企业人力资源管理面临的挑战.docx
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企业人力资源管理面临的挑战
企业人力资源管理面临的挑战
（1）资源匮乏难招人。
民营企业由于自身发展的特殊性，部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。
在人才的吸引上可谓捉襟见肘。
大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。
（2）管理制度不优越。
民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。
民营企业部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。
（3）缺乏良好的企业文化。
企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。
然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。
现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。
?
民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。
（4）待遇低难留人。
民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。
中小型服装公司人力资源管理该怎么做？
在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。
一、选人4）确定的人数要大于招聘计划人数。
企业人力资源管理的劣势
（1）资源匮乏难招人。
民营企业由于自身发展的特殊性，部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。
在人才的吸引上可谓捉襟见肘。
大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。
（2）管理制度不优越。
民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。
民营企业部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。
（3）缺乏良好的企业文化。
企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。
然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。
现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。
?
民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。
（4）待遇低难留人。
民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。
小型服装公司人力资源管理该怎么做？
在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。
一、选人
1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：
报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。
2、大规模面试：
1）改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。
应聘者可回答以下问题：
自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？
2）同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。
3）综合各个面试官的评价，确定合适人选。
4）确定的人数要大于招聘计划人数。
二、用人
1、试用期的“试用”；
1）对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。
采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化
2）最后由老员工和部门经理做出评价。
根据这些评价决定最终人选。
对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。
2、试用期员工的使用
1）由老员工进行传、帮、带；
2）薪酬体系：
有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。
3）巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：
借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。
新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励
4）竞选：
一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。
（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。
）
3、员工的考核因素
1）考核业绩增长率：
业绩第一的员工不一定是最优秀的员工，要看其后续业绩是否依旧上升。
2）考核成本降低率：
成本第一的员工不一定是最差的员工，要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。
（成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、费等）
3）考核利润大小：
当公司为一个员工付出的成本大于其创造的利润时，公司就要考虑这个员工的去留。
随着时间推移，要逐渐形成综合考核的方法。
4、考核任务数的确定办法
1）简单加权平均法（公司下达数和员工上报数除以2）。
2）盈亏平衡点法（业绩至少要保持公司有一定盈利）。
3）同期增长法（要比去年或上月增长）。
4）擂台赛法（举行业绩擂台赛）
5、过程管理
1）晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要执行（公司要有业绩公布栏）。
2）业绩方面的管理要靠公司其他管理制度。
3）三个月要对员工进行末位淘汰或对最后一名进行相应惩罚
三、留人
1、老板的困惑：
辛辛苦苦培养出来的员工总是留不住，员工何时才能像老板一样负责任，员工的积极性为何老调动不起来，企业的发展没有能人怎办，员工流失率居高不下？
怎样才能让员工像老板那样负责人？
2、解决办法
案例分析：
某装修公司的留人之道
1）给员工年终利润分红：
有的给1%，有的给2%。
这样员工就会在暴雨天向客户要款；
员工就会请自己的家人免费为公司施工。
员工就会为公司免费看门。
隆冬和酷夏，空调用电总是很少；
员工利用网络打，发传真。
。
。
。
。
注：
不要担心员工知道利润率，月度提成和年底分成不冲突！
2）给予干股：
把公司资产分成若干份，按员工对公司贡献率大小，给予不同的股份。
每年根据盈利情况给予员工不同利润分成。
员工离职股份自动收回。
人才的流失，最主要的原因，是在服装企业没法找到归属感，没法把自己与企业融为一体。
总的来说出现这类问题主要是服装企业的管理机制落后。
建立完善的用人机制
建立完善企业的用人机制，是服装企业目前首要的任务。
服装企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。
在这样一个制度不倡明的企业中，最终没法取得归属感。
个个都以是企业的过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业的发展作为自身发展的基础。
因此，企业必须要建立一套完满完善的用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。
做这项工作的还得靠企业的人事部门。
作为用人机制建立的主导者，人事部门必须肩负起这个重任。
在这一点，服装企业的所有人事部门，都得加强，在笔者接触过的企业，一般还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。
因此，没有办法实现“招人、用人、留人”的管理职能。
引入竞争机制
海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得服装企业的借鉴。
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。
在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极发挥人的潜能。
这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。
a
海尔的用人制度中还有这样一条原则--"用人不疑，疑人不用"。
这点说起来容易做起来，特别是在服装企业，在这类家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极大的勇气。
在笔者接触过的服装企业中，一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职，实行全方位对引进的外来人才进行监控。
这样做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗。
最终损害的是企业的整体利益。
而引入的人才也因为处处受到制约，、无法达到自己最先的愿望，而打包走人。
因此，企业在引进外来管理层的人员时，应在制度的约束下，予以充分的放权，而不要靠所谓的人去暗暗控制，而导致优秀的人才流失。
塑造企业文化
人作为一个有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。
作为企业中一线的工作人员，每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求，成为一线工作人员的基本现状。
在这种情况下，企业对于以打工身份的人来说，只不过是其生命中的某一个阶段，他们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家的态度，来选择其就业的环境。
因此，针对这群人，服装企业应当塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个员工都把企业当成家，这样，才能留得住人才。
纵观现阶段劳资关系，已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。
服装企业一切以追求利润为中心，不会建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。
就是建立了，也仅仅停留在文字口号上，没有产生多大的实际效果。
因为要真正建立起有活力的企业文化，需要资金的投入，如举办各种活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，来留住人才。
而这些，是服装企业的一个缺陷，因此，要留住人才，服装企业在这一方面也要加强。
给每个人员规划职业生涯
给企业每个人规划一个职业发展远景，是人力资源管理的最高层次。
这样，一方面，让企业的人产生一种永久的归属感；另一方面，也避免了企业人才流动的频繁。
其实，人都是有所追求的，都是渴望成功的。
但囿于对打工前景的迷惘，而产生一种无所适从的感觉。
如果企业能为每个人规划职业远景，就会让企业的人员从思想上予以转变，那就是企业的发展，每个人都不是以局外人的身份来参与的，而是自身与企业组成命运的共同体，树立起以厂为家的思想。
这样，让企业员工以主人公的心态来参与生产与管理工作，将会极大的激发其潜能，创造较高的工作效率，从而产生效益。
在服装企业以塑造品牌，以品牌开拓市场为战略目标的今天。
人才，成为企业成败的关键。
如何留人，用人是一个重大的课题。
需各方努力，改善现状中不足的地方，给劳资创造一个用工与工作的环境，才能助企业发展。
除了大企业大集团加快创建学习型组织外，还有很多中小企业也纷纷加入到这一行列。
它们的规模虽然不大，但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级的发展战略之中。
有公司负责人表示，企业要转型要发展人才是关键，如今很多中小企业都面临“招工难”的问题，如何招到新员工、留住老员工、培养好员工直接关系企业未来发展，而通过学习型组织的创立来提高企业凝聚力、提高员工素质与忠诚度，是解决这一问题的有效途径。
“创建学习型组织是知识经济时代下的人力资源管理趋势，只有当一个企业是学习型组织时，才能保证有源源不断的创新出现，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，也才能实现顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意的最终目标。
”中国中小企业协会副会长、市中小企业发展促进会会长周德文说。
人力资源部如何招募和留住人才
在千变万化的商业环境中，如何找到并留住人才已经成为一个日益迫切的管理难题.尤其在中国，传统、现代、、西方，各种观念的碰撞都来得更为激烈。
如何化解员工高流动率对企业发展的制约？
一种“正本清源”的解决方法是：
从面试开始，就播下保留人才的“种子”
招募合适的员工，保留具有潜力的高素质人才，储备未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题。
而跨国公司们会发现，这一难题在中国显得更为棘手。
中高级管理人才稀缺与高流动率可能威胁企业的利润底线：
招募新员工在成本、时间和商业效率上远高于员工的保留。
替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。
一家在华的全球性制药企业的首席运营官就曾表示：
“如果你无法保留你的员工，你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职员工的死胡同中，那时你只能想着如何先保持住现有业务的规模，而谈不上发展了。
”
怎样才能保留那些对企业发展至关重要的人才呢？
事实上，从面试这一最初环节开始，我们就已经在为该候选人将来的流动与否种下了“种子”——面试时如果不清晰、深入地互相了解，员工会在进入公司后大失所望而很快离开；而员工如果认为自己过于胜任或完全不胜任新岗位，也会造成其短期再次流动。
而对于企业来说，诚如一位在华跨国化学公司人力资源部总监所指出的：
“在招募过程中，最糟糕的莫过于吸引到一些对于自身想要加入这家公司的动机完全不明了的候选人，或者是吸引到一些对新公司的文化和价值观一无所知的候选人。
”
要选择正确的人员，企业深入结构化面试是必要的，测评则可作为辅助性工具：
在面试时开诚布公——通过深入的面谈，用人企业将他们的整体招聘期望向候选人介绍，描绘企业愿景，介绍公司的文化和价值观，并进一步确认他们是否符合公司的期待。
有一点格外重要，就是介绍的时候要和实际情况相符。
员工会因为实际情况不符合面试时建立的期望而离开。
企业在甄选的时候要慎重，不要仅仅通过候选人纯正的英式或美式发音和漂亮的履历来做决定，更要了解他们的价值观和动机。
中国员工因为本身的价值观与他们所在的公司不一致而离开并不鲜见。
运用中国的文化特点——在华企业需要考虑“温良恭俭让”、“谦谦君子”等儒家思想的影响，耐心去了解候选人的真正想法。
因为许多中国员工并不直接表达他们的感受。
正面交锋应当避免，咄咄逼人的面试方式只会适得其反。
而在面试时除了筛选和外方经理面谈外，中方经理的面试是不可缺少的。
寻找具有快速成长性的候选人——对候选人进行基于胜任能力和行为的测评，可以很好地来判断候选人与职位的匹配程度和他们的发展潜力。
一系列的研究表明，多种测评方法比单一面试方法更有助于预测未来员工工作的成功率。
最近的一项研究证实，这会提高45%的准确性。
评估和能力测试会帮助企业将候选人安排在适合他们兴趣的工作上，也使得他们更容易觉得他们在从事有意义的工作。
为了从根本上解决员工流动的问题，从面试开始就播下保留人才的“种子”，企业和雇主可通过“有效雇佣的十个步骤”进行人才招募计划：
1.在一开始的时候做好招募计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评估日期，这样就会驱动你的紧迫感。
2.准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和在中国的基本情况以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。
3.在部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天的带教计划达成共识。
4.列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。
将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目，这样可以扩大候选人围。
5.对人才市场进行了解，根据上述2至4条，检查所列出对候选人的要求。
6.本地人员面试本地候选人。
7.与候选人就公司的营运状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。
8.加快招募的过程，在一天把结果反馈给候选人。
9.按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：
1）必要的资质和任职条件；2）与公司相匹配的文化、态度和发展潜力；3）希望具有的资质和任职条件。
10.不要忽略最后的步骤——对候选人的背景和任职条件进行调查。
在十个步骤中，第1、2、5、8四个小点常被企业忽视，建议企业在招募计划中可加留招募计划进程中的控制点，准备一份公司介绍，并对人才市场有所了解以及在招募的过程中加快速度，在一天及时把结果反馈给候选人，这样可以提高雇佣的有效性。
1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：
报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。
2、大规模面试：
1）改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。
应聘者可回答以下问题：
自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？
2）同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。
3）综合各个面试官的评价，确定合适人选。
4）确定的人数要大于招聘计划人数。
二、用人
1、试用期的“试用”；
1）对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。
采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化
2）最后由老员工和部门经理做出评价。
根据这些评价决定最终人选。
对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。
2、试用期员工的使用
1）由老员工进行传、帮、带；
2）薪酬体系：
有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。
3）巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：
借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。
新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励
4）竞选：
一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。
（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。
）
3、员工的考核因素
1）考核业绩增长率：
业绩第一的员工不一定是最优秀的员工，要看其后续业绩是否依旧上升。
2）考核成本降低率：
成本第一的员工不一定是最差的员工，要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。
（成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、费等）
3）考核利润大小：
当公司为一个员工付出的成本大于其创造的利润时，公司就要考虑这个员工的去留。
随着时间推移，要逐渐形成综合考核的方法。
4、考核任务数的确定办法
1）简单加权平均法（公司下达数和员工上报数除以2）。
2）盈亏平衡点法（业绩至少要保持公司有一定盈利）。
3）同期增长法（要比去年或上月增长）。
4）擂台赛法（举行业绩擂台赛）
5、过程管理
1）晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要执行（公司要有业绩公布栏）。
2）业绩方面的管理要靠公司其他管理制度。
3）三个月要对员工进行末位淘汰或对最后一名进行相应惩罚
三、留人
1、老板的困惑：
辛辛苦苦培养出来的员工总是留不住，员工何时才能像老板一样负责任，员工的积极性为何老调动不起来，企业的发展没有能人怎办，员工流失率居高不下？
怎样才能让员工像老板那样负责人？
2、解决办法
案例分析：
某装修公司的留人之道
1）给员工年终利润分红：
有的给1%，有的给2%。
这样员工就会在暴雨天向客户要款；
员工就会请自己的家人免费为公司施工。
员工就会为公司免费看门。
隆冬和酷夏，空调用电总是很少；
员工利用网络打，发传真。
。
。
。
。
注：
不要担心员工知道利润率，月度提成和年底分成不冲突！
2）给予干股：
把公司资产分成若干份，按员工对公司贡献率大小，给予不同的股份。
每年根据盈利情况给予员工不同利润分成。
员工离职股份自动收回。
人才的流失，最主要的原因，是在服装企业没法找到归属感，没法把自己与企业融为一体。
总的来说出现这类问题主要是服装企业的管理机制落后。
建立完善的用人机制
建立完善企业的用人机制，是服装企业目前首要的任务。
服装企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。
在这样一个制度不倡明的企业中，最终没法取得归属感。
个个都以是企业的过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业的发展作为自身发展的基础。
因此，企业必须要建立一套完满完善的用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。
做这项工作的还得靠企业的人事部门。
作为用人机制建立的主导者，人事部门必须肩负起这个重任。
在这一点，服装企业的所有人事部门，都得加强，在笔者接触过的企业，一般还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。
因此，没有办法实现“招人、用人、留人”的管理职能。
引入竞争机制
海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得服装企业的借鉴。
海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。
在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极发挥人的潜能。
这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。
a
海尔的用人制度中还有这样一条原则--"用人不疑，疑人不用"。
这点说起来容易做起来，特别是在服装企业，在这类家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极大的勇气。
在笔者接触过的服装企业中，一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职，实行全方位对引进的外来人才进行监控。
这样做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗。
最终损害的是企业的整体利益。
而引入的人才也因为处处受到制约，、无法达到自己最先的愿望，而打包走人。
因此，企业在引进外来管理层的人员时，应在制度的约束下，予以充分的放权，而不要靠所谓的人去暗暗控制，而导致优秀的人才流失。
塑造企业文化
人作为一个有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。
作为企业中一线的工作人员，每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求，成为一线工作人员的基本现状。
在这种情况下，企业对于以打工身份的人来说，只不过是其生命中的某一个阶段，他们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家的态度，来选择其就业的环境。
因此，针对这群人，服装企业应当塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个员工都把企业当成家，这样，才能留得住人才。
纵观现阶段劳资关系，已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。
服装企业一切以追求利润为中心，不会建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。
就是建立了，也仅仅停留在文字口号上，没有产生多大的实际效果。
因为要真正建立起有活力的企业文化，需要资金的投入，如举办各种活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，来留住人才。
而这些，是服装企业的一个缺陷，因此，要留住人才，服装企业在这一方面也要加强。
给每个人员规划职业生涯
给企业每个人规划一个职业发展远景，是人力资源管理的最高层次。
这样，一方面，让企业的人产生一种永久的归属感；另一方面，也避免了企业人才流动的频繁。
其实，人都是有所追求的，都是渴望成功的。
但囿于对打工前景的迷惘，而产生一种无所适从的感觉。
如果企业能为每个人规划职业远景，就会让企业的人员从思想上予以转变，那就是企业的发展，每个人都不是以局外人的身份来参与的，而是自身与企业组成命运的共同体，树立起以厂为家的思想。
这样，让企业员工以主人公的心态来参与生产与管理工作，将会极大的激发其潜能，创造较高的工作效率，从而产生效益。
在服装企业以塑造品牌，以品牌开拓市场为战略目标的今天。
人才，成为企业成败的关键。
如何留人，用人是一个重大的课题。
需各方努力，改善现状中不足的地方，给劳资创造一个用工与工作的环境，才能助企业发展。
除了大企业大集团加快创建学习型组织外，还有很多中小企业也纷纷加入到这一行列。
它们的规模虽然不大，但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级的发展战略之中。
有公司负责人表示，企业要转型要发展人才是关键，如今很多中小企业都面临“招工难”的问题，如何招到新员工、留住老员工、培养好员工直接关系企业未来发展，而通过学习型组织的创立来提高企业凝聚力、提高员工素质与忠诚度，是解决这一问题的有效途径。
“创建学习型组织是知识经济时代下的人力资源管理趋势，只有当一个企业是学习型组织时，才能保证有源源不断的创新出现，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，也才能实现顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意的最终目标。
”中国中小企业协会副会长、市中小企业发展促进会会长周德文说。
人力资源部如何招募和留住人才
在千变万化的商业环境中，如何找到并留住人才已经成为一个日益迫切的管理难题.尤其在中国，传统、现代、、西方，各种观念的碰撞都来得更为激烈。
如何化解员工高流动率对企业发展的制约？
一种“正本清源”的解决方法是：
从面试开始，就播下保留人才的“种子”
招募合适的员工，保留具有潜力的高素质人才，储备未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题。
而跨国公司们会发现，这一难题在中国显得更为棘手。
中高级管理人才稀缺与高流动率可能威胁企业的利润底线：
招募新员工在成本、时间和商业效率上远高于员工的保留。
替换一个业绩表现普通的员工，企业
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