印度尼西亚的711.docx
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印度尼西亚的711
印度尼西亚的7-11：
新兴市场中的创新
2015年4月，印尼7-11公司的CEO——HenriHonoris，在回顾过去如过山车般的一年时享受到了片刻的轻松。
在2014这一年里，他增加的7-11（当地称为“Sevel”）的门店范围已逾印尼地区的30％，在年底迅速扩大至190家门店。
Honoris的7-11便利店已经建立起自己独特的理念，不同于印度尼西亚任何其他现有的便利店。
2009年当印度尼西亚引进7-11便利店的专营权时，Honoris捕捉到了这个引入新兴商业模式的绝好时机。
他借助“咖啡馆”的设计营销理念来改造一个普通的便利店。
这一创新举措使得7-11便利店成为雅加达青少年和成年人中颇为流行的休闲处所。
通过引入更多的座位和服务，以及更多新鲜的食物和饮料，他创造了一个令人愉悦的咖啡厅与商店的结合体。
这种新的概念颇受大众认可，甚至是他的竞争对手也纷纷开始模仿他的经营模式。
商店的营业利润大部分来自新鲜食品和饮料的销售，因此Honoris进一步加强其业务，在雅加达郊区建立了一个中央厨房以供应他所有的7-11便利店所需的新鲜的食物和饮料。
7-11便利店的数量在雅加达呈指数级增长，而且在整个2015年该公司的规模依然在快速扩张1。
这在印尼的便利店竞争中，是一个显著的后来者居上的成就。
虽然7-11便利店的快速扩张给Honoris带来了成就感，随之而来的各种物流难题也让他产生一些担忧。
为了提供更多现成的食品和饮料，他需要扩大中央厨房。
然而雅加达拥挤的交通状况是快速配送的一个巨大的挑战。
房地产价格呈逐年上升趋势，而他的经营理念要求他比普通的便利店占据更多的土地，成本非常高。
此外，雅加达对便利店的监管始终没有明确地规定。
7-11便利店起初持餐馆许可证经营，但当地监管机构最近要求商店要持有便利店相关许可证。
而这些证件很难获得，这实际上是当地监管机构试图保护传统杂货零售商的一个做法。
此外，扩张需要更多的资金，同时还要密切关注管理诸如雅加达街道社区关系和客户安全等问题。
在Honoris加速扩张的过程中，大量的竞争对手和新进入者都竞相模仿他的模式。
他的创新能否真正的可持续，并且如何保持他的营业额持续增长？
公司历史
现代集团（PT现代）的雏形是在1965年，一个来自印尼南苏拉威西的商人OtjeHonoris建立起来的，最初该企业销售摄影器材。
随着业务的增长，他从零售扩大到批发，同时还提供各种零售电影服务。
1971年，PT现代胶片公司被确立为富士胶片（Fujifilm）公司的印尼制造商和分销商。
该业务在整个80年代和90年代稳步增长，并于1991年上市。
在1997年，该公司被理光（Ricoh）公司选为独家经销商来解决印尼地区文档、设备和复印服务方面的问题，借此契机其业务又扩大了许多。
在此期间，富士胶片公司仍然是PT现代的核心商业伙伴，大约有2500家富士专卖店和35000名员工。
21世纪初，感光胶片行业面临着数字化时代的强力挑战。
“当第一台0.3百万像素的数码相机出现在市场上的时候，我们就看到了来自21世纪‘数码时代’的挑战，”当时正在美国富士公司就职的HenriHonoris这样说到。
他继续说到，“我们认为至今还没有使数码相机与薄膜技术匹配的方法，这种现象已经持续100多年之久。
”2在未来的岁月里，PT现代将面临被迫重组和寻找新业务的压力。
正如Honoris提到的，“我们将员工数从35,000名缩减为我们所能承受的最低水平——800名。
我甚至不得不解雇一名为我们工作了40年之久的董事，他当时在我面前落泪了，那绝对是一个非常艰难和心痛的时刻。
”
在随后的几年里，PT现代关闭了大约1500家富士门店。
到2006年，它已开始寻找一些待遇优于富士胶片提供的公司。
根据父亲的建议，Honoris接手7-11便利店，并成为印尼的主加盟商。
这并不是一件容易的事。
7-11便利店的最后一次国际扩张是在1992年，自那时以来，还未进入一个新的国家。
“因此我们一开始接手的时候，对方拒绝了。
因为印尼当时并不在他们的销售范围内，”Honoris笑着说。
然而，Honoris并没有退缩，持续了两年的谈判，他终于在2008年签下了一份意向书。
2009年，PT现代的第一家7-11便利店在雅加达南部的布伦干顺利开业。
到2014年年底，它在雅加达大都市区已经设有190家分店（详见图1）3。
这次成功的尝试提高了PT现代的财务业绩。
到2014年底，PT现代从7-11中获取得利润上升至71亿美元（见图2），占集团总销售额的61%。
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7-11：
国际特许经营
1946年，全世界第一家7-11便利店在美国开业，由于它的营业时间是每天上午7时至晚上11点，所以命名为7-11。
随后，它不断转变为一个更现代的便利店形式——在一个较小的店面里，储存和销售超过2000个产品。
尽管在60年代中期，大多数7-11便利店已经实行24小时经营，该公司依然保留了原本的名字。
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在1987年股市崩盘的冲击下，7-11也处于非常严峻的财政困境之中。
在1991年，其日本的加盟商，伊藤洋华堂（Ito-Yokado），收购了7-11便利店的控股公司SouthlandCorp。
到2005年，尽管7-11便利店公司继续经营其在美国之外的国际业务，但它已成为伊藤洋华堂的全资子公司。
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到2015年3月31日，7-11便利店在全世界范围内拥有55801门店，其中17569家集中在日本。
它主要在16个国家经营，包括印度尼西亚。
7虽然它的管理团队既包括日本和美国的经理人，他们仍然使用日本的业务和IT系统来管理7-11公司。
这反映了该公司成功获取日本的经营权，且该公司的国际特许经营人身份得到了认可。
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为了支持其国际加盟商，7-11公司提供运营模式、制度、培训，并且与全球质量认证标准，包括HACCP和ISO22000的标准紧密相连。
它也有它自己的专有的质量认证程序，并每月进行质量检查和开设管理培训课程。
集成的IT系统，也使7-11的公司能够提供业务分析，给加盟商店铺提供优化支持。
此外，7-11便利店能够利用其规模进行谈判，为旗下所有门店中使用的某些类型的设备赢得一些折扣。
因此，加盟商能将自己的精力集中放在门店扩张和存储操作上。
印尼市场格局
印尼是东南亚最大的国家，在2014年已拥有25280万人口和8885亿美元国内生产总。
值。
9雅加达是它的省会城市，有大约1000万人口，大雅加达区域拥有2800万的常住居民。
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作为一个新兴市场，印尼的国内生产总值和其中等规模具有显著增长。
2014年Nielsen有一篇文章报道说，东南亚地区内，印尼最快速地涌现新兴中产阶级，预计到2020年其数量将翻一番。
11和许多新兴市场一样，印尼有一个年轻人口构成，15-24岁的年轻人占国家总人口的17.1％。
12中产阶级和年轻人群不断壮大的双重人口力量导致人们对消费安全、产品质量高的需求越来越多，这在青少年和年轻人中尤为显著。
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尽管经历快速现代化，多数印尼零售业仍然占传统贸易的主导地位，零售食品市场85.2％的营业额（约950亿美元）来自传统的湿货市场（销售新鲜肉类和农产品）和小路边摊。
只是14.8％来自现代零售商如大型超市、自助售货商店和便利店（当地人称之为“迷你市场”）。
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传统的零售商，主要由小街上的大排档（warungs）和传统的家庭经营的小零售店（toko）（见表3）组成。
这些摊位的销售额占2013年零售业总额的54.3%，占据主导市场的地位。
此外，这些摊位的销售额占2013年印尼全国杂货店销售额的94.8%。
15在现代零售企业中，最大的是Indomaret（印多马列）和Alfamart，分别占2013年零售市场3.2％和3.1％的份额。
Indomaret和Alfamart具有比7-11更长的历史，可以追溯回20世纪80年代。
他们一起经营18000个网点，有所有权和特许经营权。
然而，现代零售业快速扩张始于21世纪。
2006年，政府出台限制的法律法规，以保护传统零售。
尽管有这些限制，城市地区现代零售预计在2012年和2017年依然能保持7.3％的增长率。
16其中便利店的年增长率将是所有的百货零售商中增长最快的，预计年复合增长率（CAGR）达10％。
这种高增长率的预测，可能是基于印尼人口中处于低收入和中等收入之间等级的青少年和年轻人的规模在不断壮大。
结果是，国外的便利店公司，无论是如罗森（Lawson）和全家便利店（FamilyMart），还是日本企业，分别于2012年和2013年在印尼建立起第一家门店，这是因为印尼的潜在客户市场十分具有吸引力。
这同时也增加了已有的便利店市场的动态竞争。
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印尼的商业环境，特别是监管和基础设施方面比较复杂。
在世界银行2013年全球治理指标报告中，印尼的监管质量得分-0.20，政策效率得分-0.24，而泰国这两个指标的得分都为0.21。
前者反映了印尼政府缺乏对私营部门发展的鼓励政策，而后者说明印尼的公共和城市设施质量差，政策实施效果差。
这两个分数都表明印尼在商业监管环境上面临严峻的挑战。
18此外，印尼在2014年物流性能指数排名中排第53，远远落后于邻国如越南和泰国。
这表明印尼面临着企业的分销和供应链挑战。
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新兴市场的这些问题反映在印尼市场格局的各个领域，从交通拥挤、犯罪到公共安全。
因此，印尼市场中的企业都需要给予这些领域足够的重视。
对一些企业来说，解决这些新兴市场的挑战能够使得他们相比于已有和潜在的竞争者，具有一个强有力的优势。
一个新的商店概念
在印尼开设第一家7-11便利店之前，Honoris面临一个新的挑战。
当地雅加达政府已停止发放便利店许可证，因为他们担心现代零售业会取代传统市场。
当Honoris给地方当局介绍他关于7-11的新理念，他们提出了一个建议，“他们告诉我们，为什么在食品类别申请食品，准备好桌子和椅子？
”Honoris回忆说道。
即他们提议7-11便利店不应该申请便利店许可证，而应申请食肆牌照。
就这样，一个困难变成了一个机会，正是这个想法与餐厅的结合，成就了现在的便利店。
在这一点上，Honoris已经找到区分7-11便利店与传统便利店（比如Indomaret和Alfamart）的方法。
寻找方式有所不同，PT现代公司通过调查客户为满足的需求来寻找市场机会。
“我们发现印尼人们喜欢我们所谓的‘nongkrong’”。
Nongkrong，简单翻译过来就是“闲逛”，年轻人喜欢使用手机、一起聚会和吃饭。
“因此结合这一切，我们安置了桌椅，设好了免费Wi-Fi，提供大量的零食和物超所值的产品，努力为我们的客户提供一个方便、安全的环境。
”（见图4）。
相比于其他便利店，印尼的7-11便利店专注于提供新鲜和即食的食品，店内50%的空间专门销售新鲜食品和饮料。
时下最畅销的产品是黄金堡（一个即食的油炸食品，外层裹着面包屑，中间夹着调过味的肌肉）、乌冬面、三明治以及各种糕点。
通常情况下，最畅销产品会降低2美元进行销售（见图5）。
总体而言，2014年新鲜食品为销售额贡献率为28％，而品牌饮料贡献了21％。
在2013年的店内调查中，39％以上的顾客购买在店内食用的食物或饮料，28%的顾客购买可以打包带走的食品或饮料，18％的顾客购买小吃快餐。
除了便利店，7-11还与小型warungs竞争，这些店在印尼有比较久的历史，并长期在食品零售行业占主导地位。
即使在大城市，一些消费者更愿意去传统的零售店，因为它们离居住地或工作地点更近。
此外，这些卖主通常低价出售食品和饮料以满足当地顾客的口味和喜好。
传统的食物摊位给nongkrong提供了一个好去处。
然而，尽管占据主导的市场地位，但这些传统摊位的市场份额却由于现代零售企业（如7-11）的进入而受到冲击。
传统零售商占总杂货零售销售额的百分比从2008年的56.1%下降到2013年的54.3％。
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相比于warungs，7-11便利店提供了更多的方便和舒适。
除了24小时营业的便利，7-11提供了更多便利设施，如Wi-Fi、空调和高品质、即食、新鲜的食物和饮料。
这些特点非常受当地年轻人的喜爱。
虽然7-11的产品价格比起路边摊价格高一些，但与正规的餐厅或常规快餐厅相比还是低许多。
同时价格在年轻人有限的可支配收入范围之内，因而7-11对他们更具有吸引力。
由于7-11便利店是一个国际品牌，比路边摊更时尚、更“酷”，从而更能吸引年轻人。
JoeBiedenharn，7-11印尼企业的业务发展经理，指出：
早起的几个商店推出的新鲜食物菜单是由大米和五六个本地印尼菜肴组成，但顾客并不想买，因为他们的母亲在家里就可以做。
顾客想要一些不同的东西。
因此，我们重新更改菜单，添加了诸如热狗和鸡肉等西餐……”
7-11便利店加入了很多本地化食品，如黑胡椒鸡肉饭团、炒饭（印尼炒饭）、当地的热狗和炸鸡。
Honoris打趣说，“我们的产品中95％是本地的。
本地制造从而在本地发展。
”
这个概念在当地居民之间广泛流传，Biedenharn将这个成果归功于印度尼西亚独特的文化模式：
“你知道，美国人平均花费在一个商店的时间也许约30秒。
在印度尼西亚，可以多达一到两个小时。
这是非常不同的两种文化。
印度尼西亚的年轻人有nongkrong文化氛围，而我们的商店是一个完美的去处。
”
不过，并非总是如此。
在早期阶段，印尼的7-11店里并没有为许多桌子，导致大量的客户只是经过或在橱窗外观望一些便离开。
正因为如此，7-11便利店开始增加更多桌子，并且改变了模式，以提供顾客想要的为主，使消费者在购买的过程中享受更大的便利和舒适。
Honoris希望7-11达到的标准是“hygienis，enak，cepat（印尼语）”或“卫生，美味，快捷”。
“卫生”是指产品必须是安全和健康的，尤其是新鲜食品和饮料产品。
7-11便利店不使用防腐剂，其他产品可能会有更长的保质期。
据Honoris所说，“我们遵守控股公司的食品安全卫生标准。
”7-11持续更新其产品并且经常尝试新产品。
“快”是指产品很容易准备和打包，特别适合于“买了就走”类型的顾客。
添加更多功能
印尼的7-11与其他便利店相比，一个独特的特点是它在雅加达设有能够为其提供60%至70%的新鲜食品的中央厨房。
中央厨房坐落在雅加达郊外的前富士工厂，是PT现代对以往商业资源的一个创新利用。
这个概念确保所有门店的产品质量和一致性。
食品在中央厨房准备好，然后运至配送中心仓库，再分发至雅加达所有的7-11便利店（见图6）。
物流系统需要链式冷藏车，于是公司与铁鸟（IronBird）（隶属于与青鸟集团（BlueBirdGroup））联合一同完成配送工作。
通常在深夜配送新鲜食品，以避免雅加达白天臭名昭著的拥挤交通。
Honoris指出，“……在日本，一天可以完成三次交易。
但由于雅加达交通十分具有挑战性，我们决定每天为客户配送一次产品。
”通过Honoris的创造力，得以解决在雅加达独特的环境中面临的工作挑战。
7-11开始为客户提供新的选择，从食物配送到数字化服务。
他们开发了一种数字化的Sevelin，能够让客户购买各种票种（旅游，娱乐等）以及各类保险（生活、医疗和旅游保险等）。
它还与青鸟集团（印尼最大的出租车公司之一）合作推出“叫车服务”。
Honoris注意到，夜间在雅加达的路边等待出租车是一件非常危险的事，尤其对于女性。
此外，顾客若不提供地址，也很难叫到一辆出租车。
随着Sevelin服务的出现，客户可以到7-11便利店叫一辆出租车，并安全地等待出租车来接他们，期间还可以享受而饮料或小吃。
青鸟集团将保存客户的电子通话记录以及叫车记录，这包括出租车司机的信息，从而保证了客户的出行安全。
通过提供该服务，从而延长顾客停留在店里的时间，7-11从而能够在解决顾客问题的同时增加销售量。
因为它24小时营业，在2012年7-11便利店与电信公司Indosat合作，在午夜发售iPhone5。
此次活动还邀请了当地名人和电影明星助阵，有助于吸引大量顾客光临7-11便利店。
这些顾客们为了买到手机，早早地在店开门之前就排队等候。
7-11便利店也定期举办活动，比如在世界杯期间组织观看足球赛、现场乐队表演和在线游戏比赛等。
Honoris说，这些活动是他们的努力的成果，为了使7-11便利店融入社会，让7-11成为人们的“社区店。
”
为了保持较低的成本和较高的利润，7-11便利店以自己的私人品牌推广新产品。
这些产品都是瓶装的冰咖啡或茶。
他们根据店内需求，量身定制产品，并定期推出新产品。
营销主要是通过新媒体或以商店为主的事件进行一对一的宣传。
例如，Honoris与电信运营商达成广告协议，率先推出基于地理位置的特别优惠，专门针对居住在7-11便利店最小半径范围内的手机用户。
Honoris说，社区是7-11价值主体的一个重要方面。
“我们相信社区福利与发展——我们给予社区的，最终都会回报给我们。
”特别是，社区保障了7-11商店和它的顾客的安全。
摩托车是顾客最常用的交通工具，停车场的摩托车位需要合理的管理。
于是7-11便利店提供了非正规就业，让来自地方社区组织的泊车员来管理店面停车位。
7-11便利店将支付这些泊车员工资，以确保他们告知顾客要重视车辆的安全。
“如果贼来了，这些来自社区组织的停车场服务员将负责抓小偷，”Honoris继续说，“服务员会劝诫他们不要偷，因为这也是他们的社区。
”
成长的烦恼
Honoris相信仅在大雅加达地区就可以有2000到2500家门店，他致力于在2030年实现这一目标。
然而有几个因素限制了这一潜在增长率。
首先，尚未完全开发必要的基础设施：
除了链式冷藏车和雅加达的交通挑战，中央厨房能力的增长也遇到了阻力。
在2014年年底，中央厨房能够支持150家门店。
随着2015年即将到来的扩张需求，中央厨房要能够支持500家门店。
另一个亟待克服的长期障碍是招聘和留住员工。
很难发现，培训和保留新员工来运营新店。
大量的管理时间花费在这个问题上。
不仅员工难找，劳动力成本也在迅速增加。
例如，在2014年11月，雅加达代理州长Basuki‘Ahok’TjahajaPurnama，签署了州长的法令，将雅加达的最低工资从每月240万印尼度（约合197美元）增加到每月270万印尼盾（约合221美元），增长了12.5%。
21上一次提高最低工资标准是在2012年底，省长GovernorJokoWidodo将最低工资从每月150万印尼盾（约合156美元）提高到每月220万印尼盾（约合228万美元），增长了44%。
基础生活保障标准是由雅加达薪酬委员会在加薪之前制定的，每月198万印尼盾（约合206美元）。
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雅加达房产成本的增加带来了额外的挑战。
Honoris的创新概念店为此付出了较高的代价：
7-11比传统的便利店需要更大的空间作为休息区。
鉴于这些挑战，Honoris不得不考虑，为了迎合中产阶级而以低于竞争对手的价格提供更便宜的产品，这其中增加的销售量能否超过持续上涨的人工和租金成本？
他是否应该减少座位，改小店面？
这些都是Honoris需要考虑的可能性。
Honoris面临的更复杂的事情是，2013年出台特许经营限制竞争行为的法律规制，限制便利店不能超过150家销售点。
正如连锁餐厅被限制在250家全资网点一样。
竞争对手如Indomaret已经拥有数千商店，然而印尼政府对此妥协，并允许那些超过限制计划的企业转向加盟店。
截至2015年，对于这些计划的执行并没有官方的截止日期，7-11便利店虽已接近全资商店，但依然通过了现行法规的限制。
鉴于此，Honoris认为特许经营是前进的方向，他继续进行特许品牌经营。
他说：
7-11便利店的经营属于特许经营业务。
世界各地的7-11商店，70%〜80%的基本上都是小型和中型企业主专营……用于专营权的业主通常自己管理店铺，销售额通常增加30%〜40％，而净利润增长15％至20％，比我们商店的增长率高很多。
PT现代并不是新的特许经营模式，因为它的富士零售店大部分是整体经销商拥有，还有一些转变为7-11便利店。
如果经营不善，特许经营品牌的小企业业主们会面临损坏品牌形象的风险。
现有的印度尼西亚法律系统并未提供主特许人多大的帮助，对他们异常的加盟商依然束手无策。
此外，它难以快速发现和培养新的特许经营商，特许经营的扩展计划可能会减缓。
另外，也不清楚印尼政府是否会提出更多关于迷你市场的限制。
在2015年的第一季度，政府禁止便利店售卖啤酒和其他酒精饮料。
23这可能意味着监管机构要求7-11申请便利店许可证。
不难想象这可能是政府为了保护传统零售商，进一步限制便利店许可证的数量，对那些不符合严格规定的便利店采取的排斥行为。
7-11便利店已成功地在雅加达建立起一个有竞争力的利基，但其爆发式增长并没有被忽视。
它的竞争对手，无论是老牌企业和新进入者（如罗森和全家）也开始在他们的商店里添加桌椅。
7-11便利店的竞争对手目前还没有复制的中央厨房的模式，但在未来很有可能。
Honoris认为中央厨房和链式冷藏车的设置，在一定程度上阻止了更大玩家的进入。
“如果他们没有一个完备的中央厨房、仓库和物流系统，那么他们不得不在店里烹饪，这对于他们来说是非常困难的。
”他说。
虽然扩大中央厨房和改善物流系统对于7-11是一个挑战，但对于其竞争对手来说则是更大的挑战。
Honoris补充道，“我认为7-11的竞争优势是最初建立起来的基础设施。
”
虽然7-11的主要竞争对手没有复制中央厨房模式，但他们已经开始提供附加的商店服务。
Indomaret与当地旅行社合作，提供酒店和机票预订的服务。
Alfamart与印尼最大的手机运营商Telekomunikasi公司合作，推出了在线服务，24提供移动支付。
25
虽然要与快速的增长率相匹配对于Honoris来说是一个挑战，但他指出7-11便利店的品牌价值很高。
7-11被众多印尼人熟知，并不需要像其他潜在的国际竞争对手（例如全家和罗森）那样进行过多的介绍。
不断前进
Honoris从办公桌旁起身，给自己一个鼓励的微笑。
尽管未来不可预测，但他知道他拥有较强的竞争优势和资源优势：
独特的理念、运营的基础架构、强大的品牌价值和娴熟的营销策略。
不管未来会遇到怎样的竞争，7-11便利店都可以反击成功。
他依然在探索在不失去金融操控的前提下，能以多快的速度扩张规模。
比起那些效仿他的模式，他能否为顾客提供更好的服务？
这一切都关系着7-11的可持续经营，Honoris相信经过分析判断一定可以提出一个关于7-11的持久战略。
图1:
印度尼西亚7-11的发展历程
2009年第一家7-11开业。
关于7-11的年度报道中这样描述其竞争优势：
”独特的概念，商店的布局，是便利店和小餐馆的结合。
7-11的担忧来源于没有便利店的经营许可证，而不是迷你市场。
关于特许经营新规有可能对7-11造成威胁。
2014年底共有190家分店。
7-11得到现代经营许可证，支付了150万美元的初始特许经营费。
第57家7-11在雅加达开业。
第20家7-11在雅加达开业。
2013
2012
2011
2010
2009
来源:
NiskalaMediaTenggara，“尽管有不确定性，7-11便利店仍然继续扩张，”雅加达邮报，2012年9月8日，
国际现代化，“2009年、2011年和2014年年度报告，”www.moderninternasional.co.id/investor-relation/financial_reports/3，2015年8月27日；BisnisIndonesia“MDRN额外财产子公司，”BisnisIndonesia，2010年12月31日；
路透社报告，“ModernInternasional要在10年内开设
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