二级建造师管理知识要点总结.docx
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二级建造师管理知识要点总结
目录
※2Z101000 施工管理1
2Z101011 施工方的项目管理1
2Z101011 建设工程项目管理的类型1
2Z101012 施工方项目管理的目标和任务3
※2Z101020 施工管理的组织4
2Z101021 项目结构分析5
2Z101022 施工管理的组织结构6
2Z101023 施工管理的工作任务分工8
2Z101024 施工管理的管理职能分工8
2Z101025 施工管理的工作流程组织9
※2Z101030 施工组织设计的内容和编制方法9
2Z101031 施工组织设计的内容9
2Z101032 施工组织设计的编制方法10
※2Z101040建设工程项目目标的动态控制11
2Z101041项目目标的动态控制方法11
2Z101042动态控制方法在施工管理中的应用13
※2Z101050施工方项目经理的任务和责任14
2Z101051施工方项目经理的任务15
2Z101052施工方项目经理的责任16
※2Z101060施工风险管理17
2Z101061风险和风险量17
2Z101062建设工程施工风险的类型18
2Z101063建设工程施工风险管理的任务和方法19
※2Z101070建设工程监理20
2Z101071建设工程监理的工作任务20
2Z101072建设工程监理的工作方法21
※2Z102000 施工成本管理23
※2Z102010 建筑安装工程费用项目的组成与计算23
2Z102011 按费用构成要素划分建筑安装工程费用项目组成23
2Z102012 按造价形成划分建筑安装工程费用项目组成27
2Z102013 建筑安装工程费用计算方法28
2Z102014 建筑安装工程计价程序31
2Z102015 工程量清单计价32
※2Z102020 建设工程定额38
2Z102021 建设工程定额的分类38
2Z102022 人工定额40
2Z102023 材料消耗定额43
2Z102024 施工机械台班使用定额44
※2Z102030 合同价款约定与工程结算46
2Z102031 合同价款约定46
2Z102032 工程计量47
2Z102033 合同价款调整47
2Z102034 工程变更51
2Z102035 索赔与现场签证52
2Z102036 合同价款期中支付54
2Z102037 竣工结算与支付56
※2Z102040 施工成本管理与施工成本计划58
2Z102041 施工成本管理的任务与措施58
2Z102042 施工成本计划的类型61
2Z102043 施工成本计划的编制依据62
2Z102044 施工成本计划的编制方法62
※2Z102050 施工成本控制与施工成本分析64
2Z102051 施工成本控制的依据64
2Z102052 施工成本控制的步骤64
2Z102053 施工成本控制的方法65
2Z102054 施工成本分析的方法67
※2Z101000 施工管理
2Z101010 施工方的项目管理
由于组织论是项目管理学的母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象。
2Z101011 建设工程项目管理的类型
一、建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
二、建设工程项目管理的类型
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
（1）业主方的项目管理——总组织者，业主方的项目管理是管理的核心
（2）设计方的项目管理；
（3）施工方的项目管理；（施工总承包（管理）方和分包方）
（4）供货方的项目管理：
（5）建设项目工程总承包方的项目管理等。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。
三、业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
投资目标指的是项目的总投资目标。
进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图2Z1010ll所示。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程（五个阶段），分别进行如下工作：
（1）安全管理；
（2）投资控制；（3）进度控制；
（4）质量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；
（7）组织和协调。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全。
四、设计方项目管理的目标和任务
设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及实施期其他四个阶段。
设计方项目管理的任务包括：
（1）与设计工作有关的安全管理；
（2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；
（3）设计进度控制；（4）设计质量控制；
（5）设计合同管理；（6）设计信息管理；
（7）与设计工作有关的组织和协调。
五、供货方项目管理的目标和任务
供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。
其项目管理的目标包括成本、进度和质量目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行也涉及实施期其他四个阶段。
供货方项目管理的主要任务包括：
三控、三管和与供货有关的组织与协调。
六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
建设项目工程总承包方项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即五个阶段。
建设项目总承包方项目管理的主要任务包括：
（1）安全管理；
（2）投资控制和总承包方的成本控制；
（3）进度控制；（4）质量控制；（5）合同管理；
（6）信息管理；（7）与建设项目总承包方有关的组织和协调。
2Z101012 施工方项目管理的目标和任务
一、施工方项目管理的任务
它包括：
三控、三管和与施工有关的组织与协调。
施工方是承担施工任务的单位的总称谓。
它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。
二、施工总承包方的管理任务
施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下。
（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
（2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。
（3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约。
不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
（4）负责施工资源的供应组织。
（5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。
三、施工总承包管理方的主要特征
施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，它的主要特征如下：
（1）一般不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。
如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标），获得一部分施工任务，则它也可参与施工。
（2）一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同。
应业主方的要求，其参与的工作深度由业主方决定。
（3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
（4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。
业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。
（5）负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。
（6）与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。
四、建设项目工程总承包的特点
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
各类型项目管理的目标和任务对比
序号
类型
服务于利益方
管理目标
涉及阶段
任务中的关键点
1
业主方的
业主
投资目标、进度目标和质量目标
全寿命周期
（2）投资控制；
2
设计方的
项目和设计方
设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标
主要在设计阶段进行，但它也涉及实施期其他四个阶段
（2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
3
施工方的
项目的整体利益和施工方
施工的成本、进度和质量目标
主要在施工阶段进行也涉及实施期其他四个阶段
三控、三管和与施工有关的组织与协调。
4
供货方的
项目和供货方
成本、进度和质量
主要在施工阶段进行也涉及实施期其他四个阶段
三控、三管和与供货有关的组织与协调。
5
建设项目工程总承包方
项目和建设项目总承包方本身的利益
总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标
项目实施阶段的全过程，即五个阶段。
投资控制和总承包方的成本控制；
※2Z101020 施工管理的组织
一、系统的概念
建设工程项目系统特征，如：
（1）建设项目都是一次性的
（2）多阶段、多目标、多单位；
（3）合作关系多数不是固定的，利益目标复杂。
二、系统的目标和系统的组织的关系
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：
（1）人的因素：
管理和生产人员的数量和质量；
（2）方法与工具：
管理以及生产的方法与工具。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
三、组织论和组织工具
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
1.组织结构模式反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
2．组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
3．组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
（1）项目结构图；
（2）组织结构图（管理组织结构图）；
（3）工作任务分工表；
（4）管理职能分工表；
（5）工作流程图等。
2Z101021 项目结构分析
一、项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。
综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：
（1）考虑项目进展的总体部署；
（2）考虑项目的组成；
（3）有利于项目实施任务；
（4）有利于项目目标的控制；
（5）结合项目管理的组织结构等。
二、项目结构的编码
编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。
项目结构的编码依据项目结构图。
项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。
2Z101022 施工管理的组织结构
一、基本的组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
组织论的三个重要的组织工具一一项目结构图、组织结构图和合同结构图。
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表2z101022—1
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统中的组
成部分（工作部门）
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭线
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
（一）职能组织结构的特点及其应用
多个矛盾的指令源。
在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系。
（二）线性组织结构的特点及其应用
唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
（三）矩阵组织结构的特点及其应用
在矩阵组织结构下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。
指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。
二、项目管理的组织结构图
项目组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
2Z101023 施工管理的工作任务分工
业主方和项目各参与各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
为了编制项目管理任务分工表，首先应对（项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定（项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等）主管工作部门或主管人员的工作任务。
一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，是一个项目的组织设计文件的一部分。
二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
2Z101024 施工管理的管理职能分工
管理职能的内涵管理是由多个环节组成的过程（图2Z101024），即：
管理职能分工表（表2z101024—1）是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。
如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示。
2Z101025 施工管理的工作流程组织
工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
一、工作流程组织的任务
工作流程组织的任务，即定义工作的流程。
二、工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
工作流程图是一个重要的组织工具。
※2Z101030 施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。
2Z101031 施工组织设计的内容
一、施工组织设计的基本内容
1．工程概况
2．施工部署及施工方案
3．施工进度计划
4．施工平面图
5．主要技术经济指标
全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
最佳施工方案在时间上的安排
使工期、成本、资源等方面，达到优化配置，符合项目目标的要求；
合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。
技术经济效益进行全面评价。
（2）本地区地形、地质、水文和气象情况；
通过技术经济评价，选择最佳方案。
编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。
（3）资源供应情况；
（4）施工环境及施工条件等。
二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
（1）施工组织总设计；
（2）单位工程施工组织设计；
（3）分部（分项）工程施工组织设计[或称分部（分项）工程作业设计]。
（一）施工组织总设计的内容
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象[如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等]而编制的。
它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。
（二）单位工程施工组织设计的内容
单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。
（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容
分部（分项）工程施工组织设计[也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计]是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。
三类施工组织设计内容对比
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
分部（分项）工程施工组织设计
1．建设项目的工程概况；
1．工程概况及施工特点分析；
1．工程概况及施工特点分析；
2．施工部署及其核心工程的施工方案；
2．施工方案的选择；
2．施工方法和施工机械的选择；
3．全场性施工准备工作计划；
3．单位工程施工准备工作计划；
3．分部（分项）工程的施工准备工作计划；
4．施工总进度计划；
4．单位工程施工进度计划；
4．分部（分项）工程的施工进度计划；
5．各项资源需求量计划；
5．各项资源需求量计划；
5．各项资源需求量计划；
6．全场陛施工总平面图设计；
6．单位工程施工总平面图设计；
7．作业区施工平面布置图设计。
7．主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。
7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
8．主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。
2Z101032 施工组织设计的编制方法
一、施工组织设计的编制原则
二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
（一）施工组织总设计的编制依据
（二）单位工程施工组织设计的编制依据
1．计划文件；
1．建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；
2．设计文件；
2．工程的施工图纸及标准图；
3．合同文件；
3．施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；
4．建设地区基础资料；
4．资源配置情况；
5．有关的标准、规范和法律；
5．建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；
6．类似建设工程项目的资料和经验。
6．有关的标准、规范和法律；
7．有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。
注意结合实施阶段的进展记忆
三、施工组织总设计的编制程序
1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；
2．计算主要工种工程的工程量；
3．确定施工的总体部署；
4．拟订施工方案；
5．编制施工总进度计划；
6．编制资源需求量计划；
7．编制施工准备工作计划；
8．施工总平面图设计；
9．计算主要技术经济指标。
应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：
（1）拟订施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；
（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。
但是在以上顺序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。
※2Z101040建设工程项目目标的动态控制
2Z101041项目目标的动态控制方法
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
一、动态控制原理
1．项目目标动态控制的准备工作：
将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
2．在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：
（1）收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；
（2）定期（如每两周或每月）进行计划值和实际值的比较；
（3）比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后
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