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战略管理战略管理名词解释精选资料
一.名词解释
1.企业战略：
企业在市场经济.竞争激烈的环境中，在总结历史经验.调查现状.预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性.全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2.SWOT分析法：
是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3.企业使命：
是对企业的经营范围.市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.战略联盟：
是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5.渗透战略：
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：
销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6.多元化战略：
是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7.战略集团：
是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度.产品质量.定价策略.销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8.企业愿景：
是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9.清算战略：
指企业受到全面威胁.濒于破产时，通过将企业的资产转让.出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10.人力资源战略：
是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11.战略制定：
主要包括，公司战略.竞争战略.职能战略以及战略方案的评价与选择。
12.六种力量模型：
按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手.现有企业之间的况争.替代品的威胁.供方的讨价还价能力.买方的讨价还价能力以及其他利益相关者。
13.转向战略：
指当企业现有经营领域市场吸引力微弱.失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。
14.集中化战略：
是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团.产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
15.财务战略：
就是根据公司战略.竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集.运用.分配以取得最大经济效益的方略。
16.纵向一体化：
是指生产或经营过程相互衔接.紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又划分为前向一体化和后一体化。
17.市场发展战略：
是由现有产品和相关市场组合而成的战略。
它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。
18.战略实施：
主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。
19.成本领先战略：
也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
20.紧缩型战略：
是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
21.战略控制：
是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期（1年以下）业绩；作业控制则是处理近期活动，考虑近期（近月度.季度）业绩，如日常的产品质量控制。
22.相对市场占有率：
相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。
之所以不用市场占有率来表示，是由于各行业的集中程度不同，直接以市场占有率表示企业某项业务的同行业中的地位是不确切的。
23.进攻型研究与开发战略：
就是以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。
24.进入壁垒：
是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就越小，反之亦然。
25.竞争优势：
是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。
它常常表现为企业所扔有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。
26.战略管理：
是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。
27.PEST模型：
企业的宏观环境主要包括政治法律.经济.技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
28.价值链：
是一个企业用来进行设计.营销.供货以及对立品起辅助作用的各种活动的集合。
29.战略目标：
是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。
战略目标分为长期战略目标和短期战术目标两大类。
二.简答题
1.战略管理有什么特点？
答：
①企业战略管理是一种高层次性管理。
企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理，而非是企业的日常管理，也不是企业的各项职能管理。
它必须由企业的高领导推动方能顺利进行。
②企业战略管理是一项整体性管理。
战略管理不单纯是制定企业进攻.防守.成长.紧缩或撤退等大战略，也不单纯是市场营销.研究开发.财务.生产.人力资源等职能战略。
企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。
③企业战略管理是一种动态性管理。
企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。
而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。
2.战略管理与企业战略有哪些不同？
（1）战略管理面临动荡的环境,因而具有外向的特点.经营管理是以稳定的经营环境为前提,将管理重点放在日常生产经营活动上.
（2）战略管理重视企业整体性综合管理,经验丰富管理重视企业职能性业务管理.
（3）战略管理追求企业长期生存.发展以及企业核心能力的提高.经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上.
（4）战略管理是一种"预应式"管理.经营管理是一种"因应式"管理.
3.战略管理与经营管理有哪些不同?
答：
①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向性的特点，是以不确定.不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。
经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。
②战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。
③战略管理追求企业长期生存.发展以及企业核心能力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。
经营管理则常常把着眼点放有短期经营成果和利益上，国内外一些企业存在的追求短期盈利，忽视企业发展后劲的倾向就是一个明显的例证。
④战略管理是一"预应式"管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察.预测.分析外部环境，对环境变化不仅能够迅速作出反应，甚至能够作出预先反应，来影响环境。
经营管理是一种"因应式"管理，由于缺乏战略思维。
4.战略管理的要素包括哪些？
（1）产品与市场领域
（2）成长方向（3）竞争优势（4）协同效应
5.战略管理的过程包括哪些?
（论1）
（一）战略分析
（1）外部环境分析.了解环境对企业的影响对于战略分析来说是至关重要的.外部环境主要有宏观环境.产业环境.竞争环境.
（2）内部环境分析.企业内部环境分析的主要目的在于明确企业的优势和劣势.它分为企业资源条件.企业的战略能力.核心能力分析.
（3）战略目标的设定.如果一个企业没有合适的战略目标,则势必使企业战略活动陷入盲目的境地.
（二）战略制定
（1）公司战略.公司战略主要解决企业的经营范围或战略经营领域.
（2）竞争战略.其主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优势.
（3）职能战略.其重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化.
（4）战略评价与选择.需要对每种方案进行鉴别和评价,以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案.
（三）战略实施
（1）战略实施.主要指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施.
（2）战略控制.为了使实施中的战略达到预期目的,必须对战略实施控制.
6.简述战略管理的发展趋势？
答：
①战略管理研究重新强调从实践中学习的思想。
②强调"整体分析"与"个案论证"相结合的分析方法。
③重视物质要素和精神要素的相互作用。
④强调对"优秀战略"的研究。
7.简述战略管理理论的演变过程？
答：
①以环境为基点的经典战略管理理论。
主要体现以下几点：
A企业战略的基点是适应环境。
B企业战略的目标在于提高市场占有率。
C企业战略的实施要求组织结构变化与适应。
②以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。
竞争战略的选择应基于以下几点：
A选择有吸引力的.高潜在利润的产业。
B在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。
③以资源.知识为基础的核心能力理论。
8.核心能力理论的主要观点是什么?
该理论认为,企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心能力.所谓核心能力是"组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识".因此,核心能力的形成要经历企业内部资源.知识.技术等的积累.整合过程.该理论进一步认为,并不是企业所有的资源.知识和能力都能形成持续的竞争优势,而只有当资源.知识和能力同时符合珍贵.异质.不可模仿.难以替代的标准时,它们才成为核心能力,并形成企业持续的竞争优势.
9.外部环境分析主要有几个层面？
答：
①PEST分析模型。
②政治法律环境。
③经济环境。
④经济环境。
⑤社会文化环境。
10.什么是PEST模型，它主要包括哪些要素？
答：
企业的宏观环境主要包括政治法律.经济.技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
它主要包括：
①政治要素。
②社会会要素。
③经济要素。
④技术要素。
11.六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系？
（论述题3）
产业环境的分析主要包括
（1）产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润
（2）该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系.
分析前者常用工具是波特教授提出的“五种力量模型”,但我们认为该模型忽略了政府.债权人.工会以及其他群体对企业经营活动的影响,所以把"其他利益相关者"这一力量加入该模型,把该模型发展为"六种力量模型".分析后者的常用工具是战略集团分析.
12.六种力量模型包括哪六种力量？
答：
按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手.现有企业之间的况争.替代品的威胁.供方的讨价还价能力.买方的讨价还价能力以及其他利益相关者。
11.决定进入壁垒高低的因素有哪些?
答：
①规模经济。
②产品差异优势。
③资本需求。
④转换成本。
⑤销售渠道⑥与规模经济无关的成本优势。
12.决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有哪些？
（1）竞争者的多寡及力量对比
（2）市场增长率（3）固定成本和库存成本（4）产品差异性及转换成本（5）产业生产能力的增加幅度（6）产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小（7）退出壁垒.
13.决定替代品压力大小的主要因素有哪些？
答：
替代品的盈利能力.替代品生产企业经营策略.转换成本。
14.决定供方讨价还价能力的因素有哪些？
（1）供方产业的集中度
（2）交易量的大小（3）产品差异化程度（4）转换供方成本的大小（5）前向一体化的可能性（6）信息的掌握程度
15.影响买方讨价还价能力的因素有哪些？
1买方的集中度2买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重3买方从产业购买产品的标准化程度4转换成本5买方的盈利能力6买方后向一体化的可能性7买方信息的掌握程度
16.政府对竞争的影响主要表现在哪些方面？
答：
①政府可能为某些产业建立起进入壁垒。
②政府可以作为一些产业的买方或供方，并通过政策法令来影响产业竞争。
③政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为。
④政府可通过立法.减免税.补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。
17.勾画战略集团图应遵循的原则？
答：
①用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。
②所选取的轴变量不可一同变化。
③图轴变量无需一定是连续或单调的。
④对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。
18.竞争对手分析模型应包括的主要内容？
1未来目标2自我假设3现行战略4潜在能力
19.分析竞争对手的未来目标主要应包括哪些内容？
1竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么?
起对搁置目标之间的矛盾是如何权衡协调的?
2竞争对手追求的市场地位总体目标是什么?
3竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见?
如果存在明显的分歧甚至派别,是否可能导致战略上的突变?
4竞争对手核心领导者的个人背景以及工作经验如何?
其个人行为对整个企业未来目标的影响如何?
5竞争对手的组织结构特别是在资源分配.价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何?
激励机制如何?
财务制度和惯例如何?
20.分析竞争对手的自我假设主要应包括哪些内容？
1竞争对手如何看待自己在成本.产品质量.技术等关键战略因素等方面的地位和优劣势?
竞争对手的这种自我评价是否准确.适度?
2是否有某些影响竞争对手对其他企业的战略行为察觉与重视程度的文化.地区或民族上的差别因素?
3是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或某种强烈的信条?
4竞争对手如何估计同产业中其他企业的竞争能力?
是否过高或者过低地估计了其中的任何一位?
5竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势?
它的预测依据是否充分可靠?
对其当前的行为决策有何影响?
21.分析竞争对手的现行战略主要应包括哪些内容？
1竞争对手的市场占有率如何?
产品在市场上是如何分布的?
采取什么样的销售方式?
有什么特殊的销售渠道和促销策略?
2研究开发的能力如何?
投入资源如何?
3其产品价格如何制定?
在产品成本.要素成本.劳动生产率等因素中哪些产品对成本影响较大?
4采取的一般竞争战略属于成本领先战略,还是差异化战略,还是集中化战略?
22.分析竞争对手的潜在能力主要应包括哪些内容？
1核心能力2增长能力3快速反应能力4适应变化的能力5持久力
23.市场信号主要有哪几种形式？
答:
事前预告.交叉回避.事后宣告.竞争者对自己的行动讨论和解决。
24.内部环境分析主要有几个层面？
P59
25.简述经营资源的含义与分类？
经营资源的战略意义在于不仅能保证企业获得最大限度的利润,而且可以左右企业的成长及其未来命运.1有行形资源.包括人力资源.财务资源.物质资源.组织资源.2无形资源.包括技术资源.商誉.
26.什么是价值链？
答：
价值链是一个企业用来进行设计.营销.供货以及对立品起辅助作用的各种活动的集合。
27.简述价值活动的分类与构成?
1基本活动,包括进货后勤.生产作业.发货后勤.市场营销.服务2辅助活动,包括采购.研究开发.人力资源管理.企业基础结构.
28.战略能力分析主要包括哪几个方面？
答：
战略能力分析主要包括财务能力.营销能力.组织效能分析.企业文化业绩分析。
29.分析财务能力主要有哪几类指标?
答：
①收益性指标。
分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力，主要指标含义及计算公式。
②安全性指标。
安全性指的是企业经营的安全程度，也可以说是资金高度的安全性。
③流动性指标。
分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。
④成长性指标。
分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。
因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。
计算这类指标比较简单，即将前期指标作分母，本期指标作分子，求得增长率。
⑤生产性指标。
分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力.水平和成果的分配。
30.营销能力分析主要分析企业的哪几方面能力？
1产品竞争能力2销售活动能力3新产品开发能力4市场决策能力
31.一个良好的组织应体现哪些原则?
1有效性原则2统一指挥原则3合理管理层次和幅度原则4责权对等原则.
32.组织效能主要应分析表现有哪些方面问题？
答：
①管理层次和幅度的合理性的问题。
管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。
管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度则决定了组织的横向结构。
管理层次与管理幅度这间成反比例关系，如果加大管理幅度，那么管理层次可以相应减少，反之则相应增加。
分析管理层次，主要考虑管理层次与企业规模.经营范围是否适应，管理层次的演变是否与企业的发展相关联，各管理层次之间能否形成有效的待级链。
分析管理幅度，主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。
因为任何一个领导人，无论是在哪一个层次，都只能直接管理一定的范围，否则人的精力就达不到有效管理的要求。
一般来说，在工作性质和内容相似的情况下，管理人员的工作能力强，训练程度较高，授权比较充分，上下级信息交流和反馈迅速成，组织系统内容易协调的情况下，管理幅度则相对可大一些。
反之亦然。
②职责和职权的对等性问题。
根据职责.职务.职权的等价关系原则，对管理组织要进行如下分析，从而评价组织设计的合理性。
A职责.职务.职权是否能形成体系，是否贯彻了职责层层负责.职权层层予原则。
B在任何职位上，职责和职权是否对等；上级向下级派工作任务时，是否授予了相应的权限。
C各管理职位的责任是否明确，是否既包括了该职位的务务管理性质和责任，又包括了诸如任务分配.对下属的激励.管理.培养等责任。
D各职位上的管理者是否明确自己的职责.对谁负责.从哪里得到权力.拥有什么权限。
33.企业文化应主要注意哪些内容?
1文化特征2文化建设过程3文化与目标.战略的一致性4文化的环境适应性
34.企业业绩分析应主要包括哪些内容？
答：
企业业绩分析主要包括以下内容目标的完成情况.战略的执行情况.成绩与经验。
35.企业现存问题分析应主要包括哪些内容？
1现存问题的内容2现存问题的重要程度3解决问题的可能性
36.如何理解核心能力？
核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识,它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识.核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流.参与创造以及承担责任,它涉及许多组织层次.个人和各种职能.核心能力不会因为被使用而衰退,它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化.
37.如何确认核心能力？
答：
①市场和事业的开拓能力。
核心能力为通往多种市场提供潜在通道。
②对消费者福利贡献的能力。
核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。
③阻挡竞争者模仿的能力。
核心能力应使竞争者难以模仿。
如果核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物，那么它就很难被模仿。
竞争对手可能会获得包含核心能力的某些技术,但它会发现，要想全面复制核心能力拥有者的内部协作和学习的总体方式会难上加难.
38.核心能力评价标准有哪些？
答：
①占用性。
②耐久性。
③转移性。
④复制性。
39.简述战略要素评价矩阵的步骤?
（1）由企业战略决策者在企业外部或内部环境要素中找出关键战略要素.
（2）为每个关键战略要素指定一个权重,以表明该要素对企业战略的相对重要程度.（3）以1,2,3,4,各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁.一般威胁.一般机会.主要机会.（4）将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘,得到该要素的加权评价值.（5）将每一关键战略要素的加权评价值加总,求得企业外部或内部战略环境要素的总加权评价值.
40.什么是SWOT分析法？
答：
SWOT分析法是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
41.企业愿景.使命与战略目标的关系是什么？
企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述,这种描述在情感上能激起员工的热情.企业使命是对企业的经营范围.市场目标等的概括描述,它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向.战略目标是企业使命的具体化,是企业追求的较大的目标.
42.企业使命与战略管理的关系如何?
这不仅因为它关系着企业能否生存和发展,而且在整个企业战略的制定.实施和控制过程中发挥作用.1企业使命为企业发展指明方向2企业使命是企业战略制定的前提3企业使命是企业战略的行动基础
43.企业使命表述应包括哪些主要内容？
1企业生存目的2企业经营哲学3企业形象
44.简述战略目标作用？
1战略目标能够实现企业外部环境.内部条件和企业目标三者之间的动态平衡,使企业获得长期.稳定和协调的发展2战略目标能够使企业使命具体化和数量化3战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据战略目标描绘了企业发展的远景,对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用,有利于更好地发挥全体的积极性.主动性和创造性.
45.简述战略目标特征？
答：
①可接受性。
企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。
②可检验性。
为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体。
③可实现性。
在制定企业战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上，判断企业经过努力后所能达到的程度。
④可挑战性。
目标本身就是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。
46.战略目标应包括哪些内容？
1利润目标2产品目标3市场目标4竞争目标5发展目标6职工福利目标7社会责任目标
47.什么是战略目标体系？
制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系,使战略目标之间相互联合.相互制约,从而使战略目标体系整体优化,反映企业战略的整体要求.总战略目标是主目标,职能性战略目标是保证性的目标.
48.战略目标制定应遵循什么原则?
答：
战略目标制定的原则有关键性原则.平衡性原则.权变性原则。
49.战略目标制定过程是什么？
答：
如果企业经营多种业务，那么在制定战略目标时，不仅要制定全企业的长期战略目标和短期战术目标，而且在此之后，各个战略业务单位或职能部门也必须确立自己的目标。
一般来说，企业的战略目标制定过程包括：
①企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。
②确定达到企业使命的长期战略目标。
③把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。
④不同战略业务单位.事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。
⑤每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标⑥这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层进行的,由企业整体直至个人。
50.公司战略主要有哪些类型？
答：
公司战略主要有增长型战略.稳定型战略.紧缩型战略几种类型。
51.产品---市场战略的具体类型有哪些？
1市场
升级会员 