我国伊利企业内部控制体系研究.docx
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摘要
企业与企业之间的竞争随着经济全球化的发展变得越来越激烈，要想在激烈的竞争中拔得头筹，需要高效率的内部控制管理，来保证会计信息的正确性与准确性，降低企业经营风险，促进企业的有效运营。
企业只有重视内部控制，建立并不断完善企业的内部控制体系，才能够不断提升经营水平，强化企业竞争力，帮助企业在竞争中立于不败之地。
本文以伊利集团和三鹿集团为例，对上市公司内部控制状况具体应用进行分析及研究。
本文分做两部分：
第一部门将对内部控制理论进行介绍，侧重点在于内部控制理论的具体内容和具体目标；第二部分结合伊利集团和三鹿集团具体情况，通过将伊利集团和三鹿集团内控制度对比分析，探讨三鹿集团内控失效的具体原因。
运用伊利集团内部控制体系的先进经验对三鹿集团内控体系提出改进意见。
希望提出的建议可以有效优化企业内部控制，促进企业高效经营。
1绪论
1.1研究背景
乳制品行业发展的好坏关系着人民的健康状况和国家经济发展的好坏，是农业科学发展的重要支柱，乳制品行业的产值在食品工业的产值占比更是高达10%以上。
我国乳业发展的特点是起点低、起步晚，但发展势头迅猛。
其发展历程大致可以分为四个阶段：
萌芽期处于上个世纪五十年代到七十年代；八十年代到九十年代初为高速发展期，九十年代初到本世纪初为结构调整期；2002年至今为行业整合期，进入市场重新分割及品牌的塑造阶段。
当前，我国乳品行业发展势头正盛，整个行业共有大大小小企业达到1500多家，其中年销售额达到500万元以上的企业更是多至400多家，年销售额上亿元的有200多家，乳制品企业规模与实力不断扩大与增强，一批具有代表性的企业竞相涌现，不仅国内乳品企业，不少外资乳企和跨行企业看中乳品市场需求的不断扩大，纷纷参与到我国乳制品行业的竞争中来。
从市场格局来看，乳品行业可以分为四大类：
第一类以伊利、蒙牛为代表的全国性品牌；第二类是区域性品牌，以光明、完达山、新希望为代表；第三类乳企是以各省省会为基地发展起来的本地省会品牌，主要代表有北京三元、济南佳宝、西安银桥和广州华农；最后一类是以瑞士雀巢、新西兰安佳、荷兰乳牛为代表的外资品牌。
可以预见的是，未来乳品行业中的竞争会变得越来越激烈。
1.2文献综述
张颖（2010）在论文中《企业内部控制评价指引》表明观点，认为内部控制的有效性应该从设计以及执行两个角度入手，两者的区别在于一个依据是内部控制结果，而另一个依据是实施过程。
笔者认为企业目标的实现依赖于内部控制高效率的实行，故本文借鉴了《企业内部控制评价指引》一文，帮助界定有关于企业内部控制评价的定义。
刘明辉、张宜霞（2008）在其文章中阐述了契约经济学的原理及其规律，并确立企业内部控制评价的内部属性。
在内部控制研究领域中引入了与新制度经济学和创新论相关的观点。
朱荣恩、应唯、袁敏（2003）提出了新的观点，认为美国的内部控制的研究理论可以作为我国内部控制评价研究的借鉴，应该要建立科学高效的评价标准体系，制定相关法律法规，强制规定内部控制有效性评价，明确强调管理层评价和外部审计师评价应该要协调一致。
1979年，美国证券交易委员会（SEC）发布《管理层对内部会计控制的公告》（征求意见稿），建议内部控制评价的主体应是管理层，负责内部控制评价工作的开展，并将评价结果与年度报表一同披露。
1988年，SEC出台专门规定，针对管理层对内部控制责任问题予以规范，并对管理层展开内部控制评估活动提出要求。
2002年，《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX法案）发布，该法案详细规定了管理层需要对内部控制进行评价，并出具具体报告。
SEC也出台专门规定，要求内部控制有效性的评价应该是基于COSO框架理论的。
此规定一出，美国注册会计师协会（AICPA）、上市公司和各个事务所纷纷附和响应，对内部控制评价体系进行进一步的探索。
SOX法案颁布后，世界各国学者对此进行广泛关注，不断开展有关于内部控制体系的研究。
1内部控制理论内容
2.1内部控制的五要素
内部控制主要包含五个具体要素，帮助体系的高效率的建立与完善：
1、内部环境：
在内部环境中，主要包括机构设置、治理结构、权责分配、企业文化、内部审计和人力资源政策等因素，该要素可以视为企业内部控制的根本。
2、风险评估：
风险评估有助于企业及时有效的识别出、分析出企业在经营活动和实现内部控制目标中所遇到的风险，快速有效的找到应对方法。
3、控制活动：
这项要素是为了企业要将风险控制在一定范围之内，而根据风险评估结果来采取一定的应对措施。
4、信息与沟通：
该项要素是企业想要确保信息能够在企业的内部和外部之间进行充分的沟通，而进行及时、高效的收集信息、传递有关于内部控制的信息行为。
5、内部监督：
内部监督要素是企业为了能够系统评价内部控制有效性，及时发现内部控制的不足，并采取恰当的方式予以改进而对企业内部控制系统建立情况进行有效的评价、监督和检查。
2.2企业实施内部控制的具体目标
企业实施内部控制，最基本的就是为了提高企业经营的有效性，保证企业资产的安全性以及经营信息和财务报告的可靠性。
1、内部控制内容中有具体政策、制度以及程序，它的存在，就是为了最大程度的实现企业制定的经营目标。
只要企业内存在有关于经营活动和管理的相关环节内容，就必须要有相对应内部控制环节来帮助管理层有效控制企业日常经营活动，实现经营方针。
2、实施内部控制，可以有效保证企业内各项资产的安全性和完整性。
具体则是指企业内的库存现金、银行存款、其他货币资金、有价证券以及库存商品和固定资产等重要资产。
3、内部控制的实施能够有效保证会计信息和经营信息的有效性和完整性。
管理层需要运用各方面的报告来及时掌握信息，作出科学决策。
只有这样，才能够有效的达到经营目标。
2伊利集团的发展状况以及当前内部控制制度的实施情况
3.1伊利集团基本情况介绍
3.1.1伊利集团发展情况介绍
内蒙古伊利实业集团股份有限公司，成立于1993年6月4日。
在最新的全球乳业排名中，伊利的排名跃居第八名，这不仅是中国乳品企业的最高排名，更是亚洲乳企在国际同行中的最高排名，这是中国迈入全球乳业强国之列的重要标志。
伊利，开启中国的“液态奶时代”，攻克了“乳糖不耐”的行业难题，并把握北京奥运会与上海世博会这两个重要契机，推动中国乳业的质量管理体系标准升级，实施“全球织网”国际化策略，推动中国乳业转型升级与全球乳业的深化合作。
如今，伊利正致力于打造中国母乳数据库，打破国外奶粉的婴幼儿奶粉的技术垄断，引导行业健康可持续发展。
3.1.2伊利集团当前的经营情况
伊利股份在2017年3月30日发布其2016年财务报告。
根据报告可知，在2016年间，伊利企业的实现营业总收入606.09亿元，比上年同期增长0.41个百分点；实现上市公司股东净利润56.69亿元，比上年同期增长21.8个百分点；基本每股收益达到0.93元，加权平均净资产收益率为26.58%。
另外，根据尼尔森零研数据表明，在报告期内，伊利的销售份额占整体市场的比例高达20.0%，较上年同期增长1.1个百分点，在全行业中位居第一。
就企业产品销售收入来看，常温液态奶仍是伊利年报业绩最重要的支撑。
另外，“金典”、“安慕希”、“畅轻”、“金领冠、“巧乐滋”、“甄稀”等创新产品的市场渗透率仍持续上升，驱动企业业务持续增长。
3.1.3伊利内部控制体系建设情况介绍
在2010年年度财务报告中，伊利集团披露了其内部控制制度的建立健全情况。
4三鹿集团基本情况介绍
4.1三鹿集团发展情况简介
三鹿，全称是石家庄三鹿集团股份有限公司。
该企业集团业务涵盖奶牛饲养、乳品加工、科研开发，是河北省最具代表性的龙头企业。
1956年2月16日，幸福乳业生产合作社成立，是以三鹿集团的前身。
在近半个世纪的发展历程中，几代三鹿人通过奋斗，创造了多项奇迹和“五个率先”，还在2008年获得过国家科学进步一等奖。
自2005年以来，三鹿被先后评为中国500个最具价值品牌，“中国顶尖企业百强”乳品行业第一。
三鹿集团经过评定，品牌价值高达149.07亿元。
同年，三聚氰胺事件爆发。
经此事件影响，三鹿在次年宣布破产，并在同年被三元集团收购。
4.2三聚氰胺事件介绍
三聚氰胺，C3H6N6，又称密胺，常见塑料化工原料，也可作为灭鼠药。
其特点为氮原子很多。
食品工业检测中，采用“凯式定氨法”推算蛋白质的含量，因三聚氰胺的氮原子较多，而被添加进人类食品，宠物食品，家畜饲料中。
三鹿集团在婴幼儿配方奶粉中摻入三聚氰胺，最直接目的就是通过国家蛋白质监测。
自2008年5月以来，甘肃、山西、宁夏相继爆发幼儿结石，三鹿宣布召回问题产品，并诡辩出现三聚氰胺是不法奶农在鲜牛奶中掺入。
后事态扩大，三鹿迫于压力承认三聚氰胺是自身在奶粉生产过程中掺入的，随后，三鹿将多达69个掺入三聚氰胺系列产品进行下架、封存、召回、销毁的处理。
4.3三鹿内部控制情况介绍
4.3.1内部环境方面
三鹿集团的第一和第二大股东分别是三鹿乳业公司和新西兰恒天然集团，三鹿乳业公司占股50%，新西兰恒天然集团占股也达到43%，小股东持有剩余零散股份。
三鹿集团的所有权结构从表面上看起来是科学合理的，但是，三鹿推行员工持股政策，900多名员工拥有其股份的96%，剩下股份由当地国资委持有。
正是因为三鹿集团股权分散，导致以董事长田文华为首的领导层存在，三鹿集团治理被内部人长期控制。
4.3.2风险评估方面
曾有奶农在接受采访时说到：
“被伊利与蒙牛拒收的品质不好的鲜奶，都会被三鹿收走。
”这从一个层面上反应了三鹿采购监管不严。
对于乳品企业来说，原料奶的质量好坏是最高的风险点所在。
我国奶牛养殖规模小、分布不集中，使得乳品企业无法直接控制奶农，中间环节增多，质量风险增大。
三鹿在发展中遭遇伊利与蒙牛带来的强劲压力，在采购环节逐步弱化质量风险控制，最终酿成严重后果。
4.3.3控制活动方面
三鹿在奶源问题上未直接控制，且设施简陋、管理落后、检测不严谨。
三鹿在宣传是号称自己生产奶粉有1100道检测环节，奶粉若加入三聚氰胺，在生产过程中是极易被检测出来的。
正是因为三鹿内部控制不严，才会导致三聚氰胺事件的发生。
与此同时，也正是预警机制以及重大事件应急处理机制近乎失效，导致了三鹿“毒奶粉”事件的发生。
三鹿在事件发生后，仍推脱是奶农的责任。
后事态扩大才不得不承认是自己内部生产控制出现问题。
4.3.4信息与沟通方面
企业需要有一个健全的企业内部信息网络架构帮助有效的管理企业。
而三鹿集团发展沿袭传统方式，网络信息人才储备少，各个部门的详细信息未能有效存储。
且根据《中华人民共和国食品安全法》规定，发生食品安全事故的单位应当立即予以处理并向事故发生地县级卫生行政部门报告，防止事态扩大。
但三鹿集团一直试图“蒙混过关”，而不是向有关部门和社会大众积极传递信息。
4.3.5内部监督方面
三鹿在三聚氰胺事件之前，还发生过“大头娃娃”劣质奶粉和“早产奶”事件，给三鹿发展带来危机。
这两次事件，三鹿仅仅是通过紧急公关和对相关负责人调离原岗位以及扣除年薪20%解决，度过危机。
然而，这两次事件并未对三鹿领导者有所警醒，其内控制度的漏洞也未被修补。
其中最重要的一点，便是采购源头的奶站驻站员监督未落实到位，且缺乏对驻站员的定期与不定期的监督，内部监督体系不健全，问题频发。
5伊利与三鹿内控对比
5.1内部环境对比
1.伊利：
“独董事件”后东山再起
2004年，伊利发生“独董事件”，不仅使得社会和行业内出现了“公司治理机制不健全”的声音，甚至公司股价也因不良影响呈现下跌趋势。
但此事件过后，公司内部并未出现巨大变动，整体工作有序，生产经营正常有序，销售并未受到影响，现金流丰富。
且与伊利有长期合作关系的经销商、原料供应商和银行及其他信贷机构仍看好其未来发展前途，选择与伊利继续继续合作，给予支持。
在经历重组领导班子、调整内部结构后，伊利继续发展，股价持续上扬。
2.三鹿：
公司治理机制不健全
三鹿的两大股东分别是石家庄乳业有限公司和新西兰恒天然集团，两者共持有93%的股权。
三鹿董事长田文华自1987年同时担任董事长和总经理以来，居于领导岗位上长达21年。
这种情况使得三鹿的实际控制人或者股权分散，董事长与总经理之间的制衡关系名存实亡。
这终将导致内部人控制，治理机构中的制衡机制失效的可能性很大。
5.2风险评估对比
1.伊利：
重视企业风险控制
伊利创新了奶牛饲养模式，建立“分散饲养、集中挤奶”体系，以确保奶质安全、优质优价。
与此同时，伊利为了保证优质奶源的有效供应，促进自身高效发展，大力推进奶牛饲养的规范化、集约化和科学化。
另外，伊利一致贯彻“原料奶只有在检验合格后才能进入生产程序”的原则，严格监控生产、储存、运输等各个流程，并采用世界先进的微生物检测设备，在各个程序对产品进行检测，最大程度杜绝质量安全问题。
2.三鹿：
企业风险被忽略
三鹿的采购模式是“奶农-奶站-乳企”，乳企无法直接直接控制奶农与奶站，奶源安全无法保证。
据有奶农反应，三鹿在收奶时质量检测程序简单。
采购质量控制的松懈主要在于企业内部控制的放松。
其次，企业盲目外部扩展，识别外部风险失败。
三鹿以产权为纽带，先后与全国各省市30多家企业合资或合作，扩大企业规模及市场份额。
然而，企业的基础设施跟不上其发展速度，管理不善。
5.3控制活动方面
1.伊利：
完善质量控制体系
伊利设立了质量检测中心，并不断进行体系升级，直至国际领先水平，以强化质量监督体系，帮助加强生产过程中的管理以及控制。
除此之外，还建立了针对经销商以及分销商的产品投诉系统，定期进行抽查评估，保证出现质量问题时能第一时间了解并进行处理。
2.三鹿：
质量控制不严
三鹿通过了ISO9001认证、GMP审核和HACCP认证。
但是，三鹿并未严格执行质量标准要求，频频出现篡改生产日期，将生产日期提前现象。
且“三聚氰胺”在生产过程中是非常被发现的，但三鹿并未察觉，业务流程不被遵守，内部控制完全失效。
5.4信息和沟通方面
1.伊利：
运用互联网与信息沟通结合
伊利集团分公司众多，经销商和分销商遍布全国各地，每个分部面对客户群众多。
伊利将分销以及库存环节作为整合销售业务流程的第一步，借助互联网，建立了一个面向全国的集中管理信息系统，使各部门、各环节有效的衔接，有利于信息在集团内的有效传达。
2.三鹿：
信息收集缓慢、效率低
三鹿在收到多个有关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉造成肾结石的报告后，在长达8个月的时间里未向政府报告或采取任何补救措施。
在后来的调查中表明，在这8个月里，三鹿已经明确了解自己产品存在三聚氰胺有害于婴幼儿身体，即使这样，三鹿也未主动收集、传递相关信息，也没有主动承担相应责任，召回问题产品，以防造成更大社会危害。
5.5内部监督方面
1.伊利：
监察体系科学、健全
伊利为了确保产品质量安全，专门从荷兰Meko公司引进专门针对乳品加工过程中原奶冷却和储存的监控设备，运用国际领先技术设备在储存、加工、运输环节中监测产品质量。
2.三鹿：
有效监察不被重视
三鹿在发展过程中曾提出建立“四统一分一集中”的监察体系，设立常驻监督员职位，确保奶牛饲养环境、设施卫生和挤奶程序按部就班的落实，这一体系是内部监督的重要环节。
然而，这些思路仅仅是被提出，并未被落实。
若监督员能积极履行自身职责，企业内部对监督员工作能够有效监察，则有助于问题的发现报告，使管理层了解内控制度存在的缺陷，则安全问题有可能能够避免。
6伊利对三鹿内部控制建设的启示
6.1内部环境方面
企业需要选择有效的组织结构和管控措施，加强集团管控，促进企业集团化进程中的资源优化配置。
2004年，郑俊怀等5名高管挪用公款购买伊利股份法人股事件败露，伊利发生“独董风波”事件。
事件发生时期，郑俊怀既是集团的董事长、党委书记，又是首席执行官，个人集权高度集中，集团内的法人治理股东会、董事会、监事会以及经理层形同虚设，未发挥其应有作用，内控制度存在问题。
在此事件发生后，伊利痛定思痛，积极完善公司法人治理结构，实行事业部管理制度，集团只掌握事业部经理的任免权、战略投资权和事业部运营监督权，而事业部掌握企业的日常生产、经营销售、品牌建设以及雇员管理，帮助企业风险分散，使信息披露更加透明，企业决策更加民主科学，帮助伊利走向成熟，另伊利发展更加稳健。
与此同时，用人机制对于企业发展至关重要。
伊利与三鹿都是采用股权激励政策。
然而，伊利在郑俊怀时期，被排挤出集团的总裁和副总裁多达14人之多，牛根生在离开伊利时，身为销售总经理，带走了大量的客户以及市场，伊利集团蒙受巨大损失。
伊利股份高管通过这项政策牟取暴利，而公共投资者利益却蒙受损失，原因就在于伊利股权门槛设置过低。
与伊利一样，田文华任三鹿董事长兼总经理长达21年之久，管理层以及管理思想较为僵化。
而在此之后，伊利更加重视人才，致力于建立“学习型企业”，制定高效学习体系，通过系统专业培训，帮助员工长远发展；其次，企业还建立内部交流平台，帮助员工上至事业部总经理，下至普通员工，都能施展个人才华。
三鹿却并未作出重大改变。
三鹿应该转换管理思想，细化管理制度，帮助企业决策更加透明科学；与此同时，三鹿应该认识到股权激励制度可能会造成股权分散，提高股权激励门槛，科学用人，创新管理思想，帮助治理科学。
6.2风险评估方面
伊利在发展中贯彻了视品质为生命地最高准则，从采购、生产、运输到最后销售环节，都有严格的监测，并有专门人员从事监管工作。
同时还不断创新升级其监测系统，并与具有国际前列机构合作，保障其品质安全，从未出现过食品安全事故。
三鹿在发展中过度注重于在农村市场中的份额扩大而忽视了品质的加强。
大大低估了企业风险。
三鹿应该明白，作为乳品行业，最大的风险在于品质。
应该视品质为生命，从源头抓起，在产品的每一步狠抓质量，才能帮助企业更好发展。
6.3控制活动方面
对企业活动的完善控制，正是伊利成为乳品行业龙头企业的秘诀。
伊利不仅仅建立了完善的质检体系，还建立了完善的全国经销商监控体系，并贯彻到每一个细节，保证企业能够对各种活动实施管控。
这就启示三鹿，拥有完善的控制体系还不够。
系统是不变的，人却可以根据实际情况作出具体调整。
对控制系统的具体落实，帮助企业更高效率的内部控制操作。
6.4信息与沟通方面
注重运用先进技术改进管理，也是伊利发展过程中积累的科学经验。
运用互联网建立一个覆盖全国的信息管理系统，帮助伊利与经销商联系，及时掌握销售情况与隐藏危机，并在事件发生是及时反应，调整经营政策。
三鹿在如今信息化社会可以及时收到日常经营情况报告，在危机发生，三鹿时立即予以反应，而不是一直拖延，企图瞒天过海，扩大事态。
6.5内部监督方面
伊利审计部在工作中对企业的日常运营全面监察，不断发现公司内控制度中存在的问题并予以完善，通过一系列措施推动企业健康稳定发展。
内部审计部门在制定年度发展目标、投资目标以及经营目标之前，会全面系统的收集相关信息，根据企业的具体情况进行风险评估和风险识别，并且有针对性的对内部以及外部的风险进行分析，针对性的制定风险应对政策，并尤其注重经济环境及法律监督。
在经济环境方面，企业不仅仅关注经济形势、产业政策，还关注融资环境、市场竞争和资源供给多项因素；在法律监督层面，企业重点关注法律法规和监管要求；在内部风险评估方面则着眼于程序风险，重点关注内部程序的有效实施是否会导致资产的损害和流失。
反观三鹿内部的风险评估机制，不仅缺少风险评估方法和预警机制，还忽略了危机处理机制的系统建设，使得企业在面对突发状况时不知所措。
三鹿应在之前事件发生时就提高警惕，加强系统建设。
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