《员工招聘与录用》.docx
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《员工招聘与录用》
《员工招聘与录用》
第一章概述
一、概念的界定：
A.招聘的原则程序
有效HR招聘的意义：
1.确保录用人员的质量，提高企业的核心竞争力
2.降低成本，提高工作效率
3.为企业注入新的活力，增强企业创新力
4.扩大企业知名度，树立企业良好形象
5.减少离职，增强企业内部凝聚力
6.促进人力资源合理流动，提高HR潜能
HR招聘的原则
v1.遵守国家关于平等就业的相关法律、法规
v2.坚持能职匹配
v3.提供内外平等的机会
v4.协调互补
v5.着眼战略和未来
v6.重视应聘者的综合素质和潜在发展能力
B若干国家HR招聘模式的比较分析：
美国模式：
1.能力是招聘的基础
2.工作分析是招聘的重要准备
3.双向选择是招聘的重要特征
日本模式
1、校园招聘和内部调整是主要渠道
2、终身雇佣是招聘双方的行为准则
3、文化因素在招聘中起决定作用
韩国模式
1.公开招聘和个别推荐相结合
2.特别聘任政军界要员担任高级职务
3.聘请外国专家担任企业顾问
C我国企业招聘中存在问题分析
1.企业用人理念存在误区
2．企业HR招聘基础工作薄弱
3.企业HR招聘筛选手段科学性不够
4.劳动力市场中介服务功能不健全
5.相关法律法规不健全
6.关系网对招聘工作产生很大影响
二.影响因素、法律环境分析
A．影响招聘的外部因素
1.国家政策法规
2.社会经济制度
3.宏观经济形势
4.技术进步（1.给劳动力市场带来深刻的影响2.对就业者的基本素质提出新的更高的要求3.技术进步影响了人们工作、生活方式）
5.劳动力市场（1.其供求变化直接影响就业和招聘质量2.劳动力市场的不完善将影响招聘成本（需求约束市场和资源约束市场）3.专业、地理和竞争对手情况）
6.产品市场条件
影响招聘的内部因素
1.职位的性质
2.企业的经营战略（1.经营计划2.战略决策的层次3.战略类型4.企业文化）
3.企业形象和自身条件
4.企业用人政策
5.招聘成本
B．申请者的状况对招聘的影响
1.应聘者的寻职强度对招聘的影响
（最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者）
2.不同的“职业锚”对招聘的影响
（技术/职能型、自主型、创造型、安全型、管理型）
3.应聘者动机与偏好对招聘的影响
4.应聘者个性特征对招聘的影响
C．HRM法律体系及中美HRM法律体系的比较。
中美法律体系其他比较
v法律体系上的差异
v法律意识上的差异
v劳动协调关系的方式不同
v特殊人力资源问题处理的差异性
第二章策划
A．招聘黄金法则
岗能匹配原理的要点
1、人有能级的区别
2、人有专长的区别
3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和
大小有不同的要求
4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的
要求
5、能级与岗位的要求应相符
岗能匹配在招聘中的应用
工作分析
任职资格分析
B．人力资源规划
1.招聘相关的人力资源规划的内容
对现有的人力资源档案进行分析归类
制定人力资源供求平衡计划
制定人力资源招聘补充计划
制定招聘人员的培训发展计划
加强人力资源职业管理
对人力资源进行评价、控制和调节
2．招聘相关的人力资源规划程序
预测
制作目标树
实施
控制与评价
3.人力资源需求预测
经验预测法、德尔斐法、趋势预测法
4.人力资源供给预测
1、现有人力资源测算
2、组织内人员流动分析
（主管估计法、随机网络模式法、
人员置换图解法）
3、组织外部人力资源供给预测
C．人力资源招聘方式
1.内部获取
内部获取的缺点
容易形成企业内部人员的板块结构
可能引发企业高层的不团结因素
缺少新鲜血液，影响企业的活力和竞争力
当企业高速发展时，容易以次充优
营私舞弊现象难以避免
出现涟漪效应
近亲繁殖影响企业的后续发展
2.外部获取
外部获取的缺点
人才获取成本高
可能会选错人
给现有员工以不安全感
文化的融合需要时间
内部获取和外部获取的比较分析
外部获取是企业补充人员的主要渠道
高层管理人才应畅通内外获取两个渠道
高科技人才应主要考虑外部获取
中层管理人才可考虑以内部获取为主
无论是何种渠道，都应注意公平、公正、公开
C．校园招聘
第三章甄选
A．测试方法
1、心理测验法（智力测验、个性测验、心理健康测验、职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验）
2、情景模拟法
公文筐处理（计划、组织、分析、判断、决策）
无领导小组讨论（语言表达、独立分析、概括应变、团队合作）
角色扮演法（人际技巧、情绪稳定控制、随机应变、协调）
管理游戏
3、观察判断法
事件记录与关键事件法
检核性描述量表
观察测评量表
人物推定表
背景考察
4、纸笔测评法
有效甄选测试的方法步骤
工作分析
选择预测因子
实施测试
将测试成绩与标准联系起来
交叉验证与重新验证
C面试技巧和案例分析
结构面试的方式
I＝A＋B＋C＋D
I：
结构化面试
A：
应聘者的竞聘演说
B：
应聘者简要介绍自己
C：
每个应聘者均应回答的相同问题
D：
根据C问题再提出一些随机的问题
结构化面试的优点
1、能使所有的应聘者感到公平
2、较统一的标准评价面试者
3、群众会感到招聘的公开公正公平
4、便于掌握，操作简单，较为科学
5、较少出现意外情况
定型面试题的制作技巧
1、有统一的情景和背景资料
2、没有统一答案，应聘者可以充分发挥
3、每一种答案都能表现应聘者某一方面的能
力或特征
4、应聘者无需事先准备，均可从过去的知识或
者经验中获得自己的答案
5、应能留给面试官继续提问的线索
随机型面试
定义：
随机型面试通常是指面试考官未作统一的面试题目，根据应聘者的学历，经历以及见面时的感觉提出一些针对性的问题，题目的类型、内容和顺序都是随机的。
随机型面试制作技巧
1、随机面试题目虽是随机产生，但是和岗位、该岗位的特定需求以及应聘者学历、专业，工作经历，性格特征等是有针对性的；
2、随机型问题可以用连环式；
3、第一个问题简单，随意，以后层层深入，可以前后设置陷阱；
4、不涉及隐私。
v指标体系与权重体系
定义：
评价指标，又称评价因子，一组既独立又相关的并能较完整的表达评价要求的评价因子就组成乐评价的指标体系。
v要求：
相互独立；相互关系；完整全面的评价
v权重：
权重指该指标在整体评价中的相对重要程度
面试主考官的工作技巧
用友好和平常心进行初期的对话
实现面试中的良好交流
向应聘者介绍公司情况及应聘职位的要求
让应聘者充分而自然的介绍自己
和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘
者提出的各类问题
第四章录用
A．录用决策
录用分析的全面和侧重
A：
能力的分析
B：
职业道德和高尚品格的分析
C：
特长和潜力的分析
D：
个人社会资源的分析
E：
个人学历背景、成长背景的分析
F：
面试中的现场表现
录用决策的程序
A：
总结应聘者的有关信息
B：
分析录用决策的影响因素
C：
选择决策方法
D：
最后决定
录用决策存在的误区
面试不规范不科学
决策小组之间不协调
决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清
评价标准不清晰
最终录用决策不当
第五章职业指导
职业发展与职业管理
企业帮助员工职业发展的四个要素
A：
肯定个人能力
B：
肯定个人的职业兴趣
C：
考虑个人的能力、兴趣与经验背景
D：
帮助员工确定个人发展目标
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