熊猫手机的市场营销渠道分析.doc
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熊猫手机的市场营销渠道分析
1引言
2002年2月9日，由南京熊猫电子股份有限公司、江苏天创通讯实业有限公司等共同投资成立了股份制公司——南京熊猫移动通信设备有限公司（英文简称PMC）。
这是一家以手机销售为核心，集研发、生产、销售以及技术服务于一体的企业。
公司先后成立了江苏、四川、东北、广东、上海、北京等20家分公司，形成了立足江苏，呼应南北，辐射东西，市场、销售、商务连动，以扩大市场占有率为目标的销售网络，并积极向海外拓展。
根据南京熊猫2003年中报显示，在2003年上半年其手机销售总额为13．06亿元，在国产手机中排名第五。
然而，根据2004年4月初公布的最新数据显示，2004年中国手机年产能将突破1.7亿大关，而市场总容量仅为6900万台，这中间还得扣去比例不小的二手机市场（在广州等地，二手机所占比例保守估计在20%以上）。
手机厂商们造出这么多手机究竟该何去何从，面对如此高的库存风险如何战胜众多竞争者呢？
本文拟以熊猫手机为对象，从市场营销渠道方面对此予以解答。
2手机市场营销渠道的概述
2.1市场营销渠道概述
根据斯特恩和埃尔-安塞里定义：
市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。
市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。
由此可见,没有市场营销渠道也就无法完成商品的交换和流通。
市场营销渠道是否科学合理高效,往往会决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。
2.2手机的营销特征分析
根据现代市场营销学的观点，产品特征是影响市场营销决策的一个关键因素。
所以进行手机市场营销渠道的研究就从手机的特征和营销特性入手。
手机作为一种方便的通讯工具,具有自己的特性。
首先,手机的主要功能也是最基本的功能是通讯。
随着社会的发展,人们活动的范围越来越广,地球村的概念早已深入人心。
而且人们对信息及时性的需求越来越强,这就要求有一种便利性很强的通讯工具。
手机的出现正满足了人们这方面的需求。
因此，人们对手机的依赖性会很强。
其次,手机对研发要求高,对生产要求低。
手机的芯片技术全球也只有几家能够掌握,其科技含量很高。
但手机的生产却相对简单,只要订作好所需原料,装配一番就能形成自己的牌子。
这就导致在看到手机的利润时,许多企业一拥而上生产手机,一时间各种手机遍地开花。
再次,手机的生命周期介于家电和IT产品之间。
它的更新换代速度明显快于家电产品,却有赶不上IT类产品。
它的成长期和成熟期相对时间较长,有足够长时间销售,又有足够时间“善后”。
最后,手机的发展呈现多样化。
这使得它拥有广泛的消费群。
不论你是时尚族还是商务族或者大众族,它都有相应的产品满足你。
2.3手机对市场营销渠道的要求
市场营销渠道主要包括三个基本要素：
渠道长度、渠道宽度和渠道广度。
渠道长度是指为完成企业的目标而需要的渠道层次数目。
渠道宽度则指在渠道的每一个层次上所需中间商的数目。
渠道宽度一共划分为三个级别：
独家分销、密集分销和选择性分销。
渠道广度是指在产品或服务的分销过程中，采用几种不同类型的渠道。
采用单一渠道模式的成为单渠道，采用多种渠道模式的成为混合渠道。
由于手机是首先是一种通讯工具，所以就要求它的渠道覆盖面要大，凡是有这种需求的地方就要能够触及到。
又因为手机厂家众多，其渠道必然会出现重叠，这就要求厂家对渠道掌控能力强，渠道忠诚度高。
另外，手机的生命周期属于中长期,所以它可以较长的渠道模式。
摩托罗拉及诺基亚等国外厂商进入中国时为了快速抢占市场就采用了层层代理制的渠道方式。
代理商通过省级、地区级代理商最终将货物输送至零售店。
这种渠道模式优点是，厂商能在短时间内，通过放低价给２－３家大代理商，从而消化大量定单。
这种渠道模式缺点是，由于代理商层级过多，渠道响应速度缓慢，而且渠道中层层盘剥,导致渠道成本过高。
为了降低渠道成本,也可以采用短渠道,比如戴尔就通过采用直销形式建立了庞大的电脑帝国。
那么，初步成功的熊猫手机的市场营销渠道是怎样的呢？
3熊猫手机的渠道模式分析
3.1影响手机渠道模式选择的因素
一般情况下，影响渠道模式选择的因素有：
目标市场、产品因素和环境等。
目标市场的状况如何，是影响手机渠道模式选择的重要因素，是其进行渠道决策的主要依据之一。
市场因素主要包括：
目标市场的规模、市场集散度、顾客的购买特点等。
在进行渠道设计之前，要估计整个目标市场中现有的和潜在的消费者群体的规模。
如果规模很小，厂商就可以直接销售而不必依赖分销商；如果市场规模较大，就有必要使用间接的分销渠道。
市场的集散度是指特定市场区域中顾客的密集程度。
目标市场的集散度不同将影响对渠道模式的设计。
市场集散度高的地区，短而直接的渠道更能满足顾客的需求；相反，市场集散度低的地区则需要发展当地的渠道成员去完成产品的销售。
生产厂商在进行渠道模式选择时还要考虑自身的各种因素，包括资金状况、营销管理能力、技术实力等。
例如，当建立自有或控股的销售体系更容易实现市场目标时，资金充裕的生产厂商就可以不受资金的限制，而资金实力不强的公司就只能依赖渠道商，争取得到渠道商的支持与合作。
同样，如果一个公司缺乏相应的营销管理经验和能力，那么选择分销商就显得更为明智。
环境主要包括政治环境,经济环境,行业环境等。
政治环境是指国家的法律、国家政策、行政法规以及当地行政法规、地方性政策所形成的环境。
它对市场需求、市场竞争程度和市场开放程度都将产生重大影响。
经济景气程度如何将直接影响当地的购买力，而地区购买力的大小又影响到当地的市场需求。
当经济不景气时，市场需求降低，渠道战线就应该相应地收缩，缩短渠道长度、减少渠道成员；而当经济处于快速增长阶段时，就可以适当地实施渠道扩张，增加渠道层数和渠道成员以提高市场覆盖能力。
行业的成熟度,竞争的激烈程度等也都营销着渠道的选择。
3.2熊猫手机的市场营销渠道现状
根据手机产品销售的特点，可以把手机渠道分为两大种模式，一种为直销模式，另外一种是分销模式，手机渠道的分销模式又有全国总代理的分销模式、区域代理分销模式、直供模式、运营商销售模式、网上销售等新兴销售模式。
那么熊猫手机是如何依据现代营销理论创建自己的渠道模式的呢？
2002年，PMC为了快速占领全国市场，采取了层层包销，地包为主的渠道模式，充分利用了包销商的区域网络。
见下图。
在这种渠道模式下，由分公司选定省包地包，并通过他们使产品到达终端零售店。
主要有两条渠道：
一、由分公司供货给省包,再由省包向地包供货,接着到达终端零售店,最终达到消费者手中。
二、由分公司直接供货给地包,再由地包供货给终端零售店,最终达到消费者手中。
区域办事处只负责终端零售店的服务、监督和建设，和省包地包并没有太多关系，结果导致了基层缺乏协作。
比如洛阳地区办事处和包销商配合不好，一年内换了两家地包商，严重影响了销售。
2003年,在以往地包模式的基础上，PMC提出“三位一体”渠道结构模式，即国包、省包、地包，分公司市场工作一体化，目的是整合社会资源，共同谋求熊猫手机发展大势。
利用渠道力量，“借船出海”，迅速提高销量。
这里主要介绍省包和地包。
其关系如下图:
“三位一体”的渠道结构模式主要形成了四种渠道方式。
前两种和以往的渠道一样，后两种渠道方式分别是：
一、由分公司供货给省包,接着由省包直接将产品送达终端零售店,最终达到消费者手中；二、由分公司经办事处直接供货给终端零售店，最终达到消费者手中。
同时公司权力重心下移，扩大了区域办事处的权力范围，加强办事处和省包地包的协调合作。
办事处负责开发维护客户,宣传,促销,提高终端销量,而包销商负责打款发货。
就一个区域来说,可以说公司和省包、地包在同一个区域内都有自己的渠道,充分利用三方的力量，三方面合作来整合资源,组建最优网络,实现资源效益最大化。
与此同时，层层包销的渠道模式缺点也日益明显:
首先,层层分销的渠道结构中，经销商的话语权较强，公司对销售的控制有限，市场与销售政策被执行的力度弱；其次,渠道层数多使手机售价降低困难，公司的竞争力减弱；最后,公司与消费者距离较远，得到的市场信息不充分或滞后。
3.3熊猫手机的市场营销渠道发展趋势
2004年公司又提出了新的渠道模式——“三多一少”，即多渠道、多结构、多形式，少环节。
“三多一少”渠道模式是在“三位一体”的基础上发展和变革而来，是依据手机渠道业态的新变化而做的适时调整。
2004年除传统渠道业态外，显著的变化有四点：
一是各地卖场风起云涌，如雨后春笋破土而出，除了传统的全国连锁店扩充地盘外，一批有实力的省包、地包介入卖场，打造强势终端；二是一个地区有实力的零售店联合成立地包商、省包商；三是金融企业打入手机行业，做起了“托盘”生意（如租赁公司）；四是运营商介入手机销售的力度加大，打破了市场游戏规则。
因此，“三多一少”的渠道模式是在业态发生变化的背景下提出的，当然面对全国市场，由于地区存在差异性，业态也存在着一定的差异，但这是一个趋势。
面对新形势、市场新特点，PMC主动从组织结构上适应市场的新要求。
各分公司相继成立大客户部，专人负责，采取人盯人战术，真正做到“横向到边，纵向到底”。
“三多一少”渠道思想的内涵，在于“少环节”，少环节的意义在于渠道的“扁平”，减少中间环节，说得直接一点，重视的是零售终端。
所以“三多”是战术联盟，“少环节”是战略联盟。
在这一新思想的指导下,公司形成了新的渠道模式。
由上图可见,现有渠道多出经由大型连锁店和网络运营商的渠道方式，真正体现了“三多一少”渠道思想。
在这种新的渠道模式下形成单层次渠道两种，即公司经办事处直供给终端零售店和分公司直接供给大型连锁店；双层次渠道三种，三层次渠道一种。
从渠道长度上,新的渠道方式使整个渠道流程缩短了；而在渠道广度上,也丰富了很多。
这种“三多一少”的手机渠道使得熊猫手机得以降低多层渠道的渠道成本，加强对于零售终端的控制，快速获得市场上的反馈，加强渠道执行能力，获得了很好的效果。
对于多种渠道方式采用的基本策略是采取产品分组。
原有产品仍采取原有渠道，走量机和主推机走双层次渠道，新产品尽量用直供渠道。
比如公司四月份上市的M18即采用了直供形式，使得产品标价由原定的XXX元下降到XXX，而终端零售店利润由原来XXX元增加到XXX元。
河南新乡采用和移动运营商合作捆绑销售的方式，一次性提货XXX台，圆满的完成了公司GM3550机型的清库任务。
在这种新渠道模式的指引下，PMC圆满的完成了2004年第一季度的计划销量。
《易经》上说，穷则变，变则通，通则久。
其实没有永远成功的模式，只有不断成功的改变。
可以看到，熊猫手机第一次渠道模式的转变实现了重心下移和渠道扁平化，而第二次渠道模式的转变实现了渠道广度的多样化。
正是通过这种因时制宜、因地制宜的改变，熊猫手机保持住了不断上升的势头。
4熊猫手机市场营销渠道管理
渠道管理就是在既有渠道模式的基础上，进行渠道成员的选择与评估、渠道成员的管理以及渠道支持奖励等等。
熊猫手机的渠道成员主要包括省包、地包和零售店。
渠道管理是实现渠道目标的重要保障，没有成功的渠道管理也就难以保证渠道竞争力的实现。
4.1熊猫手机市场营销渠道成员的选择与评估
渠道成员的选择就是从众多的相同类型的分销成员中选出适合公司渠道结构的能有效帮助完成公司分销目标的分销伙伴的过程。
选择中间商首先要广泛搜集有关中间商的业务经营、资信、市场范围、服务．水平等方面的信息，确定审核和比较的标准。
这方面熊猫公司有一整套相关的要求。
一般情况下要选择具体的中间商必须考虑中间商的市场范围,中间商的产品政策,中间商的地理区位优势,财务状况及管理水平,产品知识和预期合作程度等.选择好经销商后,每两个月公司还会对经销商进行一次销量评估,由区域负责人填制零售店定级表（见附录）和地包评估表,进行信息的跟进收集和反馈。
4.2熊猫手机市场营销渠道成员的管理
渠道成员的管理主要包括:
1对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
2加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
3对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。
妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。
同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6其他管理工作，包括对经销商进行培训.
4.3熊猫手机市场营销渠道支持和奖励
对于渠道的支持有各种形式:
1资金支持。
熊猫手机对全部渠道成员实行全程价保,充分保护了包销商和零售商的利益。
对于市区店和核心零售店公司和包销商协商给予先货后款的铺货方式。
2开展促销活动。
根据零售量达到不同的标准,为经销商提供不同的支持,如专区专柜上促销员等。
每逢周末或节假日,公司都会为各商场做活动,比如路秀,做展台,发宣传品等等。
平时也会为做一些印有公司和商场形象的宣传海报张贴，并会由公司促销员协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，帮经销商培训店员。
3提供情报,协助渠道搞好经营管理，提高营销效果。
公司每两个月邀请中间商座谈，将所获得的市场信息及时传递给中间商,共同研究市场动向，制订扩大销售的措施。
4推行三个计划，锁定渠道成员的价值链。
这也是2004年公司渠道政策的重要内容。
（1）推行“阳光计划”，发展阳光会员。
公司针对包销商提出了“阳光计划”,对提货量不同的经销商给予不同的优惠政策,并且参评阳光会员。
对阳光会员给予轿车等不同奖励。
一年来已评选过两次,第三次阳光会员评比已经启动.过一年的渠道建设，目前在全国有71家省包商，2239家地包商，并拥有一批忠诚的“养猫专业户”。
（2）实施“月光计划”，实现终端销量。
渠道为王,终端致胜.终端是渠道成员的最后一个环节，也往往是成败的关键。
公司从2003年年初开始就制定了针对零售终端的“月光计划”，其主要内容就是通过“月奖、季奖”增强零售商的向心力。
各分公司在实施过程中积累了很多经验，如上海分公司的“过五关、斩六将”（五关：
进场、资金结算、市场资源、利润、价格管理；六将：
采购总监、市场总监、财务总监、仓库保管员、店长、柜长），辽宁分公司“百分百奖励计划”等。
通过“月光计划”的实施，建立了与零售店长期合作的关系，目前在全国拥有XXX多家零售店，XXX多家核心零售店，促进了熊猫手机零售量的增长。
（3）实施“星光计划”，提高促销技巧。
促销员是最终卖货的人，推荐熊猫手机成功与否都与促销员的技巧有直接的关系。
2003年下半年在全国开展评选星级促销员活动，活动声势浩大，全国促销员积极踊跃参加。
优秀以上的促销员不仅可以在PMC《路》报上张榜表扬，还可以到南京总部参加为期三天的表彰培训会议，给予精神和物质奖励。
全国共有696人获奖，其中星级促销员XXX名（五星X名，四星X名，三星X名，二星X名，一星X名）。
通过评选大大激发了促销员的工作热情，不仅增强了其归属感，而且形成推销技巧和技术的大比武，涌现出像河南分公司可以“盲操”手机这样高超技能的促销员，受到了业界的赞赏，熊猫手机的促销员成为业界“挖脚”的对象。
4.3熊猫手机市场营销渠道的盲点
根据斯特恩和埃尔-安塞里关于市场营销渠道的定义，我们知道，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人。
传统的渠道主要指各级经销商，渠道的管理也主要是经销商的管理。
但随着直供形式的出现，渠道成员发生了变化，对渠道成员的管理也发生了新的变化。
随着直供形式的出现，省包地包从渠道中隐退了，但渠道的功能并不能因此而缺失。
于是，公司各区域的业务员就担任了部分包销商的角色。
业务员的职责增多了，权力变大了，相应的绩效考核标准和激励政策也应该有所变化。
但公司显然没有意识到这一点，更没有把业务员放到一个渠道成员的高度进行管理。
于是，出现了有的业务员为了提高业绩，把产品实施“暗包”;而有的业务员更是擅自加价，牟取私利。
对于这种情况应该从三方面给以解决：
首先，公司高层要树立流程再造的观念，要把业务员放到渠道合作成员的高度上进行管理。
其次，要修改健全公司制度，根据实际情况把绩效考核和业务员激励政策科学化合理化。
最后，要加强业务员的学习和培训，加强团体意识和职业道德。
结论
综上分析，作为熊猫手机关键性的战略资源，渠道模式的选择、渠道的建设和管理对其的发展壮大和提高竞争力具有十分重要的意义。
通过对熊猫手机市场营销渠道的分析，我们可以看出熊猫手机的通过不断的变化发展形成了自己独特的优势——重心下移、渠道扁平化和渠道多样化。
当然，建设成功的手机市场营销渠道还要对其实施有效的管理控制和运作。
本文有选择地重点论述了渠道模式选择、渠道成员选择及评估、渠道管理及渠道支持等问题。
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