CISO参考：企业如何做好信息安全规划Word格式文档下载.docx

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2、规划的高度

横向上，要与行业情况进行对比。

例如规划安全人员规模时，需要了解所在行业IT技术在公司里占比多少？

制造业，可能就1%-2%之间，但如果是高密度行业应该大于3%。

如果IT技术人员占比增长时，安全人员占比却没有增长，就需要

反思是哪里出了问题。

同时，在现有比例下我们应该做些什么？

纵向上，要对技术或趋势具备前瞻性，考虑其对IT架构变化带来的影响，要思考如何提前应对这些技术变化带来的安全影响。

举个例子，2020年SolarWinds事件，从研发人员到供应链，如果我们遇到应该如何处理？

网络安全只做常规的事情是不够的，我们应该做一些超越常规的事情，敢于挑战。

3、规划的方法论和框架

编写规划的过程中，通常可以按照以下步骤进行展开：

（1））识别客户和对手（威胁）；

（2））了解客户的需求；

（3））定目标、价值、定位；

（4））分析现状、差距、原因；

（5））风险和需求评估；

（6））制定实施计划。

在每一个步骤中都有通用的分析框架可以参考。

借助成熟的框架开展系统化梳理，避免遗漏重要内容。

针对规划的不同环节，有不同的分析框架。

例如定目标时可以使用“网络安全滑动标尺模型”，做风险评估时可以参考ISO27001、NISTRMF，在做攻防对抗能力建设时可以参考ATT&

CK，做纵深防御可以参考PPDR。

框架繁多，要清晰的认识到，所有的模型、框架都是我们用来完

整呈现自己思路的工具，能够逻辑自洽即可。

4、现状和差距分析

这就绕不开信息安全驱动力的问题了。

通常情况下，信息安全的驱动力来自于四方面：

▪合规驱动

▪事件驱动

▪业务驱动

▪自我驱动

在做现状分析时，大家往往是基于合规和事件的视角，对业务视角分析不多。

例如，某份规划中，从讲述中得知分行似乎有自己独立开发的业务，但材料中对分行业务发展的理解没有展示，那么安全对业务支撑有哪些？

需要将这些支撑点予以展开，把工作做实做细。

对于分支机构，在合规工作上，要将必做的事情和总部予以区分。

在做差距分析时，很多时候问题的落脚点是人员不足。

某大型制造业公司，整个安全团队只有6个人，安全团队人数不但没有随着业务增长，反而在缩减。

要去分析一下为什么是这个现状，和公司管理层要有沟通，确定是否是领导层没有认知到问题的严重性。

5、实施路径

通过比对发现了差距，识别出一系列信息安全任务，接下就需要设定可行的实施路径。

对于路径，可以按年为周期，在内部细分出半年度、季度、月度等。

也可以年为单位，进行滚动更新。

这其中要注意，规划的任务项中要添加top级的工作任务，然后配置相应的资源来集中解决，例如成立攻击战队。

同时，这个滚动表需要向上抽象出一些任务，便于内部汇报。

二、常见问题

1、高度与深度

从本次的诊断会内容来看，对技术或趋势的发展，对IT架构变化带来的影响，还缺乏前瞻性。

在规划编制中，要思考如何提前应对这些技术变化带来的安全影响，否则安全工作将会持续处于被动状态。

在具体规划内容中，汇报人给出了部分网络拓扑、安全防护方案，这里举两个存在问题的例子：

▪某单位给出了网络拓扑。

首先测试业务出口太重载，可能无法落地；

其次边界实现不太清楚，例如公有云接入后你是否会参与管理？

如果核心的一些数据上传到云上，那么架构应该如何做？

▪某单位的分模块规划中有多项问题。

比如有一项工作重点是抗DDoS。

提到了购买抗D设备，但其实这个效果是递减的，花大力气在抗D上可能不太值得；

再比如，在工控上的举措投入产出比可能也不是很理想，防火墙之类起到的作用有限，对主机可能有用，但是服务器不一定，需要一些其它安全防护策略；

2、规划内容过于技术化

多位汇报人的材料，一上来就谈到各个具体的模块，进入技术点的陈述。

没有事先建立一副全局视图，从多个维度介绍规划的总体目标，尤其是缺乏业务需求的驱动点。

3、心态问题

在讲述过程中情绪较为负面。

负面情绪可能来自于多个方面，比如：

▪对资源不足的无奈。

如公司薪酬不具备竞争力，无法吸引到优秀人才，或者无法留住优秀人才。

▪认为领导不够重视。

如公司在流程制度建设方面不重视，导致某些工作推进困难。

在汇报过程中一定要采取正面的情绪，否则只能得到更糟糕的结果。

4、逻辑性问题

逻辑是汇报的“纲”。

纲不举，目不张。

如果汇报材料逻辑混乱，很可能遭受领导挑战。

例如某份规划在开篇部分提到了2020年成果，其中重点提到了抗疫工作。

但是后文中，抗疫和业务贴合得并不紧，这中间逻辑不连贯。

5、集团内部规划对齐

对于集团公司的子公司，报告中缺乏顶层规划，你的安全团队、子公司的安全团队、总部安全团队的整个分工没有交代清楚。

6、规划的内容过于理想化

对于某些目标的设定，因为缺乏经验，可能导致难以达成。

举个例子：

某公司设定的度量指标中，微软补丁更新率为100%。

要知道，即便微软公司自己，补丁更新率也只有90%。

更新率100%不是不能

达到，要看情况，服务器和应用少可以。

有些例如工控补丁是打不上的，这类又应该如何处理，可能需要用别的策略规避。

7、规划内容太虚

画了一个大饼，看起来目标很远大，但是怎么达成呢？

语焉不详。

对于领导、听众来说，具体的安全工作与他们本身工作之间找不到锚点。

例如：

▪某单位计划安全团队在2023年要达到B、B-，即二线安全公司的攻防能力水平。

但是如何实现，需要多少资源投入，如何度量能力水平等，却没有进行细化。

与此同时，前面汇报的内容给人感觉就是，以现有的人力、公司政策，很难实现。

8、忽略团队内部诉求

规划是讲给“上面”的，也是写给“下面”的。

在做好向上管理、业务诉求管理的同时，更不要忽略了团队成员的“需求”，毕竟，团队的每一个人与你，才是最终的执行者。

规划的内容明显超出了团队的承受能力，在执行过程中势必会怨声

载道。

规划的内容明显低于团队承受能力，会让团队得不到充分锻炼，也可能让成员觉得负责人不思进取，或者业务不精、视野狭隘。

三、优秀案例

四、补充建议

1、做安全就是讲故事，安全规划/计划就是讲故事的主线，安全团队就是故事的主人公，安全团队日常工作的预防风险、解决问题等等就是故事的情节。

讲故事讲的好要吸引领导，安全规划作为主线要清晰明了，安全团队作为主人公要个性鲜活有血有肉，日常安全工作作为故事情节要节跌宕起伏、可圈可点。

所以，安全规划怎么能做好？

这个问题实际就是：

怎样讲好一个安全团队成长的故事？

今天各位嘉宾的规划里都有主线，虽然有的不够清晰；

也都有主人公，但多数缺少配角和情节。

要有目标，有优先级，有步骤，有顺序。

规划主线可以高高飘在天上（务虚可以高大上），但主角和配角要说清（安全和其他团队怎么分工协作），情节要落地（项目目标和过程优先级要靠谱可操作）。

规划保守一些，故事的前中后3-4-3阵型，虚虚实实，多数领导都百搭。

规划想激进一些用

5-4-1阵型，虚的多点，后盘不稳，可能领导听的嗨但执行难落地。

规划从来不是务虚，是实打实的，之所以虚，是情节不够细腻不够煽情（后续需要落地的项目讲的不够透，不够让领导明白）。

故事不光要有逻辑，还是要适合听众。

大多数高层在自己不懂的领域，是靠严谨的逻辑判断来做决策，这个情况多适用于大公司。

对于中小公司来说，领导本身的嗅觉也不一定强，有时也不一定有很强的逻辑判断能力，也会因为信任，用人不疑，尊重专业等等因素，来做决策。

所以，有的安全团队故事讲得不漂亮，领导出于对负责人的信任，不疑和尊重，也会给资源。

2、做规划还是要层层分解，安全规划是企业战略规划的更下层分解。

给更上层领导汇报规划，就是要让TA了解，你正确理解了他所面

临的问题，你的工作内容能帮到TA实现TA的目标，并且要用TA能听得懂的话来讲。

更高层的领导不是什么都懂，那么他们凭什么来把控全局？

大多数是靠逻辑，当汇报内容逻辑性经不起挑战的时候，汇报就是失败的。

比如分行领导，他关心的首先是分行的业务怎么做好，IT是支撑业务的，安全也是业务的保障，“业务”是他最关心的事情，安全工作如果和业务发展建立强关联，就容易得到支持。

如果规划得不到上级批准，分配不到资源，得不到支持，安全团队

在组织内部会寸步难行。

但是规划不能搞的太美好，否则交付不了，安全团队的信誉就会被消耗，今后的规划就更难以获得批准。

3、一场暴雨很难解决问题，认知很难一次对齐。

一次规划汇报解决不了问题，要有润物细无声的渗透能力。

能落地的规划才能算是好的规划。

另外，我们不能根据现有的人力资源去做规划，不能说有多少人办

多少事，这点很认同。

只是往往规划喊出去了，人没招到。

在人才招聘这一方面有什么好办法吗？

问题如何解决：

给合适的待遇，或合适的事业平台，或合适的团队（待遇留人，事业留人，感情留人）；

校招培养；

外包补充；

从研发运维挖人；

群内群友互帮互助，互通消息，为优秀的人背书，给优秀的人更多机会；

跟HR争取，降低招聘门槛。