组织行为学参考答案.docx
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组织行为学参考答案
MBA2013级（深圳班）组织行为学复习思考题
【备注】
1、p说的是讲义.doc的第几页；
2、案例自己分析，不多说；
3、掌握各种题的解题方法和技巧；
4、不要为考试而准备，不然过几天都忘完啦；
5、老师推荐的10本左右的书，抽时间拜读下；老师共享的资料，学习下；
一、熟练掌握下列原理：
1、论述人性研究与管理理念、方法手段的关系。
P2
马斯诺生理需求理论、赫兹伯格双因素理论、x理论和Y理论；
2、管理者如何运用知觉原理搞好员工管理工作？
P1
要注意自己知识经验的积累，有助于快速准确解决问题；
认识事物时要尽量克服自己的定势思维；防止旧知识、旧经验影响自己重新认识问题。
对员工做结论要慎重；
应该尽量利用知觉原理待人处事；树立自己在员工心目中的良好形象：
对自己有准确的、积极的自我认识，并帮助员工正确认识自己；
对员工的工作行为应实事求是归因，避免消极的心理后果。
3、管理者如何运用情绪情感原理搞好员工管理工作？
P9
创造组织内部良好的情绪情感气氛。
以员工的情绪变化为线索，用以发现组织存在的问题。
注意感情投资，形成良好的干群关系，并以其制约工作失误时群众的情绪表现。
注意避免激情的消极后果，尤其是群体激情的消极后果。
注意调节工作节奏，防止长期应激对身心健康的影响。
4、弗鲁姆期望理论的原理及其管理启示是什么？
期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
（1）工作能提供给他们真正需要的东西；
（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：
M=V*E
弗鲁姆提出的期望理论在人事管理中的实际价值如下：
①管理者应该同时注意提高期望概率和效价。
仅仅重视激励是片面的，应该注意提高工作人员的素质，包括提高他们的思想素质和业务能力，通过提高他们对自身的期望概率去提高激励水平，创造较高的绩效目标。
②管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识，将绩效与报酬紧密结合起来。
绩效与报酬的联系越紧密，拟实现的目标能够满足受激励者需要的程度相对提高，目标对受激励者的吸引力也就相对加大，激励的水平也就相对提高。
③管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来。
期望理论表明，目标的吸引力与个人的需要有关。
价值观的差异会产生需要的差异。
因此，管理者应该了解自己的管理对象，在可能的情况下，有针对性地采取多元化的奖励形式，使组织的报酬在一定程度上与工作人员的愿望相吻合。
//拓展阅读：
弗鲁姆的期望理论
5、亚当斯公平理论的原理及其管理启示是什么？
亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出：
员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
公平理论的基本观点是：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。
1、横向比较
所谓横向比较，即一个人要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。
如下式所示：
OP/IP=OC/IC
其中，OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
一是前者小于后者。
他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。
此外，他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。
二是前者大于后者。
他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
2、纵向比较
所谓纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。
如下式所示：
OP/IP=OH/IH
其中，OH表示自己对过去所获报酬的感觉；IH表示自己对个人过去投入的感觉。
当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。
调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数f青况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
公平理论对我们的管理实践具有重要的指导作用：
公平理论向我们揭示了这样一个现实：
对于组织中的大多数员工来说，激励不仅受到他们自己绝对报酬多少的影响，同时也受到他们对相对报酬关注的影响，而且对于报酬过高所带来的不公平对员工的行为影响不大，人们倾向于使报酬过高合理化。
公平理论对于更好地理解组织中的工作行为提供了很好的理论框架，也是管理者所应该了解的一种激励过程。
对于组织中的管理者来说，应该关注员工有关公平与不公平的社会比较过程，从而不断地改变激励模式并保证其有效性。
拓展阅读：
公平理论
6、管理者如何运用能力原理搞好员工管理工作？
能力实现原理：
按照所处状态，能力可以分为潜在能力和现实能力，潜在能力转化为现实能力，就是能力实现问题。
能力实现与职位能力要求的适应度
个人潜在能力与职位能力要求的适应有四种情况：
其一，完全适应。
即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全一致。
这种情况下，个人潜在能力得到完全发挥，个人能力总量不变。
其二，高度适应。
即个人潜在能力与所在职位对能力的要求略有差距。
这种情况下，个人潜在能力能够得到完全发挥，个人能力也会迅速提高。
其三，低度适应。
低适应又有两种情况：
一种情况是个人潜在能力远远达不到所在职位对能力的要求，另一种情况是个人潜在能力远远超过所在职位对能力的要求，这两种情况都使个人潜在能力难以较好发挥，个人能力也难以较快提高。
其四，完全不适应。
即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全不一致。
这种情况将使个人潜在能力难以得到发挥，个人能力不会提高。
假设个人与职位相关的潜在能力为A，所在职位对能力的要求为.，能力实现程度系数为B，那么，C就是个人潜在能力与职位能力要求的适应系数B/A的函数。
能力实现与激励程度
潜在能力的发挥与激励程度存在正相关的关系，也就是说，对一个人采取的激励措施越有力，其发挥潜在能力的积极性越大，从而能力实现的程度越高。
要强调两点：
其一，能力实现与激励程度之间不是简单的线性关系。
当无激励时，一个人能力也能得到一定程度的实现；当从无激励到有激励时，个人能力的实现程度有一个很大程度的提高。
随着激励不断增强，能力实现程度也在不断增加，但是，当激励程度达到某一临界值后，能力实现程度提高的速度将逐渐放慢。
其二，能力实现程度与个人获得激励预期密切相关。
即当一个人认为自己能够通过努力获得激励的预期越肯定，其发挥潜在能力的积极性就越高，从而能力实现程度就越高。
当一个认为自己根本不可能通过努力获得激励（获得激励的预期为零）时，这个人将几乎不可能发挥潜在能力，能力实现程度将很低。
能力实现与工作压力
在没有压力的情况下，组织成员的潜在能力基本都不能转化为现实能力；给予组织成员一定的压力以后，组织成员的能力实现程度会突然提高很多，随着压力的逐步增加，组织成员的能力实现程度也会随之提高，但是，工作压力增加到一定程度以后，组织成员的能力实现程度的提高程度将会逐渐减少，直至工作压力的增加不能使组织成员的能力实现程度有提高，以至降低组织成员的能力实现程度。
能岗匹配原理
不同的岗位对能力有不同的要求，岗位对能力的要求既包括总量的要求，也包括结构的要求；一个人的能力不同，适应的岗位类别不同，对岗位难易程度的要求不同，因此，必须使能力与岗位之间保持良好的匹配关系。
有些组织成员需要能力与岗位必须高匹配，才能取得高绩效。
有些组织成员需要能力与岗位低匹配，就可以取得高绩效有些组织成员在能力与岗位低匹配的情况下，只能取得低绩效，有些组织成员在能力与岗位高匹配的情况下，也只能取得低绩效。
能酬匹配原理
具有不同的能力总量和结构特点的组织成员，应该给予不同的报酬，能力总量越高，待遇越好；在能力总量相同的情况下，能力结构越能适应组织发展需要，待遇越好。
能力与报酬的匹配程度越高，组织成员的工作绩效将会越好。
要强调的是，对具有不同能力的组织成员应设计不同的报酬结构。
对于主要从事结构化工作、能力结构较为稳定的组织成员，应以固定报酬作为其报酬的主要组成部分。
对于主要从事非结构化工作、能力结构不够稳定、潜在能力较大的组织成员，应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来考核。
能级匹配原理
一个组织具有各种各样的工作和各种各样的岗位，需要组织成员具有的能力等量级（简称为能级）不同，高难度的工作和岗位需要高能级的组织成员，低难度的工作和岗位需要低能级的组织成员，高能级的成员与低能级的成员应保持一个合理的配比关系。
对于一个组织而言，并不是高能级的成员越多越好，如果高能级的成员并未从事需要高能级才能胜任的工作，这些高能级人员就会外流出去；相反，也不是低能级的成员越多越好，因为如果低能级的成员太多，将会使组织缺少持续创新能力，使组织长远发展受到影响。
扩展阅读：
能本原理
7、管理者如何运用气质原理搞好员工管理工作？
虽然人们的气质各不相同，但气质本身并无好坏之分。
每种气质类型的特点，都具有好的一面，又有不好的一面。
如多血质的人头脑灵活，工作能力较强，容易适应新的环境，但注意力不稳定，兴趣容易转移。
抑郁质的人在工作中耐受能力差，容易感到疲劳，但做事审慎小心，观察力敏锐，善于觉察到别人不易觉察的细小事物。
因而一个人的气质不能决定一个人的社会价值，也不能决定一个人的工作成就。
但是，现实中的每一种职业和工作都有特定的性质和内容，对工作人员的气质也都具有一定的要求，而从事某项工作的人员气质究竟如何，对工作效率是有影响的。
因此，管理者在安排工作时，应该考虑到职工的气质，具体来说，应注意以下几个问题：
1、对于普通职业或工作，应尽可能使职工的气质与工作要求相一致
一个人的气质确实不能决定一个人能干什么，不能干什么。
但也不能否认，当一个人的气质特点符合工作要求时，这个人就比较容易适应，工作起来也比较轻松；而当这个人的气质特点不符合工作要求时，他适应起来就困难些，工作起来就比较费劲。
因此，管理者应尽可能把职工安排在有利于发挥他们气质特长的岗位上。
一般来说，要求作出灵活迅速反应的工作，对多血质和胆汁质的人较为合适，而粘液质和抑郁质的人较难适应；反之，要求持久、细致的工作，对粘液质和抑郁质的人较为合适，而胆汁质和多血质的人则较难适应。
例如，两个具有相同政治条件、思想品质和文化水平的人，一个属多血质的气质类型，另一个属于粘液质的气质类型。
这两个人凭着他们的事业心和责任感，都能很好地承担采购员或会计的工作。
但可以设想，多血质的人当会计，他在处理繁琐复杂的日常事务时，为了克服自己的粗心大意，养成工作的细致性、注意的稳定性，需要比粘液质人经受更多的磨炼。
而粘血质的人当采购员，每天与许多不同的部门和人打交道，为了培养交际能力、语言表达能力，克服自己内向、沉默的气质特点，则要比多血质的人付出更大的努力。
可见，不同气质的人从事一种工作，或者是付出同样的努力，而工作效果不同；或者是工作效果相同，但付出的努力却很不一样。
因此，管理者应善于发挥职工的气质特长，尽可能使职工的气质特点与工作要求相一致，这样既可以使职工工作起来比较顺利，又可以取得较好的工作效果。
2、对于某些特殊职业或工种，应把气质作为选择职工的重要依据
在实际中，有一些特殊的职业或工种对人的气质特点具有特殊的要求，如果人的气质达不到所要求的水平，就将很难胜任工作。
例如，大型动力系统的调度员、矿坑救护员、高空带电作业的工作人员等等，这些人员要从事一些危险的活动，负有重大的责任，要经受高度的身心紧张。
因而要求他们具有灵敏迅速的反应，要求他们沉着冷静、理智善变、胆大心细、临危不惧。
否则，就将给工作带来损失，甚至会造成重大事故。
在这种情况下，气质特性就成为一个人是否适合于从事该种职业或工种的重要因素。
因此，管理者在选择这类职业或工种的工作人员时，应当注意考察和测定人的气质特性，把是否具有工作要求的特殊气质特性作为职业选择和淘汰的重要依据之一。
3、在组织群体时，应考虑群体成员的气质互补
如前所述，人的气质特征既有好的一面，又有不好的一面，但人们结合成为一个群体时却可以形成气质互补。
例如，纺织工人必须同时看管多台纺织机。
这种工作既需要稳定的注意力，以便发现断头，消除故障；又需要灵活的注意力，能迅速地转移注意，以利于同时照顾多台纺织机。
有些属于粘液质的纺织工人，他们具有注意的稳定性，但缺乏注意迅速转移的灵活性，另一些属于多血质的工人，他们具有注意迅速转移的灵活性，但缺乏注意的稳定性。
如果让多血质与粘液质的两个工人合作看管一些纺织机，发挥彼此气质的互补作用，就可以相互弥补对方的短处，使工作效率得以提高。
因此，管理者在组建生产群体时，应考虑到成员的气质，尽可能按个人的气质特征适当地编排班组，使不同气质的职工在同一个班组工作，发挥职工气质间的补偿作用，从而促进生产群体工作任务的圆满完成。
拓展阅读：
气质；
8、试述有效说服沟通的主要原则。
P24
利用权威信息
针对受讯者个性采用相应的方法
针对受讯者特点采用不同渠道和媒介、方法
对同一信息的传播采用多种传播渠道
利用恰当的第三者传递信息间接影响别人
让受讯者当众公开对沟通作出承诺
实事求是地晓以利害
将晓之以理与动之以情结合起来，将事实沟通与情感沟通结合起来，避免消极情感情绪介入说服沟通。
正确进行编码
使用“成人自我”与人沟通。
9、试述制约群体决策有效性的因素。
1、年龄：
韦伯的一项研究显示，年龄影响决策，一般来讲，年龄低的组使用群体决策效果好；随着年龄的增长，群体决策与优秀选择的差距加大。
2、人群规模：
通常认为5－11人能得到比较正确的结论；2－5人能得到相对一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会显现出来。
一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结论：
5－11人最有效，能得出较正确的结论；2－5人，能得到一致意见；规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正比增长，这可能是产生相关的小群体造成的；4－5人的群体易感满意；若以意见一致为重点，2－5人合适；若以质量一致为重点，5－11人合适。
3、程序：
决策过程中采取什么样的程序都影响决策的效果。
4、人际关系：
团队成员彼此间过去是否存在成见、偏见，或相互干扰的人际因素，也会影响到群体决策的效果。
拓展阅读：
群体决策
10、领导决策应遵循哪些基本原则？
1、决策科学化民主化的原则
（l）客观性原则。
即坚持实事求是，一切从实际出发，按照客观规律决策。
（2）预测性原则。
在决策过程中，要进行科学预测，为决策提供科学依据，这是科学民主决策的重要原则。
（3）信息性原则。
信息的准确是科学民主决策的重要原则。
决策所需要的信息越准确、真实、可靠和全面，决策越具有科学性。
（4）系统性原则。
任何事物都是相互联系的复杂系统。
如果孤立、静止、片面地看待事物，而不能系统、全面地去认识和把握事物，肯定会造成决策失误。
因此，领导者决策必须做到系统全面、严谨规范。
系统性本身是科学性的表现。
（5）可行性原则。
任何一项决策都是为了实施，因而必须是可行的。
要保证决策的可行性，必须分析现有的人力、物力、财力、科学技术水平等主客观条件，分析事物发展过程中可能发生的各种变化，分析决策实施后产生的各种影响，经过慎重地全面地科学地论证、审定、评估，作出可行性分析，确定可行性的程度，在此基础上作出的决策才是科学的。
2．决策科学化民主化的机制建设
（1）进行调查研究，建立社情民意反映制度。
（2）提高决策透明度，逐步公开重大决策过程。
（3）建立健全决策的民主程序，保证决策层每个成员享有同等的发言权、决定权。
（4）完善决策的议事规则和程序，防止决策的随意性。
（5）建立多层次、多学科的智囊网络，充分发挥专家和研究咨询机构的作用。
拓展阅读：
领导决策
11、领导影响力的使用应遵循哪些原则？
所谓领导力，其实就是做正确事情的力量，那么对于高层，什么是做正确的事情呢？
又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢？
以下四个原则可以作为参考。
一、以身作则
所谓以身作则，是指高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。
通常，高层是价值观、制度与流程的倡导者，他们最关心这些机制安排的完善性，最关心这些工作的进展情况，所以，经常，命令从这里发出，智慧从这里汇集，成果从这里体现，当公司上下经过紧张忙碌之后，形成了明确的企业价值观，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程运作机制，成果形成了，但效果并不一定按照预期的体现。
为什么？
哪里出了问题？
高层这里的做事方式出了问题，明明制度规定了的事情，有些人不按制度办事，找高层协调，这时候高层经常会从事情的本身出发，直接解决问题，动用企业赋予自己特有的职权，直接就按照自己的想法把解决方案提了出来，而作为制度管理部门看到领导已经发了话，已经做出了决定，也就不敢再提制度的事情。
下属之所以不敢再提，还有一层因素，就是这些人认为领导决定的就是正确的，听领导的准没错，错了也没事，有领导担任，责任由领导背。
这是哪里出了问题了？
是领导的榜样没有树立好，领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情，导致上行下效，下属不愿主动提醒领导，更缺乏风险意识，从而导致企业管理混论，有制度不执行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛围紧张。
那么，高层领导的这种方式会给员工造成什么影响呢？
员工会认为领导说一套做一套，说是要按章办事，规范现代企业制度，但是第一个打破制度的就是他。
这会给员工一种印象，以后凡是不必认真，领导都不认真对待，我们认真了只能咨询烦恼。
这就是弱化了高层在员工心目中的影响力，就会造成领导说领导的，员工作员工的，两张皮。
所以，高层领导领导力的提升从以身作则开始，对于原则的清晰界定以及坚守会逐步提升高层的影响力，高层领导要做到以身作则，树立榜样。
二、探索航向
管理上有一个著名的说话，就是管理者要做应该做的事情，而非感兴趣的事情。
什么叫感兴趣的事，就是在自己提升高层自己做的事情，就是本质职责之外的事情，比如原来是业务经理，由于业务开展的好，被提拔为营销副总，但是由于角色没有转换到位，仍然喜欢抓具体的业务，而对于营销规划的制定，营销政策的调整，市场的预测则置之不顾，这就叫做感兴趣的事情，而没有做应该做的事情。
那么，对于高层来说，什么才是做应该做的事情呢？
定方向，定目标。
高层是带队伍的，队伍往哪走，要由高层领导把握方向。
所以，第二个方面就是探索航向，明确目标。
高层领导大部分时间都在探索方向，在明确战略定位，描述愿景，而不是具体做某个事情，解决某个具体的问题。
高层领导力的提升来自于对战略方向敏感认知和把握，在于对未来发展趋势的分析判断，在于把这些认知、分析和判断有效地传达给管理者，让他们也认识到这些，并认同这些，这就是探索航向的力量。
当高层领导带领团队把战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了管理者，高层的领导力就用在了刀刃上，就会对管理者形成一种影响力，就会吸引大批的追随者和崇拜者。
这样的领导站到员工面前的时候，带来的是方向和力量，员工是欢迎的，企业也会因此更加成熟。
三、整合体系
战略方向明确了，高层领导还要规划支撑战略发展的管理体系，比如如何有效表达战略定位，让每个人都能清晰地认识战略目标，认识自己和战略的关系，这就会用到战略地图和平衡计分卡，使战略变成可执行的语言。
战略目标分解到位了，全面预算是否完善，流程管理是否配套，人力资源管理体系、激励体系是否支撑？
等等。
这些配套支撑的管理体系需要高层通过影响力来整合布局，这也是高层提升自己影响力第三个该做的事情。
四、充分授权
战略方向明确了，管理体系整合了，领导要做的事情是什么？
就是授权。
如何高效地授权，如何保障授权之后不乱，也是高层领导要认真研究的课题之一。
什么样的权力该授，什么权力不该授？
授权之后如何监控进程，确保管理者按照权限履行职责，这些都是高层领导需要修炼的。
拓展阅读：
领导力；
12、试述克服组织变革心理阻力的主要措施。
A、宣传否定旧的思想观念态度，树立变革的思想观念态度。
B、树立变革成功的样板，使过程透明化，起到打消顾虑，消除不确定性感的作用。
采用同质榜样。
C、渐进增加变革压力或者逐步一方面一方面的进行变革，避免欲速则不达。
应考虑员工心理承受能力。
D、群众参与的重要性：
参与产生“我们感”、责任感；参与有利于改变态度；参与产生认同感；参与产生卷入感。
E、将变革趋势的心理契约向员工明确化，向员工交待组织的新期望和员工的新权利。
F、塑造有利于变革的组织文化氛围。
外控型→内控型；奖不犯错误→奖创新性犯错。
G、将企业的群体动力学机制改变为有利于组织变革的正向动力，领导方式，民主参与，保持变革信息沟通的畅通，采取政策保持高凝聚力，员工归属感。
拓展阅读：
组织变革；
二、运用理论解决实际的问题：
运用激励理论原理分析你所在公司的员工激励机制问题并寻求对策。
（1）阐述激励理论；←激励理论//阅读完链接中的内容，就可以回答整个问题；
（2）阐述一个公司的激励机制问题；
（3）采用激励理论的分析过程
（4）实施过程以及效果反馈；
1、运用群体理论原理分析你所在团队（部门、科、室）的沟通、协调、冲突问题并寻求对策。
（1）阐述群体理论原理；←群体；
（2）阐述团队的沟通、协调、冲突问题等等；
（3）采用群体里面的分析过程及设计解决问题的方法；
（4）实施过程以及效果反馈；
三、分析下列案例：
1、固定工资还是佣金制
白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。
他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不是佣金制。
他担心自己没受过这方面的训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少拿多丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务较熟练起来，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升了。
到第三年年底，他觉得已可算是进入了全公司几十名销售员中头20名之列了。
下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。
不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握认定自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25%，到了9月初他就完成了销售定额。
虽
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