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岗位评价方案

一、岗位评价的概念

岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节。

二、岗位评价的意义

岗位评价的意义在于解决薪酬内部公平问题。

通过打分法来进行岗位评价是最能体现出科学性和群众性的一种方法。

三、岗位评价的原则

就事原则:

评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

讨论的是该岗位的等级分数，而不是该岗位的最终工资数。

一致性原则:

所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

完备性原则:

选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的。

针对性原则:

评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义、各因素的权重和各因素的分档进行协商讨论，尽可能切合实际。

独立性原则:

参加对岗位进行评价的评价委员会成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止评价委员会的成员之间互相讨论，协商打分，有疑问应与主持人商讨。

互动性原则:

让评价委员会的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

保密原则:

岗位评价的工作程序及评价结果在岗位评价结果正式公布之前处于保密状态，参加岗位评价的评价委员会成员不允许记录岗位评价结果，并须对打分结果保密。

在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果才应该公开。

相对性原则:

岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的相对价值评估，而不是该职位的最终工资数。

四、岗位评价方法的选择

本方案采用评分法作为岗位评价方法，评分法也称薪点法。

该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定的薪点（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，经过加权求和，最后得到各个岗位的总薪点。

五、岗位评价因素的选择

评分法涉及的因素包括:

责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、环境因素和市场因素，五项因素确定基于以下假设:

一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。

从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。

一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高;

一个职位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。

一个职位在市场上越难获得，该岗位上的人离职后对公司的影响越大，所得到的薪酬也越高。

岗位评价要素见下表:

岗位评价要素表

评估因素

等级数量

分数

合计数

大要素

百分比

细分要素

责任

37%

风险控制的责任

370

成本控制的责任

指导监督的责任

内部协调的责任

外部协调的责任

工作结果的责任

组织人事的责任

法律上的责任

决策的层次

知识技能

32%

最低学历要求

320

知识多样性

工作复杂性

工作灵活性

工作经验

外语水平

计算机水平

综合能力

贡献方式

努力程度

16%

工作压力

160

体力要求

创新与开拓

工作紧张程度

工作均衡性

环境

7.5%

工作时间特征

工作危险性

工作环境特征

市场

7.5%

离职损失

稀缺程度

合计

——

1000

（一）责任有关因素

因素一:

风险控制的责任

定义:

指在不确定的条件下，为保证生产、经营及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准

等级0:

（0分）无任何风险

等级1:

（20分）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响

等级2:

（40分）有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到

等级3:

（60分）有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响

等级4:

（80分）有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭

因素二:

成本控制的责任

定义:

指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。

其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准

等级1:

（5分）不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于100元

等级2:

（10分）损失金额在100元以上，500元以下

等级3:

（15分）损失金额在500元以上，2000元以下

等级4:

（20分）损失金额在2000元以上，5000元以下

等级5:

（30分）损失金额在5000元以上，10000元以下

等级6:

（40分）损失金额在10000元以上

因素三:

指导监督的责任

定义:

指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。

其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。

（3个基层员工可以折合成一个业务经理，3个业务经理可以折合成一个正副部门长）

等级0:

（0分）不指导、监督任何人

等级1:

（10分）监督、指导3个以下基层员工

等级2:

（15分）监督、指导3—5个基层员工，或者1个业务经理

等级3:

（20分）监督、指导5—7个基层员工，或者2个业务经理

等级4:

（25分）监督、指导7—10个基层员工，或者3个业务经理，或者1个正副部门长

等级5:

（30分）监督、指导4个以上业务经理，或者两个正副部门长

等级6:

（40分）监督、指导两个以上正副部门长

因素四:

内部协调的责任

定义:

指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活功。

其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准

等级0:

（0分）不需要与任何人进行协调。

若有，也是偶尔与本部门的一般员工

等级1:

（7分）仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行——些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作

等级2:

（15分）与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作

等级3:

（22）几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工

作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响

等级4:

（30分）与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响

因素五:

外部协调的责任

定义:

指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。

其责任大小以对方的重要性作为判断基准

等级0:

（0分）不需要与外界保持密切联系。

若有，也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强

等级1:

（10分）工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的

等级2:

（20分）需要与合作伙伴、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内

等级3:

（30分）需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策

因素六:

工作结果的责任

定义:

指对工作结果承担多大的责任。

以工作结果对公司的影响大小作为判断标准

等级1:

（6分）只对自己的工作结果负责

等级2:

（12分）需要对自己所监督、指导的工作结果负责

等级3:

（18分）对整个业务分部或者多个业务分部负责

等级4:

（24分）对整个部门的工作结果负责

等级5:

（30分）对整个公司部分部门的工作结果负责

等级6:

（40分）对整个公司的工作结果负责

因素七;组织人事的责任

定义:

指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利

和责任。

其责任大小以人事决策的层次作为判断基准

等级0:

（0分）不负有组织人事责任

等级1:

（10分）仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任

等级2:

（20分）对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任

等级3:

（30分）对业务经理有任免的权利

等级4:

（40分）对部门长有任免的权利

因素八:

法律上的责任

定义:

指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。

其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准

等级0:

（0分）不涉及有法律效力的合同和签约

等级1:

（10分）工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约

等级2:

（20分）工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任

等级3:

（30分）工作经常需要审核业务方面合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任

等级4:

（40分）工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任

因素九:

决策的责任

定义:

指在正常工作中需要参与的决策。

其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准

等级1:

（6分）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人

等级2:

（12分）工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工

等级3:

（18分）工作中需要做一些对所属人员有影响的决策（参考:

业务经理）

等级4:

（24分）工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可（参考:

部门长）

等级5:

（30分）工作需要参与最高层决策

（二）知识技能有关因素

因素一:

最低学历要求

定义:

指顺利履行工:

作职责所要求的最低学历要求。

判断基难按相当于正规教育的

水平

等级1:

（5分）初小及初中以下

等级2:

（10分）高中毕业

等级3:

（15分）职业高中或中专

等级4:

（20分）大学专科

等级5:

（25分）大学本科

等级6:

（30分）大学本科以上

因素二:

知识多样性

定义:

指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。

判断基准

在广博不在精深。

等级1:

（7）分偶尔使用其他学科知识

等级2:

（14分）较频繁的使用其他学科的一般知识

等级3:

（22分）频繁的综合使用其他学科知识

等级4:

（30分）工作要求经常变换专业领域

因素三:

工作复杂性

定义:

指在工作中履行职责的复杂程度。

判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平

而定

等级1:

（8分）简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么影响

等级2:

（16分）只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否影响了他人工作

等级3:

（24分）需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不影响他人工作

等级4:

（32分）工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。

要有相当高的解决问题能力

等级5:

（40分）工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题

因素四:

工作灵活性

定义:

指在工作中需要灵活处理事情的要求。

判断基准取决于工作职责的要求

等级0:

（0分）属于常规性工作，很少或不需要灵活性

等级1:

（10分）大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题

等级2:

（20分）工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题

等级3:

（30分）工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理

等级4:

（40分）工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题

因素五:

工作经验

定义:

指具备工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任基本工作

等级1:

（0分）无需工作经验

等级1:

（5分）3个月以内

等级2:

（10分）6个月以内

等级3:

（15分）6个月以上

等级4:

（20分）1年以上

等级5:

（28分）2年以上

等级6:

（36分）5年以上，或者2年以上业务经理工作经验

等级7:

（40分）8年以上

因素六:

外语水平

定义:

指工作所需要的实际运用外语的程度

等级0:

（0分）不需要

等级1:

（10分）能够借助工具阅读本专业的外文资料

等级2:

（20分）能够运用外语进行工作交流

等级3:

（25分）外语作为日常工作语言

因素七:

计算机水平

定义:

指工作要求的计算机运用水平

等级0:

（0分）不需要

等级1:

（10分）能进行简单操作，读取与工作有关的信息

等级2:

（20分）能使用办公软件和办公操作系统，进行文字、图表、办公信息的处理

等级3:

（25分）能熟练、深入使用办公软件和办公操作系统进行复杂的操作，能使用工作所需的专业软件进行信息处理和编程

因素八:

综合能力

定义:

指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求

等级1:

（10分）工作单一、简单，无需特殊技能和能力

等级2:

（30分）工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能

等级3:

（35分）工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能

等级4:

（50分）非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力

因素九:

贡献方式

定义:

指为企业提供价值的方式

等级1:

（10分）支持性贡献

等级2:

（30分）在职能领域间接影响公司绩效

等级3:

（40分）在业务领域直接影响公司绩效

（三）努力程度的有关因素

因素一:

工作压力

定义:

指工作本身给任职者带来的压力。

根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断

等级1:

（10分）极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰

等级2:

（20分）很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断

等级3:

（30分）需要经常迅速做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强

等级4:

（40分）经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题

因素二:

体力要求

定义:

指在工作中对体力的要求。

判断基准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大小等

等级0:

（0分）工作时姿势随意

等级1:

（5分）站立、久坐时间占全部时间50,以下

等级2:

（10分）站立、久坐时间占全部时间的50,以上

因素三:

创新与开拓

定义:

指顺利进行工作时对创新与开拓的要求

等级0:

（0分）全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓

等级1:

（15分）工作基本规范化，偶尔需要开拓创新

等级2:

（30分）工作时常需要开拓创新

等级3:

（40分）工作性质本身即为开拓创新性的

因素四:

工作紧张程度

定义:

指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感

等级1:

（10分）工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感

等级2:

（20分）大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长

等级3:

（30分）工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张

等级4:

（40分）为完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳

因素五:

工作均衡性

定义:

指每天工作忙闲不均的程度

等级1:

（7分）一般没有忙闲不均的现象

等级2:

（14分）有时忙闲不均，但有规律性

等级3:

（21分）经常忙闲不均，但无明显规律性

等级4:

（30分）工作经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间

（四）工作环境有关因素

因素一:

工作时间特征

定义:

指工作要求的特定起止时间

等级1:

（7分）按正常时间上下班

等级2:

（14分）基本正常时间上下班，偶尔早到、晚退

等级3:

（21分）上下班时间根据工作具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排

等级4:

（30分）上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法控制、安排

因素二:

工作危险性

定义:

指工作本身可能对任职者身体造成的伤害

等级0:

（0分）不可能对人体造成任何伤害

等级1:

（10分）不注意可能造成人体局部损伤

等级2:

（20分）可能造成较严重伤害

因素三:

工作环境

定义:

指日常工作所处的环境

等级0:

（0分）基本上在写字楼内工作，在室外工作的时间不超过10%

等级1:

（5分）在室外工作的时间占全部时间10%-20,

等级2:

（10分）在室外工作的时间占全部工作时间的20%-50%

等级3:

（15分）在室外工作的时间超过50%

等级4:

（20分）基本上在室外工作

等级5:

（25分）需要经常出差

（五）市场有关因素

因素一:

离职损失

定义:

指人员离职对企业造成的损失程度

等级0:

（0分）没有任何损失

等级1:

（5分）有轻微的损失

等级2:

（10分）有一定的损失，但是可以通过人员调配弥补，对工作的正常开展影响不大

等级3:

（20分）会在一段时间内影响部门工作的正常开展

等级4:

（30分）会在一段时间内影响多个部门工作的正常开展

因素二:

稀缺程度

定义:

指该类岗位所需人员的可获得的难易程度

等级1:

（5分）很容易从内外部找到合适的人员

等级2:

（15分）找到合适的人员有一定难度，但只要花一些功夫，总能找到

等级3:

（30分）找到适合岗位要求的人员有相当的难度，有时只能临时找人替代，更多的时候需要对其进行一段时间的培养才能适应工作

等级4:

（45）找到适合岗位要求的人员非常困难，经常需要通过猎头寻找

六、岗位评价的工作组

一、岗位评价技术支持小组

岗位评价技术支持小组由主持人与工作人员组成。

主持人

岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人。

主持人在主持的过程中负责推进评分的过程，组织专家们讨论每项分数结果是否合理、组织专家在不能取得一致时进行少数服从多数的表决。

主持人不参与打分。

岗位评价主持人由北京九略管理咨询公司咨询顾问担任。

工作人员

一组工作人员负责协助主持人、评价委员会工作，并宣读岗位说明书、宣读打分结果。

另一组工作人员负责打分结果的录入和统计。

二、岗位评价委员会

评价委员会负责根据以上岗位评价因素客观地对所有岗位的薪点进行评分。

七、岗位评价的前期准备

一、评分法因素的确定

二、标杆岗位的确定

三、试打分

在正式进行岗位评价前应首先对标杆岗位进行试打分。

打标杆岗位的过程也是专家们对28因素的认识统一的过程，在此应确定以下内容:

相对标准差的大小

相对标准差指各因素的评分去掉最高分和最低分后的标准差与薪点的比值，根据经验数据，相对标准差一般不应过大。

如果相对标准差过大，该项因素就应该重新打分。

平均值是否合理

平均值指各标杆岗位的评分结果。

如果评价委员会半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位或该项因素应重新打分，这时候，对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识，重新评价不超过两次，以最后一次为准。

对标杆岗位试打分的目的在于，基本确定公司薪点分布的趋势，以后按部门对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。

八、岗位评价的步骤

一、岗位介绍

由技术支持小组工作人员根据被评价岗位的顺序宣读岗位说明书。

二、评价委员会打分

由评价委员会根据岗位说明书对各岗位进行评分。

评分数据的处理

由技术支持小组对评分结果进行录入、处理。

重打分

如果某岗位某项因素评价结果的标准差较大，则该项因素应重新打分;如果某岗位超差因素过多，则整个岗位须重新打分。

重打分之前，对这个岗位比较了解的评价委员会成员应充分发表意见，以纠正不正确的认识。

重新评分不超过两次，并以最后一次为准。

岗位评价结果的确定

评价委员会岗位评价结束后，技术支持小组对岗位评价数据进行处理，获得各岗位评分，并提交给大连中远物流高管层讨论。

高管层有权对该评分做上下20%的调整，并确定最终评分结果。

岗位评价结果的公布

岗位评价结束后，公司人力资源部门公布岗位评价结果。

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