干部管理制度.docx

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干部管理制度

文件目录：

一．目的………………………………………………………………………………………2

二．适用范围…………………………………………………………………………………2

三．内容………………………………………………………………………………………2

四．附则………………………………………………………………………………………11

五.相关文件和记录…………………………………………………………………………11

六.变更原因及记载…………………………………………………………………………11

颁发部门：

人力资源部

分发部门：

人力资源部、生产部、质量部、工程部、物流部、新品部、市场部、财务部、行政部、总经办

制定部门

制定人

制定日期

审核部门

审核人

审核日期

总经理批准

批准日期

一.目的

为规范各级干部的管理，建设一支高素质的干部队伍，加强管理干部的考评、考核，特制定本管理制度。

二.适用范围

本管理制度适用于所有管理干部。

三．内容

1.干部职务体系

1.1干部职级体系分为三级，即高层，中层和基层管理职务,其中制药类子公司总经理职务级别在集团内等同集团总助级，副总经理、总经理助理等同集团正部级，部长级等同集团副部级，副部长级等同集团部长助理级，子公司主管级等同集团总部主管级。

1.2高层职务：

1.1.1行政职务：

董事长，副董事长，总经理，副总经理，总经理助理，子公司总经理，局长，副局长，总监

1.1.2党务职务：

党委书记，党委副书记，纪委书记，工会主席，党总支部书记，党总支部副书记

1.3中层职务：

1.2.1行政职务：

局长助理，大公司经理，省公司经理（独立办主任），省公司副经理，部长，副部长，部长助理

1.2.2党团职务：

党支部书记，党支部副书记、工会副主席、团委书记、团委副书记

1.4基层职务：

1.3.1行政职务：

主管，副主管，办事处主任，副主任，主任助理

2.编制原则

2.1原则上公司总经理级管理人员4人（其中：

子公司总经理1人、子公司副总经理或子公司总经理助理3人）。

2.2各部门所属各处室人数在5人以上（含5人）的原则上仅设处级管理人员2人（其中：

主管或主任1人、副主任或主任助理1人）。

5人以下的仅设处级管理人员1人（主任或副主任负责工作）。

2.3生产车间原则上设车间主任级管理人员不超过2人（其中：

主任1人、副主任或主任助理1人）。

特殊情况除外。

3.干部的任职标准及任期

3.1任职的标准：

因事择人，根据职位要求选择任职人员，以职缺为依据，根据职位工作特点、难易程度、责任大小，选择具有一定资格、能力、水平的人员担任一定的职务；各级干部的任职资格依据拟任职的职位说明书，在中高层推荐、人力资源部组织竞聘时，对干部任职资格做如下规定：

（注：

高层管理干部由董事会确定）

3.1.1部级任职标准

3.1.1.1本科及以上学历,至少四年中、基层管理经验；

3.1.1.2大专学历，至少五年中、基层管理经验；

3.1.1.3中专（含职高及高中）学历，至少六年中、基层管理经验；

3.1.1.4有特别优秀者，经总经理审批同意，可放宽条件。

3.1.2处（主管、车间主任）级干部任职资格

3.1.2.1本科及以上学历，至少一年基层工作经验；

3.1.2.2大专学历，至少两年基层工作经验；

3.1.2.3特别优秀者，经总经理审批同意，可放宽条件。

3.1.3班组长级干部任职资格

3.1.3.1大专及以上学历；

3.1.3.2至少一年企业内生产一线工作经验；

3.1.3.3特别优秀者，经部门领导审批同意，可放宽条件。

3.2各级干部的任期

3.2.1高层管理干部的任期为5年，期满后由人力资源部组织向董事会述职，并由董事长重新提名，通过董事会审批任命；

3.2.2中层管理干部的任期为5年，期满后由人力资源部组织进行述职竞聘，根据竞聘结果，重新报总经理审批任命；

3.2.3基层管理干部的任期为3年，期满后人力资源部组织进行述职竞聘，主管级干部根据竞聘结果，由分管高层领导和人力资源部审核，重新报总经理审批任命；班组长级干部由生产部组织竞聘，根据竞聘结果，由部门部长审核，重新报人力资源部审批备案。

4.干部选拔的原则及方法

4.1干部选拔指导思想

4.1.1任人唯贤、德才兼备；

4.1.2员工公认、注重实绩；

4.1.3公开、平等、竞争、择优；

4.1.4民主集中制。

4.2干部选拔标准及方法：

坚持品行一票否决制，强调以“业绩、能力、教育、经历”为主要评价依据，以员工民意测评及公示结果为基础，以公开竞聘及推荐为主要形式。

4.2.1选拔标准

4.2.1.1品德

4.2.1.1.1认同企业文化、使命、愿景，有强烈的事业心、责任心和使命感；

4.2.1.1.2严格遵守集团各项规章制度，诚信谦和，正直严谨，恪守职业道德；

4.2.1.1.3自律性强，处处以身作则，不讲特权、不牟取私利；

4.2.1.1.4敢于承担责任。

4.2.1.2业绩

4.2.1.2.1业绩是指被选拔人在公司工作期间做出的工作业绩，包括在本岗位职责范围内所创造的价值（或增加值）以及因提出创新、合理化建议等将来可为公司带来收益或贡献的部分。

4.2.1.2.2月度工作计划完成率90%以上，每月绩效考核在部门内排名前10%；

4.2.1.2.3效益指标完成情况。

特别是经营性管理人员晋升时，必须要考核其过去半年的效益指标，且完成情况要求在本单位平级人员中排名前五名；

4.2.1.2.4创新工作的业绩要求突出。

特别是研发人员晋升时必须具有创新意识、创新能力，其业绩主要从其过去半年内获得认可的创新，或者效益显著的工作改进等；

4.2.1.2.5后备人才培养情况。

特别是针对中层干部晋升时，重点考察是否培养出了合格的接替者，平时是否有嫉贤妒能的情况，累计为公司培养出了多少名后备人才。

在晋升前必须自己培养有合格的接替者，否则不能晋升。

4.2.1.3能力

4.2.1.3.1具有较强的学习能力；

4.2.1.3.2具有开拓新业务、新项目、新市场的能力；

4.2.1.3.3具有创新意识和创新能力;

4.2.1.3.4具有较强的团队管理能力。

4.2.1.4教育：

符合干部任职资格中学历规定；

4.2.1.5经历：

被选拔担任中高层管理岗位时，被选拔人必须对生产、质量、研发、供应、财务、人事等制度和流程有充分认识，应主动要求、争取轮岗机会，全面掌握上述方面的知识。

4.2.2选拔程序及相应的权限

4.2.2.1所有管理干部的选拔，必须从后备人才库中选拔，招聘的成熟人才除外：

4.2.2.2推荐：

各子公司、总部各部门负责人及各分管领导可以根据干部选拔标准，向公司推荐部长级、主管级人选，由集团人力资源部按照竞聘考察程序进行评价，并报总经理审批。

4.2.2.3竞聘

4.2.2.3.1竞聘会组织权限

4.2.2.3.1.1各子公司总经理、总部各部门部级岗位和处级（含车间主任）岗位竞聘由集团人力资源部组织实施。

4.2.2.3.1.2各子公司总经理以下管理人员、总部生产指挥中心班组长竞聘，须向人力资源部组织发展处提交竞聘申请，经审批同意后，由各子公司人事行政部及生产人事管理处组织，竞聘需有详细记录，竞聘结果报集团人力资源部备案审核后生效。

4.2.2.3.2竞聘组织

4.2.2.3.2.1竞聘信息发布：

人力资源部对竞聘申请审批后，组织部门及时、全面地发布竞聘信息。

竞聘信息内容包括：

竞聘目的、竞聘岗位、名额、竞聘岗位要求、竞聘时间安排、竞聘地点、报名人员要求、报名起讫日期等。

4.2.2.3.2.2组织部门必须让每一个符合报名条件的员工知道竞聘信息。

4.2.2.3.3竞聘报名

4.2.2.3.3.1竞聘者根据集团人力资源部或子公司人事行政部通知要求报名。

4.2.2.3.3.2资格审查，人力资源部根据竞聘要求进行审核，审核通过者方可参加竞聘，每个岗位报名人数必须达到3人以上，方可组织竞聘。

（处于试用期、见习期、公示期内的干部和员工无参聘资格。

）

4.2.2.3.4竞聘评委

4.2.2.3.4.1评委条件：

a、担任总经理助理级（或相同级别）以上职务；b、与参聘岗位有较强的相关性；c、具备丰富的工作经验或专业知识；d、能充分理解公司用人机制；e、思维敏捷，口头表达能力强；f、在公司或部门内具有较高的威信；g、公平、公正、原则性强；h、技术专家等。

符合上述三个或三个以上条件即可。

竞聘人直接上级不能担任竞聘会的评委。

4.2.2.3.4.2评委主要职责：

提前准备答辩问题、案例；对竞聘答辩人员进行提问、考评并明确考评意见；对竞聘结果负责。

4.2.2.3.5竞聘大会

4.2.2.3.5.1确定大会主持人一名、评委3-5名、场记人员1名；

4.2.2.3.5.2相关部门人员可参加竞聘大会,作为公众评委；

4.2.2.3.5.3组织部门必须做好竞聘会的布置工作，包括人员安排与物件准备；

4.2.2.3.6竞聘考察：

人力资源部根据竞聘结果，对拟任候选人进行考察，考察方式如下：

4.2.2.3.6.1民意测评：

由人力资源部制定待晋升人员综合素质测评量表并进行无记名测评，对每一位待晋升人员要求测评量表不低于20份。

主要从其下属、平级、业务相关部门的其他人员多角度进行调查。

（其中，员工民意测评平均分数必须达到80分以上，民意测评分数低于80分,直接否决）

4.2.2.3.6.2员工访谈:

由人力资源部制定待晋升人员访谈提纲,主要从其下属、平级、业务相关部门和其他人员多角度进行调查，形成调查结果。

两种考察方式可同时使用，也可选择一种。

4.2.2.3.7竞聘结果经总经理审批后，人力资源部将拟任候选人基本情况进行一周时间的公示，公示无异议的，将按照组织程序进行任命。

如有异议，由人力资源部组织调查组深入调查后，报总经理决定。

5.干部应遵守的行为规范及基本原则

5.1行为规范

5.1.1忠诚于企业：

各级管理干部首先要对企业尽心竭力，赤诚无私。

干部忠诚于企业不仅体现在工作时间中，更要体现在工作时间之外。

5.1.2尽职尽责：

各级管理干部要热爱自己的职业和岗位，不论从事的是何种工作，都应该全身心地热爱，全身心地投入，对本职工作既要保持积极乐观的态度，又要保持高度负责、尽心竭力的精神。

5.1.3大局观：

各级管理干部要具备站在企业角度或行业角度进行全面分析、观察的能力，能够将目光放的长远，把握好整体利益和局部利益，不因小失大，对待问题能做出快速的反应和正确的决策使整体的利益最大化。

5.1.4团队精神：

各级管理干部要做到个体利益和整体利益的统一，保证组织的高效率运转。

要团结其他干部员工通力协作完成工作目标。

5.1.5勤政廉政：

各级管理干部要恪尽职守、勤于工作；要模范的遵守公司的各项规章制度，在履行职能时，不以权谋私，办事公正廉洁。

5.2基本原则

5.2.1一切为经营服务：

各级管理干部要以“内线服务外线”为宗旨，急经营之所急、想经营之所想。

5.2.2质量第一：

各级管理干部要树立产品质量、工作质量高于一切的理念，质量是企业的生命。

5.2.3坚决反对职务犯罪：

各级管理干部在履行职能时，要坚决抵制腐败，自觉、主动的接受公司组织的廉政教育，不利用公司赋予的职权进行贪污、受贿、徇私舞弊、滥用职权、玩忽职守等违法行为。

5.2.4培养下属：

各级管理干部要将培养下属作为工作的重重之重，每一名管理干部都要主动的培养其接替者，要做到选好苗子，夯实培养人才的基础；精于培训、促进下属快速成长；敢于授权、充分历练下属能力；鼓励竞争，大浪淘沙扶植精英；绩效考评，公平公正考核人才；因材施教，因人而异区别培养。

5.2.5领导负责制：

各级管理干部根据公司赋予的职权对本单位的日常运营管理负全责。

5.2.6不断创新：

各级管理干部要大力提倡创新意识，不断鼓励本单位干部员工改革创新，包括组织架构、管理制度、流程、经营模式、产品研发等。

5.2.7保密原则：

各级管理干部要严格遵守集团保密制度规定。

6.干部核心素质和能力要求

6.1核心素质

6.1.1责任心。

工作细致、严谨；按照岗位职责履行工作规范；及时完成上级布置的工作并及时汇报。

6.1.2团队合作。

主动配合上级、同事及其它部门的工作；与团队成员分享信息、经验，促进团队成员间合作；接受和支持团队决定，团队利益高于个人利益。

6.1.3勇于担当。

主动接受新任务，勇敢面对新挑战，在过程中，主动采取行动把握机遇，更好地完成目标；从容面对逆境和困难，在压力下能够保持镇定，勇于承担责任，制定决策。

6.1.4进取精神。

有旺盛的工作激情和积极向上的进取精神，敢于开拓新局面；能用工作激情感染他人，带领大家不断往上，有与时俱进的发展意识；把企业发展作为事业追求目标，有干大事的雄心和魄力。

6.1.5改革创新。

对现有政策、制度、流程提出质疑；能够改掉旧的、不合理的制度、流程,使更合理完善；创造新的管理方法和新的行动推动工作目标达成。

6.1.6廉洁自律。

遵守企业各项规章制度；以身作则、不讲特权、不以权谋私；诚信谦和，正直严谨，恪守职业道德。

6.2核心能力

6.2.1组织协调能力。

利用现有资源，规划部门工作目标，工作目标明确、可行；按照轻重缓急拟定工作计划或行动方案；有效的协调本部门或其它部门力量实现本部门工作目标。

6.2.2培养下属能力。

提供、创造有挑战的工作任务和平台，让干部在工作中锻炼成长；识别有潜力的后备干部并栽培，主动倡导培养员工的重要性并使下属各级干部承担责任；及时给下属以反馈和评价，并指导其提升。

6.2.3执行力。

有效理解并贯彻集团战略目标，并落实至部门、处室；贯彻过程中注重质量、成本、时间等因素。

6.2.4业务能力。

具有较强的业务知识以及其它相关知识；能够对员工进行业务指导；在本业务范围内推陈出新，对业务知识进行升华。

6.2.5分析决策。

注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面；有勇气面对是非、冲突的问题做出决定，并且依据情况的紧急和风险性做出理性的分析；决策及时、果断、抓住要害。

6.2.6系统思考学习。

制定决策或计划时，能通盘考虑整体与相关部门情况，追求整体价值最大化；能够识别决策和行为对公司长期业务发展的影响；不断注重自身学习，主动学习职能部门知识和业务部门知识。

7.在职干部管理

7.1考评

7.1.1处级（含）以上干部业绩考评按照公司绩效管理制度实施。

各部门每月将本部门处级（主管）干部的业绩考评资料报人力资源部备案，人力资源部根据绩效管理规定对处级以上干部进行业绩横向评价，每年人力资源部按照年度方针目标及综合素质要求对中层以上干部进行360度评价。

7.1.2新品研发管理人员根据研发项目进行季度和年度考评，由人力资源部根据研发人员激励方案以及年度方针目标进行。

7.1.3子分公司总经理考评，考评办法按照承包方案实施。

子公司处级别干部考评由各子公司人事行政部参照集团规定实施，考评结果报集团人力资源部备案。

7.2培训

7.2.1每个干部都必须主动承担培训、培养下属的任务；同时也必须接受公司对干部自身的培训要求，达到授课课时（每年10小时）和接受培训的课时（不低于考核周期内总培训课时90%）标准，并作为年中及年终考核的评估内容之一。

7.3晋升

7.3.1干部晋升实行逐级晋升制，处级与部长级任命均由助理级开始，见习期三个月；考评合格后，晋升为副部长（主任）级；见习期三个月考评合格，晋升为正职。

见习期间不享受任命职务的岗位工资。

8.见习期（试用期）干部管理

8.1见习期培训：

培训主要从待晋升人员自身学习及培训完成情况、培训下属完成情况两个方面由培训中心根据规定实施考核评价。

干部晋升所必须完成的学习及培训

8.1.1见习期内完成培训中心安排的培训课时不低于90%，并经考核合格；

8.1.2晋升前已是管理人员的，前一年内要完成对下属人员10个小时的培训，员工满意率80%以上，由培训中心进行考核评价。

8.2见习期转正：

正式任命处级及以上管理干部有三个月的见习期，班组长有两个月的见习期，见习期间岗位工资仍为任命前原岗位工资。

8.2.1见习干部转正程序

8.2.1.1部长级、处级见习干部，每月须向人力资源部提交总结报告。

见习期满后，向人力资源部递交转正申请，并填写《见习干部考评表》报人力资源部；

8.2.1.2人力资源部对部长级（子公司总经理级）见习干部进行360°测评，并结合业绩情况，将综合评价结果报集团董事长审批；

8.2.1.3人力资源部对总部处级（车间主任）见习干部进行360°民意测评，并结合见习期间的业绩情况，将综合评价报人力资源部部长审批；

8.2.1.4按时转正见习干部，享受转正后待遇；

8.2.1.5未按时转正见习干部：

一是延长见习期1～3个月，待到期转正后才能享受所任职务的待遇；二是取消见习资格，调离岗位，按新岗位待遇标准执行；

8.2.1.6在见习期内调动的干部，延长见习期3个月。

8.2.2见习干部转正要求

8.2.2.1廉政情况。

在见习期内无腐败问题，坚持“廉政一票否决制”；

8.2.2.2在见习期内，月度工作计划平均完成率必须在90%以上，单月工作计划完成率不得低于85%，不符合本要求的不予转正；

8.2.2.3民意评价。

由人力资源部对见习干部进行360°民意测评，对于平均分在80分以下的见习干部不予转正；

8.2.2.4直接领导意见。

对于见习干部的直接领导在《见习干部考评表》中明确不适合转正的见习干部不予转正；

8.2.2.5接受培训情况。

要求见习干部求知欲强，并且学习能力强，同时还能带动周围的员工共同进步。

见习期三个月内按照培训中心指定的课程或外训课程进行学习、考试，培训课时以及成绩达到培训中心的规定要求，不符合本要求者不予转正；

8.2.2.6奖惩情况。

在见习期内受到过行政警告以上处理，包括记过、记大过、降级（停职）、挂职、留用查看等处理的见习管理干部，不予转正。

8.2.2.7人力资源部与所在部门共同对见习期干部进行转正面谈，并形成面谈记录，存入档案。

8.2.3人力资源部将部长级（子公司总经理级）转正考评结果报集团总经理审批后发布。

处级（车间主任）见习干部转正考评结果报集团人力资源总监审批后发布。

8.3试用期干部管理

8.3.1实行招聘的副部级以上干部任职试用制度。

试用期一般为3-6个月，试用期满后，经考核胜任现职的，正式任职；不胜任的，免去试用职务；

8.3.2人力资源部会同有关部门通过问卷调查、员工访谈等形式对选拔对象从品德、能力、业绩等方面进行民主评议，包括上级、同级、下级全面了解，并出具考察报告，提出意见并报总经理审阅。

9.后备干部管理

9.1培训

9.1.1中层后备管理干部内部后备人才理论培训知识体系，参照MBA核心课程，由人力资源部制定培训计划并组织实施。

中层后备管理干部必须按照人力资源部制定的培训计划执行，完成培训计划不低于90%，且考核合格。

9.1.2班组长内部后备人才理论知识主要包括基本管理知识及涉及专业的理论知识培训，具体课程由各部门确定、实施，报人力资源部审核、备案。

9.2考评

9.2.1人力资源部负责对各部门内部后备人才的培养工作进行监督、考核。

9.2.2后备人才的日常考评工作，由各部门负责人负责，并对内部后备人才按要求进行如实评价。

10.干部管理组织及内容

10.1组织结构

人力资源部具体负责干部的任免、述职、考评等工作。

10.2干部管理权限

10.2.1集团总监、总经理助理、副总经理、总经理、子公司总经理级别的高层管理干部由集团董事长提名，董事会审批任命；

10.2.2集团部长级干部由集团公司高层领导提名推荐或集团人力资源部组织竞聘、考评，集团总经理审批任命；

10.2.3集团总部部门处（主管、车间主任）级干部由所在部门部长提名推荐或集团人力资源部组织竞聘、考评，分管高层领导和集团人力资源部审核，集团总经理审批任命；

10.2.4子公司主管级干部的任免由子公司进行考核评价后，报集团人力资源部组织发展处审核备案后，在子公司范围内发文任免；子公司部长级及以上干部的任免由子公司总经理及集团对口业务主管部门领导进行考核评价，并报集团人力资源部审批后（总助或总监及以上管理干部经集团总经理审批），在集团内发文任免；

10.2.5销售公司处（主管）级干部由各销售局参照集团干部管理规定实施提名和审批任命，并报销售办人事管理处备案；

10.2.6班组长级别干部由所在部门处室或车间提名推荐，部门部长审核，人力资源部审批备案。

10.2.7处级以上级别干部的跨部门异动、辞退、开除等必须经集团人力资源部审批。

10.2.8管理干部有下列情形之一的，一般应当免去现职：

10.2.8.1经人力资源管理等相关职能部门考核、总经理审批确认为不称职的；

10.2.8.2因工作需要或其他原因，应当免去现职的；

10.2.8.3有廉洁问题，应当免去现职；

10.2.8.4集团人力资源部经调研子公司管理人员有不称职情况，报集团总经理审核后，子公司按照其章程办理免职手续。

11.干部的异动与离任

11.1公司内各级管理干部必须以公司利益为重，服从公司的调配和安排。

对待前任要充分肯定，积极完成前任遗留下的工作；在自己的任期内，要不断创新，达到更高的目标；要为后继者打下坚实的战略性基础，不遗留问题。

11.2干部异动与离任必须交接，交接清单在人力资源部备案。

涉及到经营管理内容的管理干部还需经财务部对其相关任职期间的审计并出具审计意见。

11.3管理干部的离职必须遵守劳动法的规定，按照保密协议规定进行。

四．附则

本管理制度经总经理审批执行，最终解释权归人力资源部，如有与前期其他制度或规定相冲突，以此制度为准。

五．相关文件和记录

文件或记录编码

文件或记录表单名称

按总部表单执行

六．变更原因及记载

版本号

执行日期

变更原因、依据及详细变更内容

01

2013.07.10

新文件体系程序