提供了一种结构及小费营造雇员的动机调查问卷还有员工激励原则和授权组织。
参见个人的动机相关理论文章。
这个组织的动机是文章发动机专家和作家帕尔宰提供的，这篇文章受到了普遍公认。
领导免费测试，也可以用来测试你的领导能力，并作为一项问卷/调查去评估经理和管理人员的领导能力，激励能力和效力。
雇员的动机或问卷调查。
调查人员通常都是非常有助于建立员工是否在你的公司有积极性，因此表现最佳效果。
除资料之外，问卷调查显示，参与的过程和咨询人员，是十分有益和激励自己的权利，（见“霍桑效应”）。
当你的调查将独有贵公司，你的人事问题，你的工业和文化，一些有用的通用准则，适用于大多数情况。
尽管不是面面俱到，以下的十点，可以帮助你弥补相关学科领域，并有助于确立事实，而不是在激励员工，设计自己的问卷时进行的假设激励。
对员工激励十大要诀问卷
1、 什么是你的公司的主要目的？
如果他们了解你的生意主要的目的。
你的员工可以更主动。
问到他们如何明确建立公司的原则，优先和使命。
2、 什么障碍阻止员工表演的最佳效果？
问卷对员工激励应包括：
在工作和家庭生活，什么是员工能够忍受的，以达到该公司可以消除动机的实际。
3、 真正激励你的员工？
人们常常假定所有的人都出于同样的事情。
其实，我们的动机是一系列因素。
问题包括什么是真正激励员工，也包括了解他们自己的价值观。
他们是否在金钱上的报酬，地位，赞美与感激，竞争，就业保障，公众识别，恐惧，完美主义,结果……得到激励。
4、员工感到授权?
让你的员工对工作进行选择：
让他们有自主权，让他们自己能够解决办，还是给他们发一个任务清单，并进行简单地告诉它们做什么？
5、 公司最新变化的公司，是否影响了激励？
如果贵公司已裁员实行招聘或丢失了一些重要人物，这对激励一定影响。
收集来自员工的恐惧，思考和关注这些事件。
即使是毫无根据的，对待他们要尊重和诚实。
6、 在你的公司有什么样式的动机？
什么是最大动机为何？
在你的公司什么教训可以汲取高或低的激励。
7、 雇员的目标与公司的目标是否一致？
首先，该公司需要极力怎样才能使员工在自己的时间得到最大的价值。
第二,这个问题需要得到相对于个人如何其实消磨时间。
也许你会觉得员工士气高昂，但对于次序先后倒了。
8、 员工对公感受怎样？
他们感到安全，忠诚，尊重和照顾？
还是他们觉得有机可乘，可有可无？
问他们有什么可以提升他们的忠诚和决心。
9、 如何参与是员工在公司的发展？
你们是在听还是听取了？
他们请教了吗？
如果他们有意见，重视他们的意见，并定期为他们提供反馈？
10、 是公司内部的形象符合其对外之一？
你的公司可能会展示自己对世界的关怀航空公司，前瞻思维科技公司或家连锁酒店。
你的员工会受到影响，与他们加入你的公司是所期望的形象不同。
如果你不改变这一形象,在您的公司在你的方式下对待员工，你可能会发现激励问题。
与你的公司里面不一致。
形式和风格，员工问卷的技巧
在为您的员工的动机和满意度问卷调查而作创建内容和主题时，使用上述的准则。
这里有一些有关问卷调查和结构，形式和风格的额外的技巧：
创造一个清晰，易读且吸引人的结构。
利用白色框进行作答，得分，并进行检查，它清楚地表明哪部分需要填写。
用一个清晰的11或12点（字体）字体。
一些人10点是难以读懂。
避免楷体和美丽的图形，这只会使文件更加困难且费时阅读。
寻找写作技巧和其他有用的指示，创造良好的印刷书体。
适用同样的原则，如果你的调查问卷的形式在网上（即，屏幕型），就要使用适用同样的原则。
这里有一个例子：
开放式的问题：
您认为目前的绩效考核体系如何？
（这会产生不同的叙述回答=难以分析）。
多项选择题：
速度效益的考绩制度，为您提供清晰，一致的培训和发展：
好/好的
/不好/差（受访者可以复选或删除必要的选择题答案，因此将产生极其明确的答案一个具体问题，可以换算成分数，很容易分析）使用四个选项选择题，而不是三个或五个。
三至五个选项一般提供一个中间’不知道'或'平均’的选择。
采用四，没有中间缔约方出可确保人人决定单程或其他：
满意与否，这是你需要知道。
中途'平均'不明确的答案是没有帮助，所以采取回避的受访者可以选择的方式。
如果你需要创造了管理和分析大量的调查问卷。
这肯定是个很好的主意,以取得尽可能多有意义的数据越好。
有些问题是用适或百分比得回答的在这种情况下使用这种系统（又使您避免用等同于'平均'或'不知道’）。
例如：
评分的问题：
评分的程度，以你享受你的工作：
1-5=不喜欢，6-10=享受。
（在是和不是提供了明确区别，这1-10分制提供了多种选择，而在同一时间的一个明显结果）。
你打算用决议的方式检查与抽样的受访者说他们认识问题，你在印刷和发放问卷各600名，但还是有很多员工。
问卷设计和通讯隔离可能产生奇怪的结果，不只是政治家走出触摸等检查你实际上是在同一个星球上，你目标的项目，语言与意义，作为你寻找这些人的视觉。
使你向所有员工事先知道您会公布调查的结果。
后保证你们这样做。
然后根据自己的调查结果。
如果您的MD/总裁并不完全支持你的倡议然后则去不同的公司，其MD总裁适当支持这个概念，向那些成功的人咨询（不提他的股权，第二个家乡，时捷等）让人们知道调查问卷是匿名的。
这对你帮助，如果你有一个目的，你可以问问人，以确定由哪个部门/地区/办事处所属，假设这些信息是真正有用的，你们可以处理分析。
接吻一保持简单愚蠢。
打破复杂的问题，转化为可消化部分。
保持调查，以一个理智的长度，大概20分钟就可以完成它，这是一个理性的极限的耐受力。
你可以随时跟进，在今年晚些时候与另一调查中，尤其是当人们享受完成的时候,他们看到的反馈和分析过程，是帮助他们以及雇主（MD/总裁以上支持）。
采用一切手段结束的问卷调查邀请，并让出空间的其他任何评论，仍然试图引导受访者对某一问题的。
关于这一点，而要问一个开放式的问题，用的字眼是“是什么”和“如何”，而不是“为什么”，如果你想探索的动机和理由。
什么和如何是使受访者集中的对客观事实，而“为什么”的重点往往是受访者对自己的辩护。
例子：
它提示人们可以去问：
是什么因素可以改变，帮助员工享有更多的工作，在某某厂？
而这不是很聪明的人们不禁要问：
为什么会在人员之间的XYZ车厂在现这种态度？
第二个例子是慰居的时候，但大家看到了这一点。
管理，还是领导？
在这个出色的指导文章，动机专家宰帕尔，员工激励的十大重点（对某些人使神话）得到揭露和解释，其中许多实际案例研究和参考的例子。
员工激励原则短短案例听起来耳熟吗？
当迈克尔开始了他自己的顾问，他聘请顶尖的人才；这些热门同在过去曾经表示承诺气魄和忠诚的人似乎都有自己的价值观。
但几个月下来线之一，他的队员们展开斗争。
乔是建立在小时，但没有热情。
她的信心下降；她是漫无边际的,不能够带来足够的新业务。
迈克尔解释，若事态的严重性。
没有新的业务，他会失去公司，这意味着失去她的工作。
他发现她的书，说明他的论点。
他再次穿过她的工作说明和程序,将她遵循。
他告诉她，他相信她是胜任工作，但他真的需要她带在新的业务或从他的耳边消失。
乔告诉迈克尔说，她理解的。
她会做她最好的，但她会去努力的。
但一个月后，并没有发生任何变化。
经初步爆发能量，乔是回了她的老办法。
不管你们多有经历的领袖，有机会时，你已经尽力推动某些个人。
你尽量在这本书中。
坐下来，以一对一的个别关注，并解释了这一情况。
您所概述的远大再次希望能够激励他们。
你给他们的底线：
“无论你拉你的手指或你的工作是上线”。
你悬了胡萝卜在他们面前说：
“如果你把你的目标，你将获得一个伟大的奖金”。
有时作品。
但不是每次都成功。
并有人员伤亡。
最终，如果有人找不到工作，他们将有很长的路要走。
王村的动机理论，赫茨伯格所谓的传统动机策略“基塔”（类似于踢在裤子）。
他用了一个比喻一只狗。
当主人想要他的狗向他提出，要么给出一个粗略背后在这种情况下狗的举动，因为它并没有太多的选择，或者他提供了治疗的诱因，在这种情况下，与其说是出于有意搬迁到巧克力落下！
基塔鲍勃（虽然理论上不可持续），但它的辛勤工作。
这意味着每一次想你的狗动议你踢它（比喻）。
岂不是更好，如果狗想要做自己？
把这个原则早在到工作，大部分动机策略是推或拉的基础。
又是什么使人们移动或者踢了，从背后（威胁，恐惧，强硬的指标，复杂系统，以避免人们遵循一套程序），或通过提供奖励机制（奖金，重要表达自己的先见之明，会议，活动,举措等）。
10管理动机例子说明，有其他更好的方法来激励员工宰帕尔的经验，使得她工作与广泛的个人和团体来自不同的背景。
其中有些人是充满干劲，但斗争将这种心理状态对人的管理。
其他人是在接收端的基塔动机策略（显然）没有工作，在他们身上。
这些人知道他们'应该'将更多地投入到他们的工作。
有时它伪造了几个月，但它是不可持续的。
本文找出一些共同的假设动机，并提出了一些新的范例，有助于激发更多有效。
加入这些教练工具和激励原则，以你的能力，你应该找到工作，对领导你身边/或帮助别人也这样做，更是一个愉快而有意义的活动。
与其花费你的时间和精力推进和循循善诱（相信你的人的动机必须是从你），你将能够集中精力领导你的团队，使他们能够充分发挥自己的潜力。
最终，动力必须来自每个人。
任何领导人，是以往单一的，持续的源动力的人。
而领导人的鼓励，支持，鼓劲和例子将在时代激励追随者领导者的角色，最大的激励是要明白人民对他们是谁，并帮助他们找到自己前进的最佳利用自己的长处和能力。
这样的成就，发展和认识都来很自然的人，而正是这些东西才是真正的燃料个人动机。
有必要将这些案例研究初期，包括一些消极的参考和事例，我希望你会看到什么？
如何不做事，而消极的参考资料，一般都不是一个巨大的平台，学习和发展。
在生活中经常着去强调去激励那些，通过鼓励积极的东西因此可以发现他们消极的地方;愚蠢的方式会导致失败并集中在所有这些起到积极的例子。
还有很多。
例如动机1每个人都像我一样。
一个最普遍的假设是，这些人士为我们工作的动机是同样的因素。
也许你是出于对公司的忠诚，享受着挑战，证明自己或他人牟利。
一个很大的陷阱，是为了推动其他重点放在什么激励你。
玛丽是企业一位所长，在她的公司，正存在指导。
她是一位完美主义者。
她每天把自己的成功，并获得了同龄人认同。
但她无法得到相同标准的工作，从她的队员。
在她训练的头几个星期，她会说，“如果人们只知道是多么的重要投入110%和再好也感受到得到迎候，然后他们又开始感受到更多的动机”。
但这是没有成效的。
相反人开始变得厌恶玛丽的方法。
承认是一个主要帮助玛丽考虑其它意见的因素，以帮助她考虑一些其他办法，她帮助灵机一动什么可以激励人心的工作。
玛丽的增长名单:
学习新的技能，玛丽完成一个目标，作为一个团队，创新，实现平衡工作与生活，奖金和繁忙的工作，时间紧。
玛丽开始见到她或许队确实动机很简单，队员们以不同方式对她自己做动机。
如果领导人能打入和支持团队成员的动机，然后领导人开始来帮助人发挥自己的全部潜力。
动机例子2,没有人是像我一样。
自1980年代以来，研究表明，尽管我们知道我们的动机是有意义的和满意的工作（即支持赫茨伯格永恒的理论课题，几乎所有的理性研究自从）我们假定别人的动机主要由财政奖励。
副教授斯坦福大学进行研究，发现大多数人都相信别人的动机是外在奖赏，诸如薪酬或职业安全，而不是内在动机，就像一个渴望学习新的技能，或有助于建立一个组织。
许多调查结果显示，大多数人都是出于内在因素在这方面，我们都是完全一样的。
尽管这样，尽管许多领导人承认自己的动机是驱使因素无关，与钱他们以为他们的人有点不同，而这笔钱是他们的动机。
领导如果假定他们的队员只关心自己的薪酬包，或者他们的汽车，或每月的奖金，这就不可避免地产生一种错误的和不可持续的激励办法。
领导人必须承认人的差别只是到目前为止的不同，特别是’内在’因素（收盘），以调动各人，但到目前为止，我们都是出于’内在’的因素，我们都是一样的。
动机例子3员工没有听我的。
当有人说，几乎人人听：
某些我们视为高收入的政治家，商界领袖，艺人你可能知道的人有点像这件事的。
你可能不同意他们的意见，但他们有自己的存在,一种声调和信任，这是明确无误的。
基本上这些人都是伟大的营销人。
他们可以作出一个灾难听起来像是一种绝对的胜利。
但是你必须是这样的激励和带头作用？
当然不是。
许多人误以为的人，才可以去领导别人成功并实现真正卓越，是高姿态，有魅力，alpha-male/female类型。
但事实并非如此。
詹姆斯是一个比较成功的推销员，但他从未在回到他的小组的名次。
在教练会议上，他也不知他何时能及得上他更龙飞凤舞和侵略性的同事。
詹姆斯看到自己是一个敏感的人而言，他是过于敏感的工作。
詹姆斯感到鼓舞看看他能运用自己的敏感性，使更多的销售和殴打队友。
他改造自己的销售摊位，并与其针对他的做法是：
在产品上，他是根据他的初步做法，对建设和谐和提问。
他没有试图卖。
而他在听取了所面临的挑战的人，他打电话问他们有什么样的解决方案，他们分别询问。
当他描述他的产品，并确定他们所需要的他赢得他们的信任。
性格像詹姆斯通常还能够建立高度可靠和值得信赖的过程中的自我管理，并举办活动和资源，所有这些都是属性，是非常有用和价值，在现代商业。
当他开始工作，按他的自然优势，其销售数字不断增加。
每个人都有优点，可适应的领导作用和/或取得巨大成功。
而代理的方式，我们相信别人期望我们，我们比较容易获得别人后面，我们要取得成功，如果我们踏在我们的自然，真实和领导风格，使事情发生。
领导者有责任推动这一进程。
动机例子4有些人不能出于。
虽然这是真的，不是每个人都有相同的激发动机，正如已经表明的那样，相信有些人被激励是可能是无启示的演讲和解雇他们的周期国货许多X理论的经理导致。
管理者通常用常规方法来激发他们的队伍，提醒他们是全部的人员，或许他们为了得到更多的物质，或管理层的完全信任你，但是，当这一切没有取得效果的经理干脆感叹和手上的麻烦雇员终止信。
现实情况是，一些激励个人，也有一个投资的时间。
当他的经理人离开公司，鲍伯问工地主任，坦率接管一些额外的责任。
以及行政工作，他将更多地参与管理，并直接汇报给布兰德。
坦率地认为，这是促进和鲍勃假定他会受宠若惊，并以他的新角色与热忱。
而鲍勃雨点小，但不能抱怨。
他觉得他有太多事情，他不相信新的系统管理员带来减轻他的工作量，他感到愤怒，他的额外责任，不来加班。
坦诚是一个好经理，并告诉鲍勃说，他只是要多举办而他（坦率地）已完成信仰鲍伯能够处理这一新的挑战。
但鲍勃仍然郁郁寡欢。
坦率地采取了不同的做法：
他试图认清形势，从鲍勃的观点。
鲍伯欣赏他的社会生活，但再也无法离开办公室，在下午五时。
鲍勃是献给做好，但不是特别雄心勃勃，所以推广的意义不大，给他。
鲍勃也将更加紧密合作，现在与他的同事与他发生冲突。
然后坦诚地看鲍勃怎么可能看到他，而他的老板。
他变现鲍伯大概以为坦诚的放手管理的风格意味着他不在乎。
鲍勃可能恍如坦率，也没有直接利害关系，除了当他发现故障。
最后，坦率地看着鲍伯的情况是，看看有什么可带出了最坏的一面。
他惨案发生后两个星期，每个月得到有效的停机时间鲍勃,随后的两个星期中，他超负荷工作。
被搁置他的假设约鲍伯并配备了较完整的，由Bob的角度来看，坦率地安排两个人见面讨论了前进的方向。
现在两人能够看看实际情况，并找到了可行的解决办法。
它容易帮助别人，当你能从他们的角度来看I可题。
例如动机5但我要听。
我们总是告诉多么宝贵听，是作为领导工具，并鼓励他们做更多的资讯。
所以，当我们还记得，我们真的很辛苦试图捕捉每一个细节的是什么，和可能根据一个问题去，去证明我们捕捉一切。
这当然是重要的。
检查你的电子邮件地址，想到昨晚的大游戏和规划你的周末肯定制止你听正说。
但还有一个重要方面，倾听，艮L聆听判决。
很多时候，当一名雇员告诉我们，为什么他们缺乏动机，我们正忙于国内债券作出什么错用他们的话。
这是预先判断。
它就是不听。
真的听妥善手段关掉声音，在你的头上，这已经是规划你的反论据使你能听到，其实，要了解和理解你正在干什么。
见移情原则。
这并不是说雇员是永远正确的，但只有当你真正了解其他人的感知的情况，你能帮助他们制定一项战略，为他们工作。
倾听和理解员工的感觉一仅仅通过他们说的话。
动机例子6如果他们离开我会失败。
万一,在那次会议上，鲍勃坦然的对弗兰克说，他并不了解他的公司的未来？
他说，如果真的要说最要主失去动力的原因是没有真的适合公司的文化，会幸福吗？
弗兰克失败吗？
我看未必。
它之所以成为更为广泛接受的，正确的和可持续的办法，是帮助个体雇员开发他们的真正动机，了解他们的核心价值。
凯瑟琳的方法是根植于这样的哲学：
员工伪造型（即，反常的行为，以满足外部，而不是内部动机和驱使）都对此不满，强调：
而无法维持良好的表现。
努力的重点应放在帮助人，使公司的目标与个人的愿望。
看看亚当的公平理论，帮助人们懂得把的个人动机和企业的目标结合起来。
老板不能从外部强加的动机和目标，动机和目标必须又员工自己决定，留意内部需求和外部的机遇和报酬。
有时人，和公司不能简单的适应。
在一个不同的文化，工业，角色或团队，个人将移位和专用而在目前的环境相同的人并不适合。
有时'成功'看来并不像我们预期的那样。
成功的个人和公司，可说失去动力的人在确定什么样的工作和环境适合自己的更好，叶子找到自己理想的工作地方。
你接替作为领导人的帮助，使人们能够达到自己的潜能，达到自我实现。
如果他们的需求和能力，可以更大价值的地方，就让他们走了；不要强迫他们留出的忠诚。
帮助他们确定和找到一个更合适的地方作用，不仅有利于你和他们还可你找到一个替代谁才是真正适合并致力于这项工作。
真正的领导人所关心的是员工自己感兴趣的，不只是自己和你组织感兴趣的。
例如动机7同一因素，失去激发动力。
当被问及什么带来缺乏动机，在工作，赫茨伯格对多数人的进行了研究，得出保健因素，如工作条件，薪酬和公司政策。
当被问及动机是什么，他们给的答案，如成就感，被承认，成长的机会和进步，更大的责任。
赫茨伯格的研究结果对人类动机已经证明有效的时间和革命气节。
他的理论，和别人一样，告诉因素打击了不一定激励时逆转。
传统的解决不满薪酬水平将会增加付出的信念，即人们便奋发工作，更加自觉。
然而，这项研究显示，虽然增加工资，改善工作安全和积极的工作关系有轻微影响，发展的主要因素，体现极端的工作满意度是：
成就，承认，有趣的工作，责任，进步和成长。
所以跟随领导者集中在这些方面的人的真实动机需要和价值观均真正的领导人。
帮助人，以丰富他们的工作，你会真正的激励。
例如动机8的人会增加严峻的挑战。
很多管理者希望能激励设置自己的人具有挑战性的目标。
他们认为，提高律师更高的是什么动机。
特雷西是一个有效而良心帐户经理。
她的老板经常载她越来越强硬的目标，而特雷西普遍实现。
但是，在实现其目标上个月特雷西一天工作18多个小时，经常国外旅行并没有一个单一的周末休息。
特雷西有时会提到她的老板说，这些努力被夺走了她的健康和幸福。
当特雷西交给她的最新月度报告，她的老板说，你看什么？
这是值得所有辛勤工作。
所以，不要抱怨一遍。
老板，她的信念是，特雷西所得到的满足感，从完成几乎是不可能的工作量。
他靠着她的责任感一她曾在斗载荷为做好这项工作。
但这是基塔式的动机。
它并不真正承认有献身精神的工作，或有一种自豪感。
其杠杆或'动机'只是缺乏选择机会。
扩大就业是不同的职位提升。
赫茨伯格的研究显示，改善意义的一个工作（参见动机例子7）具有激励作用，不是简单地增加多少压力或体积的任务。
成就指标的缘故，是没有根据的动机是一个人的生活质量要墨守成规。
动机例子9我尝试它，它不能生效。
当你尝试新事物，新观念的动机，特别影响的关系和情感，它是正常的事情最初有点坏。
变化可有点不安。
但保持信念。
人们自然怀疑传统的激励办法。
他们可能不知道，你为什么突然采取这种兴趣。
他们可能觉得你给他们太多的责任或予以关注，改变工作方式可能导致就业机会的损失。
赫茨伯格的研究等证据，而现代经验中，经初步下降的表现，人们很快适应和回应，以更加先进的管理和激励的态度。
支持和指导人们通过这一阶段的早期无疑是至关重要的。
鼓励和帮助人们成长和发展，并取得成绩。
动机例子10这一类的动机需要太多时间。
如果你吸收了上述想法，你可能不知道你是否有时间去激励人心，用这些办法。
诚然，这种领导风格的，可持续的动力，承诺和重点是在开始时较费时比’基塔的方法;这是必然的，自基塔方法要求远不如思考。
从事完全与你的工作人员，了解他们的需求，欲望和价值观，认识他们的个人能力和发展战略，实现了持续释放能量更密集需要时间去工作。
但考虑优势。
这种投资的时间就是你终究还是少做。
反而不断催促你的员工前进并自己解决所有问题，你会成为一组实现在更高层次上的能力和生产力的领导者,给你机会退一步灭火，并考虑更远大的。
赫茨伯格并不单单是在辨别领导人需要投资于发展自己的队伍，并为自己的接班人。
又见原则的施密特间断。
道格拉斯觉的X,Y轴理论是漂亮中央所有这些事情。
那么，是马斯洛的需要层次论，从个人成长的角度。
赫赛和布兰查德的局势领模式，也清楚地说明如何重要的团队发展，是领导和组织。
并参见布鲁斯的形成冲击，拉平表演'模式。
所有这些著名的理论清楚地表明，有必要对小组及个人，要积极带领和发展。
你的责任在领导，是发展你的团队，使之能承担你更多的责任。
一个成熟的团队应该自我管理，离开你免费集中所有求职者加强战略方面，你必须要保持干劲和完善。
外文翻译原文
2EmployeeMotivation
Principlesofimprovingemployeemotivationandempowerment
Thisarticleprovidesastructureandtipsforcreatinganemployeemotivationsurveyquestionnaire,andalsotheprinciplesofemployeemotivationandempowermentinorganizations.Seealsotherelatedtheoryarticleaboutindividualmotivation.ThisorganizationalmotivationarticleisprovidedbythemotivationalexpertandwriterBlairePalmer,whichisgratefullyacknowledged.
Seealsothefreeleadershiptestwhichcanbeusedtotestyourownleadershipability,andalsoasaquestionnaire/surveytoassessleadershipandmotivationabilityandeffectivenessamongmanagersandsupervisors（MSWordformat）.
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