提高终端表现动作分解.docx
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提高终端表现动作分解
第1讲提高终端表现动作分解
（一）
【本讲重点】
1.终端销售的意义和促销设计思路
2.终端销售的常见错误观点和操作方法
终端消费的促销设计思路
研究零售店这个渠道怎么做也是一个大学问，也是一个系统课程，专门有这门课程—零售店运作。
在这里我们大题小做。
做零售店要清楚消费者的消费行为与心理特点，从而制定应对策略。
冲动型消费
1．分析
前面已经讲过，在超市里购物，消费者都处于半昏迷状态。
比如，有抽烟习惯的人想抽烟的时候兜里没有，一般不会专门开车去很远的商店买烟，下楼看见有个商店卖烟，买一包就抽。
这就叫冲动型消费。
冲动型消费就是购买地点不固定，购买的品种也不固定，购买的数量也不固定。
冲动型消费就是计划外消费，没有人在家想好；我今天走出门去哪要买一瓶可乐，都是走上街觉得太阳晒着挺热，一看冰柜里摆着几瓶可乐，结着露珠，好像很清凉，顺手买一瓶。
冲动型消费花的钱都是能省的钱，冲动型消费越多，存款就越少。
2．策略
那么，针对冲动型消费，厂家要做什么事儿
消费者随时随地都有可能买，你就随时随地让他能买得到。
扩张型消费
1．分析
【案例一】
我的儿子4岁，爱吃雪糕，我平时带他出去玩儿就给他买雪糕吃。
他一个星期不吃雪糕他照样活着，他照样不会得病。
但假如有一天我跟我儿子出去玩儿，碰见一个卖雪糕的，我买了一箱往家一放，然后我上班把门一锁，把这小子锁家里，等我回来，一箱雪糕一天干掉了，这就是扩张型消费，买得越多，造得越多。
2．策略
扩张型消费，要求做好什么事儿
做好家属区零售店的铺货率
你要把货卖到他们家的橱柜，他橱柜里放得越多，他就消费得越多。
那么离他的橱柜最近的是家属区，所以可口可乐有个部门叫家属区部。
一到旺季家属区就忙得一塌糊涂，在每一个家属区里面推大包装和玻璃瓶，大包装买回家放到冰箱里倒着喝，玻璃瓶一箱由搬运工给送上门，跟牛奶一样，把可乐当牛奶卖，送奶，送一箱上去，完了再来退瓶子，打电话再去帮退瓶子，再给送一箱上去。
【案例二】
一辈子不吃速冻水饺不会死，照样五谷杂粮养的我们膘肥体壮的。
假如有一天你到思念去了，你到三全去了，三全的老总、思念的老总送了你一箱速冻水饺，你往冰箱里一放，可能你这个星期天天吃水饺。
扩张型消费就是买得越多，吃得越多。
做好家属区的陈列模范店
做好家属区的陈列模范店，就是在家属区咽喉要道设个零售店，把它装修得跟可乐的专卖店一样，挂可乐的吊旗，贴可乐的海报，打可乐的堆头，站可乐的促销小姐，消费者上班下班路过这个店就感觉到可乐现在很流行。
推大包装
针对扩张型消费还要做的第三件事儿就是推大包装。
三连包，五连包，礼盒包，12包一盒，24包一盒，让消费者一次买多点回去慢慢消耗，这就是扩张型消费。
无限制型消费
1．分析
饮料可以喝，只要没睡着就能喝，而且即便在厕所要愿意也可以喝。
无限制消费就是任何时间、任何地点、任何人，不分男女老幼，不分身体是否健康，不分是否有钱都能喝，也都能喝得起。
2．策略
针对无限制型消费我们要做什么
玻璃瓶的可口可乐应该铺货铺到哪儿
家属区肯定要有，学校肯定要有，公园要有，电影院要有，这些都是封闭通路。
封闭通路，就是你得在那儿坐一会儿，待一会儿再走。
因此只有在封闭通路，玻璃瓶才能卖。
大马路上能不能卖玻璃瓶
不可以。
因为没人拿着玻璃瓶喝，喝完了再回去退瓶子，所以玻璃瓶要铺到封闭通路，比如学校、网吧、小餐馆。
体育场能不能卖玻璃瓶
现在不行，因为这帮人一边看球，一边拿瓶子砸，塑料瓶砸着不疼，玻璃瓶砸着太疼，不能在体育馆卖玻璃瓶。
中瓶的500毫升的塑料瓶铺在哪里
铺在马路上。
500毫升的塑料瓶，广告词叫清凉感觉随身带，喝不完盖子一拧拿着走。
1000毫升大包装铺在哪里
超市，酒店。
因为这个广告词叫美好滋味全家分享。
无限制型消费就是任何人、任何时间、任何地方都可以消费可乐，都可以消费饮料，但是消费者在不同的时间、不同的地方需要的产品不一样。
所以针对无限制型消费，就要生产不同的包装，做正确的铺货率。
铺货率不是越大越好，把1500毫升的大包装铺进小学里就是犯罪。
不可能想像一个小学生上课抱这么一大瓶可乐喝。
因此，铺货率不是越大越好，而是越正确越好。
无限制型消费要求生产不同的产品，铺进不同的渠道，满足消费者不同的需求。
终端销售的常见观点剖析
终端销售的现状
终端销售很重要，消费者行业的终端销售尤其重要，终端销售已经成为一个很流行的口号。
但是很少有企业真正能够理解终端销售，很少有企业能够把终端销售真正进行到底。
今天，大家都喊终端销售，但是真正把终端销售做好的基本上都是想想激动，喊喊冲动，下去以后盲动，三天以后不动。
终端销售的常见观点和做法的自我审视
【自检】
在终端销售这个话题上，大家具备的观点可能并不一致。
下面是8个观点，请思考哪一个观点正确
下面通过一个问题和两个案例，来反省一下自己的做法和观念是否正确。
一个问题
1．问题
某地级城市人口100万，零售店，包括排档、零店、小超市，总共3000个，超市8个，酒店50个，该地级城市代理商代理了两个一线品牌。
假定你是经销商的销售经理，或者你是这个地方的办事处主任，你帮经销商组建一个销售队伍。
15个业务代表跑零售店，平均每人每天跑200个，15个人跑3000个，所有的商店都跑了。
两个业代跑超市，平均每人每天跑4个，两个业代跑8个。
5个业代跑酒店，平均每人每天跑10个，5个业代跑50个。
那么，得出结论是，现在销售队伍已经完全可以覆盖这个城市的售点，所以批发不作为重点，不给批发提货，或者批发价与零售店拿价一样。
跨过批发做零店，直营市场，好不好
2．具体分析
如果你说很难讲，那么说明你很有前途。
如果你问一个经销商这么干能不能掌控销量，这个经销商会回答，你这个人已经死过了。
因为你这样做了以后，销量一定会下降。
做销售不是一加一等于二那么简单。
你这样做以后，你给批发的供价和给零售店的供价一样，那么批发没有利润，就不做了。
不说超市、酒店，光靠你一个人跑200个店面，15个人跑3000个店，不可能覆盖3000个零售店。
零售店看见厂家的业务员来送货，他一般看在你有赠品、促销品的份上，零售店一般不习惯在你手里拿货，他们习惯去批发市场一站式购齐，一车拉回来。
你不要以为你有15个业代，一个人跑200个店，15个人跑3000个店，你就能把零店的销量全拿回来，你拿回来的只是这个零店销量的1/10，他们9/10的销量去批发市场拿。
零店多年以来形成的进货习惯很难改，而且就算长期坚持，难改他的习惯，3000个商店，一个店要半箱货，赔死你都送不起，这种做法就是跨过二批做零店。
我看到许多企业走这条道路，他们听有些营销专家说通路要扁平化，二批最没有忠诚度，没有两毛钱抢不走的二批，所以跨过二批做零店听着有道理，听完了又一想，可乐不就在做终端销售吗，于是一转身奔终端去了。
但是，可乐和康师傅这两个企业喊零店终端直营，喊得震天响，它们实际不是这么做的。
两个案例
1.案例1：
可口可乐的终端销售模式
大家表面上看，可口可乐在喊，“买得到，乐得买，买得起”，这是可口可乐著名的3A策略。
现在，已经改为“无处不在，随手可得，情有独钟，物超所值”，更煽情了，但内容一样，表面看起来，可口可乐，“买得到，乐得买，买得起”，要把货铺到“无处不在，随手可得”，可口可乐满街红色的厂家的车直接在跑零售店。
那么它内部的真相是什么
第一个，它的销量主渠道仍然是批发
今天可口可乐和康师傅这两个厂家的销售模式已经变了，它们上了更多的硬件，上了网络、SDS系统等。
它今天的模式要大量的硬件和资金支持，中国内资企业望尘莫及。
三年以前，五年以前，甚至到今天，可口可乐的销量绝大比例还是在批发通路。
刚开始，可口可乐有一个装瓶厂，尝试过厂车直营零店。
一个600万人口的城市，厂家配了40多辆轻卡王，满街给零售店铺货，叫直销部。
但是到旺季，直销部的销量占这个厂总销量比例不超过5%。
这个厂家95%的销量是通过批发来实现，它的销量主渠道仍然是批发。
第二个，它的铺货率靠批发完成
可口可乐今天满街的铺货率非常高，它的铺货率并不是它那几辆直销车完成的，铺货率还是靠批发。
例如：
人们走进批发市场里面，看到卖饮料的肯定把可口可乐、康师傅面摆在前面。
因为可乐给钱，可口可乐给大的批发市场搞一个促销活动，叫堆箱陈列奖励，就是不管卖得动卖不动，只要把货在门口摆20箱，摆一个月就给多少钱。
可口可乐拨这个堆箱陈列奖励的费用，一拨不是一个月，一拨半年一个季度。
堆箱陈列奖励已经成为它们的一个常规销售手段，而不是促销方法了。
它在用这个方法来弥补二批的利润不足。
它非常重视二批的铺货率，因为如果二批没货，二批不帮铺零店，零店铺货率一定会下降。
第三个，它的价格体系
在可口可乐的价格体系里面，严格地界定了调拨价和批发价。
什么叫调拨价拿30箱货以上是批发商，一个价；拿30箱货以下是零售店，一个价。
它一定要保证批发环节有钱赚，批发没钱赚，没人帮做零店，就会因为做批发而丢失零店。
今天，可口可乐在部分地区实现了通路扁平化，但是它的通路扁平化绝对不是跨过二批做零店，而是跨过经销商做二批。
所以通路扁平化就是把原来的大经销商干掉，然后在一个城市开10个、20个、30个经销商，这些经销商其实就是原来的批发商。
如果想把批发跨过，让经销商跟厂家联手，直接做零店，这是不可能的。
中国的商店数目众多，单店进货量又小，运输费用又高，没有批发环节的中转，零售店铺货率一定下降，这是可口可乐的方法。
从以上三点就知道，可口可乐所谓的“无处不在，随手可得”，它是首先在二批实现，先让二批铺货率非常高，无处不在，随手可得，然后才去精耕零售店。
可口可乐终端销售模式的启示
2.案例2：
康师傅的营销架构
康师傅在三五年以前的营销架构是这样的。
这里有一个营销所，营销所中间有一个营销所主管、营销所主任、营销所经理。
第一个部门——二阶部
营销所经理旁边一个部门叫二阶部。
就是在这个城市里面找四个批发商，给每个批发商划地盘，然后给这个批发商起了个名字，不叫批发商，也不叫经销商，叫信箱。
它的业务代表不叫业务代表，叫邮差。
二阶部有一个经理，然后四个信箱旁边有四个办公室，四个二阶部的主管，每一个二阶部主管实际上就是邮差头。
他带了5个邮差，这5个邮差白天拿订单，交给信箱，让信箱去送货。
业务代表名字叫邮差，跑到零售店拿了一份订单，就像一封信，跑回信箱往里一投，然后信箱去送货，这就叫二阶部。
二阶部要负责给零售店送货，享受公司特殊政策。
比如，他们在推金福满多的时候，厂价38，他卖38一箱，同时搭一条毛巾，零售店就进货。
零售店又问，有没有红烧牛肉面红烧牛肉面是康师傅的老品种了。
业代说有。
零售店问，多少钱一箱，业代回答说42一箱。
零店一听，批发市场才卖39，你厂家卖的比批发市场还贵，你为什么比人家还贵当康师傅二阶部的业代面对零售店的追问时，一般回答是，“你嫌贵，你别买，你觉得哪儿便宜去哪儿买。
”这是他们的培训资料。
不是他牛，因为他们概念很清楚，零售店业代不是去推老品种的，而是推新品。
零店业代通过二阶部迅速把新产品的铺货率做起来。
新产品直接交给批发商卖，他卖不动。
新品上市，二阶部强行铺货，铺货的结果就是让消费者走向大街之后，满街都是，每个店都是，感到这个货很流行。
当这个货铺出去的时候，给零店铺货是有促销政策的。
零店接货，当产品铺货率做起来了，促销政策取消。
取消以后，零店会说价格高。
嫌高，去批发市场拿，这就是康师傅零店部的作用。
第二个部门——批发组
在营业所经理旁边有第一个职位叫二阶经理，或者是二阶主管，有第二个职位叫批发组主管，这个批发组什么意思假如这个城市有三个比较大的批发市场，这时候康师傅会在每一个离批发市场的门不远的地方，租一个库房，叫前进库。
前进库到批发市场最好步行5分钟。
每一个前进库有一个主管，有几个批发业代住在这个前进库里面，专门“伺候”这个批发市场里面的批发商。
他们每天的工作就是到批发市场里面去把人家的货扔到一边，把自己的货摆在最好的位置，把别人的海报撕掉，把自己的海报挂起来，把别人家的吊旗揪掉，把自己的吊旗挂起来。
每天在批发市场溜溜，问要不要货，有一个批发商说要货，5分钟就拿过来了。
第三个部门——卖场直营
这不用多说了，大卖场康师傅是直接做的，叫卖场直营。
第四个部门——借壳部
在康师傅营销所旁边，有一个二阶经理，有一个批发经理，还有一个借壳经理。
借壳经理意思就是，在这个城市比较远的一个郊区，销量也不小，但是运输距离很远，公司直接往那儿给批发商一个一个送货划不来怎么办在当地找一个大经销商，公司给这个大经销商一个比批发价还低的调拨价，比如说给批发商33，给他是33扣两个点，然后让他替厂家覆盖这个区域，相当于他是当地的分销商。
不是让他白覆盖，不是让他单独覆盖，借壳部的意思就是公司借他的壳上市，但是在借壳部旁边同样有一个借壳主管带着三个业代帮他去拿订单，只不过拿的不是零售店的订单，而是拿批发市场的订单。
帮助借壳部的经销商去拜访批发商，拿批发商的订单，然后送给你，让你去送货，你说这个借壳部的大客户敢不敢牛，订单在他手里，他今天牛明天就剁了他。
这就是康师傅三五年以前营业所的架构。
二阶经理、批发组、卖场部、借壳部。
从两个架构可以看出，康师傅也罢，可口可乐也罢，嘴上喊得震天响，说要实现终端销售，其实它们最重视的渠道还是批发，它们的零售店渠道不是为了直营零店抢销量，也绝对不是为了跟二批抢饭吃，因为抢不过，所以，厂家直营零店，绝对是为了帮二批来启动市场。
终端销售常见观点的对与错
1.分辨对错
前面所思考的这些观点，哪些是正确的，哪些是错误的。
通过下表可以一目了然：
终端销售常见观点分析表
常见观点
具体内容
对与错
分析
1
零售店订单太小，不值得覆盖
错
零售店还是主要渠道
2
二批最没有忠诚度，所以要跨过二批做零售店
错
二批也有他的销售作用
3
通路扁平化的意义是把经销商做多做小，用经销商取代批发商
对
通路扁平化精耕的结果就是一个城市开8个经销商，实际这个时候的经销商就是原来的批发商
4
消费品必走终端支撑之路，早一天直控成功，早一天成功
错
意思是早一天直控终端，早一天死
5
大局上看，要先把批发做好，然后再抓零售店
对
要把层级顺序搞清楚
6
直控零售店，铺货率由厂家自己做
错
你看哪一个产品在批发市场里面没货，而在零售店铺过货的
7
零售店掌控仅仅是为了推新品牌、新口味，树立品牌形象，更好地为二批服务，引导消费
对
零售店应该和二批相配合
8
零售店直营要考虑盈利能力，直营零店的目的是要实现有利润的销量
错
不是为了销量，是为了推新品种
2.正确观点
面对零店渠道的精耕和销售，应该掌握的正确观点是：
第一，通路扁平化的意义在于要把经销商做小。
如果企业打算通路扁平化，并不号召大家这样去做，但是如果你这个企业根据发展规模和广告支持力度及产品承受程度，你觉得要做通路扁平化，你可千万不要掉入一个误区，跨过二批做零店，应该是跨过经销做二批。
第二，在你做零店之前，你先要考虑批发有没有做好，批发做不到，做零店只能有短期的启动效果，不会有长期的销量效果。
第三，你的零店掌控厂家直营，绝对不是为了实际销量，而是为了推新品种、新口味，将来让零售店更好地为批发服务。
第2讲提高终端表现动作分解
（二）
【本讲重点】
1.回避终端销售“成本太高”的风险
2.终端人员管理——线路设计
3.终端人员管理——线路手册监控员工
零售店直营指导思路不正确
跨过二批做零店，最后因为做零店所以丢零店。
国内有一些企业，听别人讲终端销售，回来一高兴，也跨过二批做零店，完全不考虑自己的具体情况，最后自我检讨，因为做零店，所以丢零店。
你跨过二批做零店，不重视二批，二批不帮你卖，结果零店渠道的铺货率下来了。
错误地估计了零售店的销售难度
为什么很多厂家做终端是想想激动，做做冲动，下去以后盲动，三天以后不动，就是没有看清楚零店这件事情难度有多大。
1.高额费用
做零店，第一需要高额费用。
你要想做零店直营，你就准备好大把的费用往里扔。
做零售店直营对消费品来说是不可能赚钱的。
做零售店是一个竞争防御策略，不是一个销量方法。
没有零店铺货率，销量一定差；有零店铺货率，销量不一定好。
零店直营，做零店精耕，绝对不是为了赚钱，你不能考虑成本，它是竞争防御手段做。
2.配送体系
第二个，你一旦开始做零售店，你遇到的第二个难题就是配送体系。
你拿了订单，让经销商送货，经销商不送，这个时候出现一个大问题，你的业务代表在前面跑，跑完了之后拿了订单，发现掉链子，经销商不送货，因为他嫌运费太高，订单量太小，一次只送一箱货。
你怎么样去磨合老经销商，让他们逐渐送货。
3.管理难度
第三个问题更难，就是管理难度。
如何让零售店人员规范地运作，一旦开始做零售店的精耕，人数必然会增加，你要是管不住，这些人整起你来，你死得很难看。
怎么整例如，零售店人员一旦招过来，这些人会出什么问题给你举个例子，早上开了早会，大家开始做业务。
零店业代出去之后有多种工作状态：
漏单
第一种状态，按照康师傅、可乐培训的拜访8步骤，进门前先看海报，然后看客户卡，跟老板打招呼，贴海报，整陈列，整库存，倍安全库存法则算订单，然后跟老板探讨订单，然后了解竞品动态，然后签订单，签字，道谢，出门。
如果按照这8步骤去做，他一天跑50个零售店，晚上6点不一定能回来，如果他想偷懒，他开个摩托车到门口问，老板要不要货，不要；下一个，要不要货，不要；下一个，要不要货，不要；下一个，……50个商店1个小时就回来了，他这样跑，他订单必然拿得少，少就叫漏单。
漏访
开完了早会出去了，今天运气好，一天任务量10箱，跑了两个店，一个店拿了5箱，两个店就完成了，后面的店就不去了，叫漏访。
大单化小单
公司说，买四包面送一包面，公司不是为了提高销量，而是为了提高铺货率。
结果业务员脑袋一转，买四包送一包，他不去零店他去批发，买四包送一包，买4000包送1000包，一扔，回来捶着腰说，累死了，今天跑了1000个店，每个店四包送一包，这叫大单化小单。
小单化大单
公司说买两箱送一把伞，然后他出去，买你一箱面，买你一箱面，伞呢，扛回家了。
假单
尤其在公司有促销政策的时候，零店业代一定会造假单。
比如，最近公司是买一箱面送一个啤酒杯，他今天根本没出去，没拿到订单，打电话跟经销商说，“老张，今天我妈病了，我没出去，我跟公司报的我给你卖了50箱货，老板问你就说就是啊。
”经销商说没问题，经销商愿意配合他，是因为50箱面意味着50个啤酒杯，经销商拿赠品，你拿业绩，你们俩双赢。
零店掌控的最大误区
【本讲小结】
零售店依然是现在销量的主流，所以零店销售也就变得尤为重要。
做零售店要清楚消费者的消费行为与心理特点，从而制定应对策略。
本讲对冲动型、扩张型、无限制型三种类型的消费者进行了分析，并提出了对应促销设计思路。
并结合问题和案例对零店销售的常见观点进行了剖析，指出了零店销售的最大误区是零店指导思路不正确和错误地估计了终端销售的难度。
【心得体会】
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零售店人员管理概述
1.零售店人员的素质
零售店的销售有三个难度，其中一个就是零售店的人员特别难管。
人数多，而且跑零店的业务员学历不要高，学历水平最好是高中到大专以下，初中毕业也能干，甚至小学毕业也能干。
本来在外面可以拿300块，你来这儿给你600块，他给你拼命干，就找这种人做零店最好。
但是这种人也最容易在工作过程中出现各种问题。
2.零售店人员管理的意义
很多人问我：
“魏老师，人家都说消费品行业的营销手段最先进，消费品行业营销管理最细致，到底细致先进到了哪里”
其实消费品行业相对其他行业来讲，促销手段、终端管理思路先进不到哪儿去。
最关键的是，快速消费品的行业人员管理难度远远超过其他行业，因为快速消费品行业人数特别多，一个城市里面可能就几百人，开完早会之后，可能几十个业务代表分布在几千家店里面，要把这些人控制住，要非常细致地工作。
下面来看看快速消费品行业怎么来管理零售店。
按照线路划分原则划分片区
第一个步骤，要到一个城市做市场，要精耕零售店，要先把这个城市的地图扫描放大，挂在墙上，然后，按照线路划分原则划分片区，不同片区让不同的业务员拜访。
问题
假如一个城市中间就是我们所谓的经销商。
周围是这个城市的零售店，我们给这个城市配了5个业务代表，现在你作为经理，请问你怎么划分片区
分析
1.错误观点
假如1、2、3、4、5各自跑五个不同的片区，他们拿订单，让经销商送货，好不好
假如1、2、3、4、5等分，你同不同意
其实这两种方法都是错的。
这两种方法的结果是，经销商的送货成本增加5倍。
因为每一天这5个业务代表去外边拿订单，拿完了订单之后让经销商送货，那么意味着这个经销商每天要先去1这儿送，再去2这儿送，再去3这儿送，再去4这儿送，再去5这儿送，那就说明这个经销商每天把这个城市一日游。
邮差的错误线路图
2.正确观点
其实一个很简单的线路划分方法就可以把经销商的配送成本节省5倍。
假如每个经销商一周拜访一次客户，然后把这个城市分为6等分，这是周一、周二、周三、周四、周五、周六6个等分。
周一几个人全跑这条路，5个人周一跑一个地方：
A跑第一条街，B跑第二条街，C跑第三条街，D跑第四条街，E跑第五条街；周二5个全部ABCDE集团化作战。
周一跑一块，周二跑一块，周三跑一块，……每一天这5个人都是跑同样的区域。
在这种划分方法之下，经销商周一去一个区域，就不用再跑其他五个区域，这样每天送货的成本就节省了5倍。
正确的邮差线路图
问题一及解决办法
在这种送货成本之下会产生一个问题，就是把星期一的订单拿来了，经销商给星期一区送货呢，星期六区的客户打电话要货有没有可能
刚一开始，按照这个区域划分，大家一块给你跑周一区域，拿了订单让你送货，将来节省你的运力成本。
经销商挺高兴。
过两天他又不高兴了，因为让他给星期一的区域送货，星期六的客户打电话他怎么办一个字，送。
你要告诉经销商，我现在帮你拿订单是对你的协助，并不是因为我们在星期一的区域拿订单，所以星期六的客户要货，有没有我们，他该要货还得要货。
所以一方面你必须保证把我拿来的订单送到，我才给你配送补助，另一方面，你该给谁送货照样送，保证铺货率不下滑。
慢慢的调整客户的进货频率，每一次经销商在送货和业务代表拜访的时候都告诉他，我每星期三都来这儿，慢慢的养成这个客户的进货习惯，也许星期天、星期一本来想去进货，一想星期三他就该过来了，逐渐的，你这个模式运行的时间越长，这种机动性的订单越小，然后你的配送成本越低。
问题二及解决办法
其实这种线路和片区划分方法还有一个问题，就是在这种线路划分的背景之下，可能出现业代偷懒。
比如，星期一这小子一使劲，一咬牙，把两天的全跑了，星期二回家睡觉了。
所以线路划分真正科学的应该是在这种模式之下，两天的路线不能挨在一起。
由此可见，划分线路，第一个，员工拜访线路的时候是集团作战。
集团作战的时候才能避免经销商运力浪费。
第二个，员工两天的线路不能挨在一起，否则员工一天跑两天的线路。
这是一些基本的划分线路的方法。
正确的员工拜访图
问题三及解
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