全新产品开发总则 第三部分 项目门交付内容及其通过标准.docx

全新产品开发总则 第三部分 项目门交付内容及其通过标准.docx

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全新产品开发总则第三部分项目门交付内容及其通过标准

Q/KJWX

XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司企业标准

Q/KJWXG0103103

代替：

无

全新产品开发总则第三部分项目门交付内容及其通过标准

2019-00-00发布2019-00-00实施

XXXXXX公司发布

目  次

前  言

本产品开发总则是结合项目管理部、研发技术部、工艺规划部、生产制造部、采购部、销售部、售后部、备件部、物流部等相关部门内部工作流程的基础上完成的。

产品“开发”以产品实现过程为导向，是各相关部门共同协作的工作，在不同的开发阶段，不同的部门参与的工作量不同。

一个新产品的开发，需要所有相关部门的共同参与，提前介入，才能保证信息的沟通，各环节连接顺畅。

本产品开发总则规定了每个部门在每个阶段应完成哪些工作；为启动某个阶段的工作，必须具备哪些前提条件；而完成这一阶段以后，应该完成哪些工作。

即每个阶段均有明确的入口与出口，并由谁完成这些任务。

产品开发是一个“过程”。

本总则阐述了以全新平台开发为模板的新产品开发过程。

而产品开发和变型开发仅是该过程的简化，其内容可在具体的项目计划、项目定义与策划中进一步明确。

产品开发总则共分为如下三部分：

1——全新产品开发总则　第一部分　开发节点及常用术语

2——全新产品开发总则　第二部分　开发程序

3——全新产品开发总则　第三部分　项目门交付内容及其通过标准

本标准由XXXXXXXXXXXXXXXX公司项目管理部提出。

本标准由XXXXXXXXXXXXXXXX公司标准化部归口管理。

本标准由XXXXXXXXXXXXXXXX公司项目管理部负责起草。

本标准主要起草人：

XXXXXXXX

本标准会签人：

相关部门

本标准审核人：

部门领导签字

本标准批准人：

公司领导签字

全新产品开发总则第三部分项目门交付内容及其通过标准

1　目的　

项目门过程是为了确保所有交付物能按时满足输出的要求。

通过对项目各过程的风险评估来持续减少或消除当项目门的要求不满足时的风险。

如果所有项目里程碑节点上的交付物都不满足要求时候，项目的资源将调整到风险最大的领域中去；所以风险评估是预先查看项目，对项目进行评估，以确保项目/过程不会停止或后延。

2　范围　

适用于公司产品开发的所有业务部门。

适用于全新产品平台开发项目，产品开发和变型开发可根据具体的项目定义与项目策划中进一步明确和简化。

3　术语定义

项目门

是产品开发项目管理过程中设置的一系列控制点，用来确保产品开发项目在每阶段所有活动的标准已经得到满足，产品和过程已达到适宜的成熟、稳定的条件，可以进入产品开发的下一个阶段。

即项目门用来驱动产品开发过程，以依次确保所有的目标都能达到。

4　项目门管理原则

阶段性的项目门系统把整个产品的开发流程分成一系列预定的阶段。

每一个阶段包含一组预定的、由多部门参与的、平行的任务。

即在每个阶段的入口设置一个项目门，这些门用来作为产品开发过程中过程或服务通过、带条件通过或不通过的系列控制点。

项目门评审是一个项目总监（经理）层面的跨部门、多功能的评审会。

如果通过项目门，项目则按计划进行。

各项目门按下列原则予以实施：

a）项目开发节点管理遵循一个项目门管理程序；

b）项目门是一个整体系统，包括从概念阶段到投放市场整个过程，而不仅仅指产品开发阶段；

c）项目门评审是一项多功能、跨部门的活动，包括产品设计、市场、制造、采购、工程、财务等部门的参与；

d）项目门的评审由项目总监（经理）/总监主持，核查由质量经理开展；

e）项目门要求每一个门都有明确的交付物及过关条件；

f）项目交付物的交付标准，以顾客为导向；

g）项目否决项在评审时未通过，则项目不能通过项目节点；

h）项目门的过程信息必须反映项目进展的实际情况；

i）项目门评审所得分，经审核确认后，即为项目阶段所得分。

j）项目门评审是建立在风险评估基础上的，且风险评估以相应过程的水平为导向。

5　项目门的设置及通过标准

项目门活动确保项目所有活动得以完成并及时提供加快产品开发进度的建议，而不是用来减缓项目的进程。

风险评估预先查看、识别项目的风险领域，并在项目门评审前有充足的时间来纠正交付物。

可交付物的科目同样为了确保项目创新、质量、功能、产品成本、项目成本的目标不会折中和妥协。

项目门评审应与项目里程碑的时间同步，并能跟上开发的速度。

项目门是产品开发项目管理过程中的一系列的控制点，如下图中P2、P3到P9节点。

项目门节点定义及标志物见表1。

项目门（P2、P3到P9）交付物及其通过标准分别见表2到表9。

表1节点定义及标志物

阶段

时间段

节点

名称

定义

标志物

标志物定义

预开发

——

预开发是独立于产品开发流程之外的连续的过程。

其目的是对零部件、结构（与造型无关）、工作　（工艺）方法以及系统进行探索和试验。

　尽可能地开发出经过验证、具有明显优势、可供选择、并易于掌握的系列零部件；更深入的任务为疑难的产品和管理技术问题分析和设定前提条件，提供系统、彻底的解决方案。

公司产品战略规划

独立于具体项目之外的零部件、结构（与造型无关）的预开发；过程链中的开发方法和程序的预开发；加工方法、物流概念和方案的预开发；新的产品和工艺标准；新的技术和管理软件；与供应商共同开发零部件；与产品有关的市场开拓战略研究；从用户满意度角度进行的质量评估；财务评估……

项目概念阶段（产品规划阶段）

-12　月/-9　月～-X　月

P0

新项目研究启动

根据公司战略规划的输出，评审公司产品发展战略。

主要评审公司的《产品型谱》及支持《产品型谱》的相关资源（具体内容包括目标市场需求、市场总体目标、公司效益整体目标、产品性能总体目标、主导产品投放市场的时间、外部环境、内部条件等方面）来确保产品发展战略规划的可行性。

同时，根据评审的结果在《产品型谱》中确定具体某一产品的《新项目研究指令》，开始启动新项目的研究。

新项目研究指令

由公司项目管理委员会批准的关于某一具体产品开始具体研究（新项目建议和可行性研究）的指令，指令明确项目的研究负责人、完成时间以及项目的简单介绍。

P1

项目立项

由公司经管会批准的项目立项文件，其内容包含项目战略、产品周期和范围、市场基础、竞争优势和关键技术、主要性能、主要设计元素、项目边界条件、制造地、生产纲领、质量目标等文件；完成项目立项，启动项目开发。

项目开发指令

由公司经营管理委员会批准的关于某一具体产品的项目立项。

指令任命项目经理、项目组成员，明确定义项目的背景、开发基础、市场定位、项目开发目标、预算、生产纲领、批量生产启动时间等。

项目规划阶段（先期整车开发阶段）

-X　月～0　月

P2

项目工程启动

项目组织机构成立、项目网计划制定、项目目标框架建立，项目策划完成；内外油泥模型已经冻结，标志前期整车开发结束和项目工程开始正式启动；产品技术方案的可行性分析结束；结构定义明确且经过总体工艺可行性分析，总体工艺路线策划完成；产品概念市场验证完成。

项目工程启动指令

是同意产品工程设计正式开始的指令。

其前提条件是产品内外饰油泥模型已经过评审，并获得批准；修订的项目计划已获得批准。

项目实施阶段（产品开发阶段）

0　月～35月

7.5个月

P3

规划认可

工艺规划阶段设计完成的节点。

详细产品设计完成，DFMEA　完成，并已经提供了对产品和零部件的所有要求和细节，不会发生重大的设计更改；用虚拟手段（计算机模拟）将零部件组成产品，以验证产品设计的设计可行性，工艺部门进行产品设计的可制造和可装配性分析，并与设计部门达成一致意见；备件可维修性分析完成；验证样件制造图纸、规范、工程文件已经下发完成。

数字样车

用虚拟手段（计算机模拟）组装的符合工艺规划设计要求的产品，用以初步验证产品的设计可行性（包括可制造性和可装配性）。

9个月

P4

产品设计验证完成

按设计验证计划要求设计验证样品已完成规定的试验项目，发现的问题已查明原因，产品更改方案获得批准。

设计验证样品

用样件控制计划制造出来的，验证结果符合工艺规划设计要求的产品。

7.5个月

P5

采购认可

设计确认产品完成规定的试验项目；发现的问题已查明原因，且产品设计更改已经完成，产品设计冻结；工艺设计完成，一班作业人员到位，备件的物料清单编制完成。

设计确认样品

采用样件（用批量工装生产的零件），用样件控制计划制造出来的，确认结果符合设计确认要求的产品。

5个月

P6

生产试制批量完成

单机/单序生产能力和过程能力符合设计要求；所有的单件和总成件都到位，并都是用批量生产的设备及工装模具、试生产控制计划制造出来件；整个生产过程可在不连续的条件下按生产准备阶段的图纸进行生产，从而对各工序加工能力、生产设备、试生产控制计划是否适当以及生产线的制造可行性、装配可行性、通过性、批量生产的适宜性进行实际验证；一班作业人员经过理论、线下和线上培训，新产品上市流程已启动。

生产试制产品

整个生产过程可在不连续的条件下按生产准备阶段的图纸、试生产控制计划控制且100%使用正式批量工装模具生产的零件和　PPAP　件装配出来，生产试制产品主要用来提供特定评价和培训用产品以及进一步的分析和质保路试。

2个月

P7

零件和材料订货

认可

在生产线上按工艺设计的节拍进行生产，制造出符合批量生产设计要求的产品，且过程能力达到设计要求；制造过程确认完成；制造工艺变更冻结。

人员资质认定完成。

零批量产品

在生产线上按正式生产节拍、正式的生产工装、正式生产控制计划连续生产，　且　100%使用　PPAP　零件部件组装出来的产品。

1个月

P8

批　量　生　产　启　动

按设计节拍、正式控制计划等正常生产条件下连续生产　10　台，过程能力和产品质量达到设计要求；经过批量生产总签发的各种评审，批量生产计划下发完毕，批量生产正式启动，生产线爬产开始；销售服务技术资料准　备结束，定点投放地区的服务站已具备服务保障能力。

批量生产产品

按设计节拍、正式控制计划等正常生产　条件下连续生产的产品。

3个月

P9

市场导入

经过爬坡生产已稳定达到规定的生产能力；销售、广告宣传、售后服务、备件资料已经准备完成，网络建设已制定计划并完成，上市文件第一、二、　三层次文件签发并执行完毕，产品试销售问题已查明原因并落实改进方　案，上市批准已完成，可批量投放。

对整个项目过程进行总结和评价，分享经验和教训；所有工作和文件移交到各职能部门。

项目总结报告

由项目管理部编制，由公司经管会批准的关于项目成功与经验的总结（可以包　含对项目合同、设计方案、项目目标等　的确认和验证）。

表2P2交付物及其通过标准

核查项目

标准

项目管理部

项目组

研发设计部

试验部

工艺规划部

采购部

物流部

品质保证部

国内销售部

国际部

备件部

生产管理部

生产制造部

财务部

人力资源部

交付物

签发

分值

得分

节点质量冻结条件

市场准备

第二版整车配置已经评审并发放

○

●

○

○

整车配置表

研发设计部部长签发

90

产品设计

制订了项目设计开发网络计划

○

●

○

○

○

产品设计开发计划

研发设计部部长签发

10

第二版产品技术描述

●

○

○

产品技术描述

研发设计部部长签发

20

产品设计目标任务书评审完成

○

○

●

产品设计目标任务书

研发设计部部长签发

10

组建了产品研发团队，并明确了成员职责

▶

▶

●

产品研发组织机构网络图及组员职责

研发设计部部长签发

10

内、外饰油泥模型评审通过

○

●

○

○

○

○

○

评审纪要

公司总经理批准

100

确定项目的外部设计工作

●

○

○

《白/黑/灰盒子件清单》、《有重要影响总成供应商清单》

研发相关专业负责人签发

20

第二轮总布置设计及分析完成

○

●

《总布置图》、《评审报告》及《CAE分析报告》；《法规校核报告》；《整车性能计算报告》；零部件清单；《沿

用件、标准件、通用件清单》

研发相关专业负责人签发

200

专利风险排查完成

●

○

专利查询报告

项目总监（经理）签发

20

产品可行性分析通过

▶

●

○

○

《BenchMark分析报告》、《产品可行性分析报告》《人机工程分析报告》；《安全性分析报告》

研发设计部部长签发

30

生产规划

制订了项目生产规划网络计划

○

○

●

规划二层网络计划

工艺规划部部长签发

10

制订初始零部件工艺路线

○

●

○

车型综合路线规划

工艺规划部部长签发

10

生产规划同步工程已开始

○

●

○

工艺可行性分析报告

初版工艺设计说明

工艺规划部部长签发

100

设备策划

○

●

○

初始设备清单及设备技术条件

工艺规划部部长签发

10

工装策划

○

●

○

初始工装清单及设备技术条件、预选模夹具供应商清单

工艺规划部部长签发

20

物流策划

●

○

物流规划方案（厂区）

工艺规划部部长签发

10

采购

制订了项目采购开发计划

○

○

●

供应商开发计划

采购部长签发

10

同步工程，外协零部件预选供应商已选定，涉及造型的供应商已按计划参与造型分析

▶

○

●

○

预选供应商清单

采购部长签发

60

单车采购目标成本已获得公司批准

▶

●

单车采购目标成本及分解

公司总经理批准

30

质量

制订了项目质量工作计划

○

○

○

○

●

项目质量工作计划

品质保证部长批准

10

完成了历史质量问题的收集、整理并提交项目组

○

●

历史质量问题清单

品质保证部部长批准

20

完成项目质量目标的制订

○

●

项目质量目标（包括阶段目标）

公司总经理批准

60

完成项目门核查

○

○

●

项目门核查报告

品质保证部部长批准

30

项目综合

项目范围已定义

●

项目定义说明书

项目管理委员会批准

20

项目组织机构已建立

○

●

项目组织机构网络图、项目组成员职责

项目总监（经理）签发

10

项目人力资源需求计划已制订

▶

●

○

人员需求计划

人资部会签项目总监（经理）签发

10

项目节点计划保持有效

●

项目节点计划

项目管理委员会批准

10

项目风险评估完成

○

●

○

○

○

○

○

○

项目风险清单风险评估报告

项目管理委员会批准

30

项目开发目标成本已获批准

○

●

○

项目开发成本（包括设计、试验、规划、供应商、质量、市场）

项目管理委员会批准

30

总分

1000

节点成本控制

开发成本

项目费用按计划支出

○

●

○

阶段预算和支出对比分析表

财务部长签字

表3P3交付物及其通过标准

核查项目

标准

项目管理部

项目组

研发设计部

试验部

工艺规划部

采购部

物流部

品质保证部

国内销售部

国际部

备件部

生产管理部

生产制造部

财务部

人力资源部

交付物

签发

分值

得分

节点质量冻结条件

市场准备

配置

第三版整车配置表评审，发放完成

○

●

○

○

整车配置表

研发设计部部长签发

20

服务

产品可维修性分析完成

○

●

○

可维修性分析报告

研发设计部部长签发

40

产品设计

产品定义

内、外饰铣削模型评审完成

●

○

○

内、外饰铣削模型评审纪要

研发设计部部长签发

20

内、外型面数模评审完成

●

○

○

内、外型面数模评审纪要

项目总监签发

15

典型截面评审完成

●

○

○

典型截面评审纪要

项目总监签发

15

★数字样车冻结，P数据发放完成

●

○

○

装配、运动校核报告

P数据接收确认单

供应商、工艺规划部签收

120

白车身二维图、焊点图发放完成（体现冲压件及分总成定位基准）

●

○

冲压件二维图焊接分总成二维图焊点图

工艺规划部签收

30

整车内、外饰间隙图发放完成（体现设计公差）

●

○

▶

○

外观间隙图

工艺规划部签收

20

第一版EBOM发放完成

●

▶

▶

EBOM

项目总监（经理）签发

20

第三版产品描述完成

●

▶

产品描述

项目总监（经理）签发

10

DFMEA

DFMEA已完成

●

○

○

○

DFMEA

研发相关专业负责人签发

50

技术协议

完成技术协议的签订

●

○

技术协议进度跟踪表

研发相关专业负责人签发

50

性能核查

《P3整车性能指标确认清单》核查通过

●

▶

○

性能核查报告

研发整车专业负责人签发

50

需CAE分析项目全部通过

●

○

CAE分析清单CAE报告

研发CAE专业负责人签发

20

总布置

第四轮布置评审完成

●

○

○

评审纪要

项目总监（经理）签发

10

前舱数据布置评审完成

●

○

○

评审纪要

项目总监（经理）签发

20

动力总成搭载方案已确定

●

○

▶

▶

匹配方案

项目总监（经理）签发

10

生产规划

模夹具

开发

★白车身正式数据发放后1个月内完成模具制造商签订

○

●

商务协议

技术协议

工艺规划部部长签发

50

冲压件首次提样接收标准纳入技术协议，已提供制造商

○

●

▶

冲压件首次提样标准

工艺规划部部长签发

20

已制定风险模具制造商清单及排除计划

▶

●

▶

风险模具制造商清单风险排除计划

采购部长签发

20

设备

增添设备已确定，制造商选择完成

●

增添设备清单商务协议

规划院长批准

15

工艺

工艺设计说明评审完成

●

工艺设计说明书

工艺规划部部长签发

20

四大工艺可行性分析完成

○

●

冲压件CAE分析报告四大工艺可行性分析报告

工艺规划部部长签发

50

四大工艺平面布置初步方案评审完成

○

●

○

工艺方案评审纪要

工艺规划部部长签发

20

零部件初步工艺路线评审完成

○

●

○

○

零部件工艺路线

工艺规划部部长签发

20

基准统一

白车身2D图纸发放后2个月内完成RPS图编制

○

●

PRS图评审纪要

工艺规划部部长签发

20

采购

零部件状态管理

《外协零部件状态跟踪表》已建立，并保持有效

○

●

▶

零部件状态跟踪表

采购部长签发

20

供应商管理

供应商商务协议签订完成

○

●

商务协议进度跟踪表

采购部长签发

50

已制定风险供应商清单及风险排除计划

○

●

▶

风险供应商清单风险排除计划

采购部长签发

15

★供应商第一阶段总结通过

○

●

第一阶段总结报告

采购部长签发

50

质量

质量

策划

重大、典型历史质量风险排除按计划实施

○

○

○

●

风险排除计划

责任单位部长批准

30

质量目标保持有效

▶

○