ERP在钢铁企业中的运用.docx

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ERP在钢铁企业中的运用

ERP在钢铁企业中的运用

一、ERP在钢铁企业中的概况……………………………………………………….3

二、 应用ERP 的主要意义…………………………………………………………….3

三、ERP 开展现状 ……………………………………………………………………….3

四、ＥＲＰ系统在我国钢铁企业实施中存在的问题…………………………...5

五、我国钢铁企业成功实施 ＥＲＰ系统的建议………………………………...6

一、ERP在钢铁企业中的概况：

 ERP代表了钢铁企业在信息化时代管理革命的开展趋势, 它把传统的制造资源方案拓展为围绕市场需求而建立的企业、外部资源方案系统, 将客户需求和企业部的经营活动以及供给商的资源融合在一起, 表达了以客户为中心的现代企业经营管理思想。

ERP不仅仅是一套软件, 更多的是现代管理思想和理念的表达, 是信息时代钢铁企业实现管理科学化、现代化的有力工具, 目前在我国正在被越来越多的企业认同和承受。

ERP 的核心管理思想就是对整个供给链的管理, 主要表达对整个供给链资源进展管理的思想、精益生产和敏捷制造的思想、事先方案与事中控制的思想。

二、 应用ERP 的主要意义

〔一〕 ERP 能提升钢铁企业的管理信息系统

 1提供全方位集成的信息系统, 使企业能够借以构建切合自身需要的管理模式和机制, 更好地利用各种管理信息, 提高管理效率、市场竞争力和快速响应能力。

创造面向供给链的管理模式。

它以客户关系管理为前台重要支撑, 将生产企业与其供给商和顾客之间的联系纳入统一的供给链, 使得任何环节上的生产企业能够根据顾客的特定要求定制产品, 并根据自身的需要向供给商定购原材料和零部件。

这就致使生产者按需定制、以销定产、以产求供, 从而由传统的大批量生产模式转变为大规模定制模式, 到达效益最正确、本钱最低

〔二〕ERP 对企业经营的深远影响 

（ 1）效劳网络代替官僚机构。

建立以人为本的竞争体制和以事为中心的管理体制, 迫使商业执行根底从官僚操纵机构, 向信息化的效劳网络开展。

（ 2）经营组织虚拟化。

企业组织变成一个小巧轻灵、个性化定制的松散虚拟的社会协作系统。

（3）构架全球协同电子商务模式。

ERP 通过计算机网络将企业、用户、供给商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来, 完成信息流、物流、资金流和业务流, 向价值流和增值流的有效转移与优化。

三、ERP 开展现状 ：

我国早在20 世纪80 年代初期就已经开场实施和应用ERP 系统, 随后在20 世纪90 年代, 国家开展的863高技术研究开展方案CIMS 应用示工程又极推动了我国制造业应用MRP !

/ERP 系统的进程, 据不完全统计, 目前我国已有上千家应用了MRP!

/ERP 管理系统。

然而, 根据我国有关方面调查, 在此信息化建立热潮中, 我国企业在应用MRP 系统方面已投资过80 亿人民币, 但是应用成功率不到10% , 到达预期目标的更是寥寥无几。

 ERP是一种周期长、投资大、围广的复杂性工程工程。

中国企业在管理、人才、资金、信息化水平等各方面都与国外企业存在着差距, 实施ERP工程的难度相对国外企业来说更大。

这种难度不仅出现在ERP 工程的实施过程, 还出现在ERP工程的运营过程中。

但现实情况也说明, 经过厂商和用户长期不懈的合作与努力, 经过对企业组织构造的调整、对企业业务流程的再造、以及对企业相关人员的培训,大局部ERP 都能够成功上线。

宝钢应用ERP 的实证研究：

1、宝钢应用ERP 的根本做法 石钢筹备实施ERP 始于2001 年, 当时实施ERP 是有风险的。

ERP 失败的声音不绝于耳。

国钢铁行业中, 只有石钢、湘钢等少数企业已实施或正在着手实施ERP, 但全面实施ERP 系统的钢铁企业尚无先例, 多数企业还在为是否上ERP 进展争论时, 宝钢此时决定全面实施ERP 系统。

（1）全面考察, 总结实施的经历和教训, 制定躲避风险的措施。

公司先后对国外实施ERP的情况进展了实地考察。

对ERP 软件厂商（ 德国SAP总部及瑞典英泰峡总部）、实施企业（ 国浦项、中钢、宝钢公司等）、实施咨询公司等进展了考察。

对成功和失败的因素进展了全面认真地剖析, 对实施风险因素如企业一把手的认知和决心、实施围、实施队伍、企业根底管理、人员素质、工程投资等进展评价, 并制定了相应的躲避风险的措施。

（2）慎重选型, 扬长避短, 化解风险。

从ERP工程发标到最终签订实施ERP 工程合同, 历时5个月的时间, 宝钢组织招评标小组对参与投标的6家公司提供的解决方案进展了全面的分析评估和综合评分, 最终选择了与德国蒂森克虏伯集团的汉思公司签定宝钢公司ERP 系统建立合同。

 （3） 立足企业实际, 确定切实可行的实施策略。

实施ERP 不仅仅是一个购置信息工具的简单问题, 而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。

ERP 要求企业先梳理清楚自己的业务流程, 然后进展简化重组, 最后才实现操作自动化,这是一些成功企业的共同点。

石钢的实施策略是:

 总体规划、分步实施、重点突破、持续改良。

（ 4）组织精干的实施队伍。

公司成立了信息化工程领导小组, 负责实施过程中重大问题的决策; 成立了实施小组, 负责工程实施过程的具体组织、监视和检查; 成立了建立工程部, 负责工程的具体实施的组织、协调和管理工作。

 （5）加强教育和培训。

在实施ERP 过程中,有几个不容无视的问题:

 一是ERP 是个新事物,职工对ERP 知识了解很少; 二是围绕ERP 系统出现了许多新名词和外文词汇, 需要参与工程实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义; 三是咨询参谋对石钢公司生产工艺和具体业务流程了解较少。

这些问题都需要通过强化教育和培训来了解和掌握相关的知识和业务, 使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。

（ 6）建立严格的奖惩机制。

为确保ERP 工程成功, 公司在工程实施初期就拿出400 万元作为奖励基金, 分别同实施咨询公司和建立工程部全体成员签订了风险抵押承包合同, 工程实施成功各奖励200 万元。

公司每月拿出3. 9 万元作为系统操作人员的岗位津贴, 每月按时考核发放。

奖惩机制的建立, 较好地保证了工程的实施进度和质量, 为工程的顺利成功实施发挥了积极作用。

（ 7）坚决必胜信念。

实施ERP有一条普遍承受的所谓幸福曲线, 很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受, 可以将它比喻为马拉松比赛, 起跑时很兴奋, 信心十足, 跑过一段后进入相对平稳阶段, 随后便会经历一段最痛苦、最困难的过程, 在这段过程, 有的人丧失了信心, 选择了放弃, 败下阵来, 永远成为失败者; 有的人坚决了必胜的信心, 勇敢地坚持下来, 最终闯过了难关,取得了最后的胜利。

石钢公司实施ERP 也经历这样一个过程, 最终还是闯过道道难关, 保证了一次上线成功。

2、宝钢应用ERP 的启示：

 （ 1）工程定位要准确。

实施ERP 必须和企业的开展战略目标严密结合起来。

企业实施ERP应站在企业长期开展战略的高度, 去把握ERP 系统的功能和技术的先进性。

（ 2）尽可能躲避实施风险。

实施ERP 的风险来自多个方面, 有来自外部的, 也有来自企业部的, 哪个环节考虑不周, 都有可能使工程陷入困境, 甚至失败。

所以如何躲避风险, 是想上或正在实施ERP 的企业慎重考虑和解决的重要课题。

幸福的家庭只有一种, 不幸福的家庭却各有各的不幸%, 上ERP的道理也是一样。

（3） 把手工程。

ERP 之所以被称为把手%工程, 就是因为ERP 的实施要面临许多的人为阻力, 有时还需要力排众议、强制执行。

如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合, 很多ERP 工程在这个阶段就折戟沉沙了 

（4）要重视培训。

一要培训领导, 提高认识。

ERP 是企业建立一套新的中枢系统, 企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、比拟来开阔眼界。

二要培训骨干, 增长经历。

企业一定要拥有一支掌握IT 技术的骨干力量。

他们既懂企业流程,又有IT 技术, 能够用IT 语言描述企业流程, 成为企业与软件公司合作的根本力量。

三要培训员工, 掌握技能。

任何ERP 系统, 最终都得靠基层的职工来具体操作。

因此, 在实施ERP 前, 企业一定要以多种形式教育和培训职工, 形成积极投身信息化工程的气氛。

 （5） 要建立鼓励机制, 留住人才。

企业实施ERP 的过程, 也是一个培养人才的过程,  钢铁企业ERP 的应用实施对策一批业务骨干和IT 技术骨干, 成为支撑ERP 系统运行的中坚力量。

由于企业外部的强烈需求和较高待遇的诱惑, 这局部骨干往往处于不稳定状态, 如果处理不好极易跳槽, 一旦跳槽, 对企业自身的ERP 系统运行会带来影响。

因此, 必须及早建立相应配套的鼓励机制, 吸引人才, 留住人才,无论是对企业还是对个人来说都是明智的选择。

四、ＥＲＰ系统在我国钢铁企业实施中存在的问题

1、对ＥＲＰ系统缺乏正确的认识：

媒体上大量宣传ＥＲＰ系统，说它是提高企业管理水平 、增强企业竞争力的 利器，很多企业就简单得认为 ＥＲＰ只是一种简单的计算机系统 ，是部门工作的电脑化 ，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已 。

有些企业是在软件供给商与信息 主管的说教下匆忙做出实施的决策的 ，其他部门的管理者 与员工对此并不表示积极的态度 ，这种情况常常导致实施过程出现矛盾与挫折 。

其实，ＥＲＰ系统是一套现代化的企业管理思想和理念 ，它强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反应、动态协调、以销定产、以产求供，效益最正确、本钱最低，流程式管理、扁平化构造，是企业物流、资金流、信息流到目前最新的知识流相结合的全面的企 业管理工具，它的运转需要整个企业全面投入配合。

2、管理的模式与方法落后：

目前我国企业主要的 问题是管理的根底薄弱 。

因为ＥＲＰ本身不只是一个软件 ，实施ＥＲＰ就等于承受了一种管理思想和管理模式，这种管理思想就是准确性 、理性，数据的准确性是ＥＲＰ系统的根底。

我国钢铁企业根底数据的准确性和时效性较差 ，数据残缺不全，企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现象普遍存在 ，ＥＲＰ系统运行在不正确的数据上结果可想而知 。

我国企业管理过程中人为的因素太多，非理性决策代替 理性决策，缺乏科学的决策依据 。

为了实施ＥＲＰ，我国企业需要在管理制度与组织关系等方面进展科学的改造，提高决策的科学性与理性 ，提高数据的准确性与完整性。

3、没有与企业的经营战略联系起来ＥＲＰ是辅助企业管理的一个工具 ，工具的作用必须与企业的经营战略相一致，其作用才能发挥出来 。

有的企业在实施ＥＲＰ时没有考虑企业的经营开展战略 ，过分求大求全。

局部企业对战略管理缺乏深刻的理解 ，频繁地变更企业经营战略，而在战略作出变更和调整时没有按照规化的程序进展操作 ，这就使得实施的系统在假设干年后由于业务的改变而失去其应用价值 。

因此企业实施ＥＲＰ，应站在企业长期开展 的战略高度去把握实施的系统的功能 、技术先进性。

五、我国钢铁企业成功实施 ＥＲＰ系统的建议

1、正确预期ＥＲＰ系统，正确选择ＥＲＰ产品ＥＲＰ是当今世界上先进的管理思想和管理方法的表达，但它毕竟不是唯一的现 代企业管理思想和方法 ，不是无所不能的。

不能把ＥＲＰ当作企业走出困境的灵丹 妙药，而无视了它自身的作用 、特点及其适用条件和适用围 ，导致实施ＥＲＰ的失败。

ＥＲＰ系统几乎涉及企业的所有部 门及业务职能，是一个功能与数据关联极为 复杂、跨部门应用、对企业进展全面管理的大型软件 系统，所以ＥＲＰ的选型也就是一个十分关键的过程。

ＥＲＰ选型应遵循以下原那么 ：

第一，实用性原那么。

根据企业信息化规划，ＥＲＰ软件必须以能 适合自己的企业使用为第 一原那么，不能片面追求技术最先进性和功能最强大性。

第二，成熟性原那么。

应选择成熟的、流行的技术和产品，可以减少实施的不可预见性 ，降低实施风险，有效防止投资失误。

第三，开放性原那么。

ＥＲＰ软件常需要二次开发、集成、整合和完善，因此系统必须能与相关的软件实现无缝连接，能不进展更新和完善 。

第四，开展性原那么。

第五，平安性原那么。

对于企业，知识就是财富，数据就是生命，因此ＥＲＰ必须保证企业各种信息的平安 ，保证信息的合法使用，保证信息的不丧失 ，这是企业的命脉所在 。

２、建立完善的工程小组 ，搞好工程团队建立

一个完整的、能够胜任的ＥＲＰ工程小组应该 包括以下人员：

企业高层领导、各部门的管理人员 、ＩＴ人员。

首先，企业高层管理者 必须要积极参与 ，起到领头羊的作用。

ＥＲＰ的实施是一项复杂的管理系统工程 ，涉及企业运营的各个方面，包括企业的人力资源管理 、财务管理、生产制造、销售分销、甚至决策分析等 ，而且ＥＲＰ系统具有投资大、实施时间长、牵涉利益广、影响畴宽等特点 ，因此必须有企业决策层领导的重视 、支持与直接参与 ，这是ＥＲＰ系统实施成败的关键 。

另外由于工程实施涉及到具体人员和部门的切身利 益及权利分配等问题，一把手还需要考虑如何平衡好各种利益关系，防止产生阻力，保证工程顺利进展。

ＥＲＰ系统的实施并不是一个 ＩＴ工程，而是一个具有战略意义的管理工程 ，因此，要树立全员参与意识 。

ＥＲＰ实现了企业所有资源的整合 ，实现了系统的集成 ，任何一个环节出错都会影响 系统的正常运行，因此需要每一个员工都有一个共同的认识 ，即自己的工作与别人的工作息息相关 ，任何工作上的延误或出错都会直接影响整个企业的正常运营。

只有企业所有员工具有这种大局观 ，ＥＲＰ才能顺利得以实施和应用。

其次，应选择优秀、可靠的咨询参谋。

一支优秀的ＥＲＰ咨询参谋队伍 如同强大的支持力量，能针对企业的实际问题，帮助企业在最短的 时间实现既定的目标 。

另外，企业必须拥有一支 热心工作，既懂信息技术又懂业务的科研队伍，只有具备了运用现代信息技术的人和高品质的信息系统，才是真正的企业信息化系统。

因此企业在ＥＲＰ的实施过程中，必须高度重视人员 的培训，除了在具体操作上的培训外，更重要的是在管理思想和管理方法上的培训 。

3、 强化ERP 工程中的人力资源管理 ：

ERP 实施工程牵涉的面很广。

从大的方面说, 包括软件、硬件和效劳, 是一个浩大的系统工程。

从小的方面说, 工程的方案、组织、资源调配、控制和协调, 都是工程成功不可缺少的条件。

可见,ERP工程实施过程中的人力资源管理是很重要。

 ERP 工程企业方一般下设3 个小组:

 ERP 工程领导小组、工作小组、实施小组。

 实施小组是工程具体工作的执行者, 实施小组的好坏, 是工程实施成败的关键。

4、科学制定总体规划 ，实施过程循序渐进：

首先，要做好工程实施 的总体规划，合理确定工程实施围。

不能一味地求大求全 ，否那么会顾此失彼 ，要进展企业需求分析，主要针对现行体 制中的缺乏和所需要的信息 ，制定出本企业的系统功能需求方案报告 。

其次，要完善根底数据管理，保证数据准确有序。

ＥＲＰ软件对数据的 管理是通过编码实现的 ，编码可以对数据进展惟一的标志，并且贯穿以后的查询和应用中 ，建立编码原那么使后面的工 作有一个可以遵循的原那么 ，也为庞大的数据确定了数据库可以识别的惟一标志方法 。

第三，要把握时间，严格控制工程节点。

ＥＲＰ实施过程中，首先必须明确每个节点 的主要目标和具体容 ，牢牢抓住每个节点的主要矛盾 ；其次是制定严格的工程进度方案 ，并根据工程不 同阶段的不同要求制定相应的阶段方案 ，再将各阶段方案分解到周 、日方案进展严格控制 ，通过各种形式的工程会议，按日、按周检查控制工程方案的完成情况 ，随时调整和修正工程实施过程中出现的各种异常因素。

5、改良和完善企业战略管理将企业现状与企业的经营战略结合 ，明确需要解决什么问题，到达什么样的目标。

只有明确了企业要解决的问题，才能对ＥＲＰ的功能有明确的需求 。

首先，战略制定的 涵要完整，即开展理念、战略目标、战略定位、战略举措的逻辑层次清晰 ，容表述完整，行业特征和企业特性突出。

第二，战略制定要着眼于企业开展的全局和未来。

这就必须建立在对未来考察的根底上 ，而对未来的考察 不能仅仅从企业自身角度来看 ，必须从更广阔的领域观察社会的变化 。

第三，战略制定要充分考虑社会责任。

承当企业社会责 任是现代企业赢得竞争优势的源泉之一，是针对经济全球化 、传统开展观和利益最大化模式做出的战略抉择 。

实施企业社会责任战略和实现可持续开展是严密联系的 ，只有实施企业社会责任战略 ，才能实现企业可持续开展 ，而只有可持续开展，才能实现企业和社会的双赢。

另外，企业在制定战略时，必须充分考虑执行战略的能力。

6、加强企业变革管理 ：

从钢铁企业应用ERP 的实际情况看, 对变革管理的无视是导致ERP 实施失败的一个重要原因。

ERP 的实施过程, 并非是单纯管理手段的更新, 同时也伴随着观念、组织、流程等的变革。

然而变革意味着打破传统, 会涉及到员工的工作利益和性质的改变, 导致来自员工的抵抗行为, 引发ERP 实施中的不少问题。

因此, 加强变革管理、减少组织抵抗是ERP 成功实施的重要保障。

 在查阅有关资料中发现, 企业在前期对ERP 的宣传力度不够, 致使很多部门对ERP 的实施持抵抗情绪, 不明白目前的系统用得好好的,为何要上ERP。

在对员工的培训上, 只是简单地停留在对计算机的操作上, 而不是侧重培养员工的分析、判断和管理能力。

而且缺乏系统性、针对性的培训, 培训没有贯穿在整个实施过程中。

7、有效进展业务流程重组 ，优化管理模式ＥＲＰ系统中隐含的许多的管理模式 ，其中包含着很多行业的先进的、标准化的业务流程 ，我们应根据ＥＲＰ系统的这些标准流程，结合企业自身条件 ，对原有的组织机构 、人员设置、工作流程进展重新安排 ，进展业务流程优化或重组。

从而形成一套先进的同 时又符合企业自身需要的管理模式。

具体来讲，就是分析研究现有的企业业务流程 ，通过重新设计和优 化改变其不合理的局部 ，再将这些优化后的新流程在ＥＲＰ系统中实现。

这种企业业务流程重组不仅局限于企业部，而是把供给链上的所有关联企业与部门都包括进来，是对整个供给链的管理 。