管理学专升本用周三多 著 第二版.docx
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管理学专升本用周三多著第二版
第一章、管理活动与管理理论
一、管理的定义
组织为了达到个人无法实现的目标，通过各职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1）载体是组织；
（2）本质是合理分配和调节各种资源的过程；（3）对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）目的是为了实现既定的目标。
二、管理职能、表现形式、相互关系
管理职能：
决策与计划、组织、领导、控制、创新。
（1）决策职能通过方案的产生和选择表现出来；
（2）组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；（3）领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；（4）控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；（5）创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。
（2）组织、领导、控制旨在保证决策的有效实施。
（3）创新贯穿于各种职能和各个组织层次之中。
三、管理者角色与管理者技能
（1）人际角色：
代表人角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息角色：
监督者角色，传播者角色和发言人角色。
（3）决策角色：
企业家角色，冲突管理者角色，资源分配者角色和谈判者角色。
（1）技术技能：
管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工具的能力。
（2）人际技能：
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
（3）概念技能：
产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。
四、外国早期管理思想
（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点
（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（4）欧文的人事管理（人事管理之父）（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度（6）亨利·汤的收益分配制度（7）哈尔西的奖金方案
1.亚当•斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素
（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练度、增进技能；
（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约以工作转换为另一种工作损失的时间。
（3）分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在某一特定对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明。
2.所有权与管理权分离对管理有何意义
（1）独立的管理职能和专业的管理人员得到承认，管理既是一种活动，又是一种职业。
（2）随着管理权和所有权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的发展奠定的基础。
（3）具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
3.巴贝奇将工人的收入分为几部分
（1）按照工作性质确定的固定工资；
（2）按照对生产率的贡献而分得的利润；（3）为增进生产率提出建议而获得的奖金。
4.收益分享制度的具体方法
（1）每个员工享有一种“保证工资”；
（2）每个部门按照科学工作方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该管理阶层和部门职工各得一半；（3）定额应在3—5年内保持不变，以免降低工资。
五、西方管理理论的分支、每个理论分支的内容与特征
.古典管理理论
（1）科学管理论
着重研究如何提高单个工人的生产率。
泰罗的科学管理理论：
工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职能与执行职能相分离。
工作定额
把工人的操作分解为基本动作，对尽可能多的工人测定完成这些基本动作的时间。
同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误和不必要的动作，得出最有效的方法作为标准。
将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，确定完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”。
吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。
甘特最重要的贡献是是创造了甘特图，另一贡献是提出了计件奖励工资制。
（2）组织管理理论
着重研究管理职能和整个组织结构。
法约尔把管理职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了管理的14条原则。
法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。
六种基本活动：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
所谓“经营”，就是努力确保六种基本活动的顺利运转，以便把组织拥有的资源变成最大成果，从而实现组织的目标。
管理活动是指计划、组织、指挥、协调和控制。
管理的14条原则：
分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
（等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列。
它表明权力等级的顺序和信息传递途径。
）
韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。
韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
（权威的三种类型：
各人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。
）
巴纳德管理理论的贡献主要表现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。
巴纳德将组织分为正式组织和非正式组织。
非正式组织这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础
巴纳德认为经理人员的主要职能有哪些
（1）建立并维护一个信息系统
（2）促使组织中每个人做出贡献（3）明确组织的目的
巴纳德认为对正式组织来说，其存在和发展的条件有哪些
（1）明确的目标
（2）协作的意愿（3）良好的沟通。
2.行为管理理论
（1）梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论的不同的观点——人际关系学说。
该学说主要有以下内容：
工人是社会人、而不是经济人
企业中存在着非正式组织
生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（2）行为科学的蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，主要有马斯洛的需要理论，麦克雷戈的XY理论，赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论等。
3.数量管理理论
产生于二战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。
内容主要包括：
运筹学、系统分析和决策科学化。
4.系统管理理论
是指运用系统理论中的范畴和原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
5.权变管理论
其核心是力图研究组织与环境的关系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。
它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。
6.全面质量管理
其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
它包括以下几个要点：
关注顾客。
注重持续改善。
关注流程。
精确测量。
授权与员工。
非正式组织
企业成员在共同工作的过程中，相互之间会产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，称为非正式组织。
非正式组织以它独特的情感、规范和倾向，左右着成员的行为。
（正式组织以效率为主要目标，非正式组织以情感为主要目标。
）
决策科学化（09年）
决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。
何谓再造（采取再造方法的结果：
公司规模的缩小和外包业务的增多）
对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度）上取得重大突破。
再造首先确定公司必须做什么，然后确定如何做。
再造不把任何事情想当然，它对“是什么”有所忽视，而对“应该是什么”相当重视。
第二章、道德和社会责任
一、道德及四种道德观
道德通常是指那些用来辨明是非规则或原则。
道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。
功利观：
决策要完全依据其后果或结果做出。
功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。
一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。
另一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下；同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权利被忽视。
权利观：
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。
权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。
但它也有消极的一面（主要是针对组织而言的）：
接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。
公平观：
要求管理者按公平的原则行事。
按公平原则行事，也会有得有失。
得的是它保护了弱势群体的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。
综合观：
主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面因素。
这种道德观综合了两种“契约”：
（1）适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；
（2）适用于特定团体里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。
这种商业道德观与其他三种的区别在于他要求管理者考查各行业和各公司的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。
二、崇尚道德的管理的特征
（1）把遵守道德规范看作责任；（崇尚道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。
）
（2）以社会利益为重；（不仅从组织自身角度更从社会整体角度思考问题。
）
（3）重视利益相关者的利益；
（4）视人为目的；（崇尚道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。
）
（5）超越法律；（6）自律；（7）以组织的价值观为行为导向
三、影响管理者道德行为的因素
（1）道德发展阶段：
人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。
随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。
前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断；
惯例层次，在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；
原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。
（受个人用来辨别是非的道德准则的影响。
）
（2）个人特征：
有两个个性变量影响着个人行为。
这两个变量是自我强度和控制中心。
自我强度用来衡量一个人的信念强度。
一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。
自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。
对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。
控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。
具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。
从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。
相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准来指导行为。
与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。
（3）结构变量：
号的组织结构有助于管理者道德行为的产生。
一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不已。
模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。
正式的规章制度可以降低模糊程度，职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。
（4）组织文化：
组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。
在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。
（5）问题强度：
行为造成的伤害越大
越多的人认为行为是邪恶的
行为发生并造成实际伤害的可能性越高
行为后果越早出现
观测者感到行为的受害者与自己挨得越近
行为后果越集中，道德问题的强度就越大。
这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。
四、提升员工道德修养的途径（10年）
（1）招聘高道德素质的员工
（2）确立道德准则（组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。
）
（3）设定工作目标（员工应该有明确和现实的目标。
）
（4）对员工进行道德教育
（5）对绩效进行全面评估（不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。
）
（6）建立正式的保护机制（使员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。
）
五、社会责任、社会义务
如果一个人企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。
社会义务是企业参与社会活动的基础。
如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务，我们就说该企业履行了它的社会义务，或达到了法律上的最低要求。
只履行社会义务的企业只追求那些对其经济目标有利的社会目标。
六、两种社会责任观
古典观：
主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的。
社会经济观：
主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等）负责。
七、社会责任与利润取向
（1）古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的，企业只需并且只能对股东承担责任。
如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会责任；相反，如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了股东的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。
在古典观那里，企业的社会责任指的就是利润取向，企业唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中自然给社会带来最大的福利。
（2）社会经济观所指称的企业社会责任范围很广，它包括了所有利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。
在多数情况下，企业从事社会责任活动要付出代价，并且很难使成本及时得到补偿，这意味着有关企业要额外支付成本，直接给当期利润造成不利影响。
事实上，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。
虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境、吸引了大量优秀人才和减少了政府的管制等，可以使企业的收益增加，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。
从这种意义上讲，企业在利他的同时也在利己。
第三章、全球化管理
一、国际化经营的概念（07年）
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
跨国界的经营活动的方式：
商品在国际间的交换，即国际贸易；特许，包括商标、专利权、专有技术以及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。
二、国际化经营的发展阶段
1.历史发展的角度
初始发展阶段。
从19世纪至第二次世界大战之前。
活动方式以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少，涉及的国家和行业十分有限。
高速发展阶段。
第二次世界大战以后到20世纪80年代。
科技迅猛发展、国际分工不断深化、世界市场不断扩大，跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织和最主要的经济活动主体。
对外直接投资成为国际化经营的主导方式。
全球竞争阶段。
20世纪80年代，尤其是90年代以来，跨国公司已经成为国际化经营活动最主要的载体。
利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。
2.企业发展的角度
出口阶段。
出口贸易通常是一个企业走向世界的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。
在这一过程中，出口面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施。
非股权安排阶段。
特许经营、技术转移、合同制造等多个非股权安排成为企业国际化经营的新方式。
在这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的，以及如何调整和变革管理体制等以对企业国际化程度加深所带来的挑战。
直接投资阶段。
企业的国际化经营不再仅仅是以一般商业利益为目标，主要通过生产的国际化，实现全球范围资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益的最大化。
三、国际化经营的特征
跨国界经营。
（政治和法律制度不同、经济环境不同、文化冲突）
多元化经营。
（可以降低国别风险）资源共享。
（资产、专利、商标及人力资源）
全球战略和一体化管理。
（国际企业管理的一体化的表现在，一方面通过分级管理来保证公司全球战略的实现；另一方面，总公司与分支机构、子公司之间，各分支机构之间，通过互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏）
四、国际化经营的动机（07年）
（1）利用优势能力
如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。
邓宁指出，所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的OLI优势，是企业实施国际化经营的基础。
（所有权优势是国际化经营的前提。
）
所有权优势是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，它主要包括专利权、商标权、营销技能和管理技巧等。
内部化优势是指通过建立企业内部市场，发挥自有的所有权优势，使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险和损失，从而节约交易成本。
区位优势则是指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。
（
当一个企业拥有所有权优势时，其国际化化经营的主要方式是：
非股权安排；
当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时，出口成为国际化经营的主要方式；
当一个企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势时，直接投资成为可行的经营方式。
）
（2）占领日益增长的世界商品和服务市场。
特别是总部在国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。
（3）获取关键性战略资源。
由于资源在国家间和企业间的分布是不平衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价，而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。
（4）抵御和分散风险。
为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。
（5）对竞争对手进行反击。
企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。
五、国际化经营的环境要素
政治与法律环境1.国家政治体制；2.政治的稳定性；3.政府对外来经营者的态度；4.本国与东道国之间的政治和经济联系；5.法律环境。
经济和技术环境1.经济体制和经济政策；2.经济发展水平及其发展潜力；3.市场规模及其准入程度；4.科技发展水平；5.社会基础设施。
文化环境1.权力距离；2.不确定性的避免；3.个人主义或集体主义；4.男性化或女性化。
自然地理环境（自然资源、地理位置、地形、气候等因素）
文化因素。
是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
反映各国文化的几个指标：
权力距离。
在一个社会组织中，权力分配往往是不均等的，即存在着权力等级。
有的国家或地区，对权力距离的接受程度较高，可称之为“高权力差距”的社会，反之，称之为“低权力差距”的社会。
不确定性的避免。
任何一个社会，对于不确定的、含糊的情感，都会感到一种威胁。
但是，不同的民族、不同的国家或地区，对于防止不确定性的迫切程度是不一样的。
个人主义或集体主义。
个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每一个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益。
集体主义则是指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往是以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的照顾，但同时也以对该群体绝对的忠诚作为报答。
男性化或女性化。
这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。
“男子气概”是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险。
一般地说，一个社会对“男子气概”的评价越高，其对生活数量的追求越要超过对生活质量的追求。
六、国际化经营环境的评估
1.评估体系中指标的设置原则（09年）
系统性和目的性。
因国际经营环境受不同层次、多种因素的综合影响，所以在设立评价指标时要有系统性，能够反映不同层次因素间的内在联系。
此外，由于国际经营方式的多样性和差异性，穷尽所有因素是不可能的，因此要注意有针对性地选取相关指标。
客观性和可比性。
指标设计要本着客观性的原则，如果不可避免采取主观指标时，也要保证这些指标在测量时的可信度。
同时，这些指标的含义要明确和可度量，能够为各评价单元的分析提供依据和标准，以便于比较和选择。
差异性原则。
要选择一些对经营环境影响程度较大的因素和指标，而影响程度小的因素和指标通常只作为辅助参考。
2.“冷热”分析法（10年）
3.等级尺度法
首先根据各因素表现程度的不同，分别将这些因素细分为若干种情况；参考每个因素的重要程度，定出从最差到最好的各种情况的分值标准；然后根据东道国投资环境的实际程度，对各项评分，并合计总体评分；根据评分结果，评判东道国投资环境的优劣和类型，其中总分越高的国家，投资环境越好，反之越差。
优点：
将定性问题加以定量化，结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较。
缺点：
主要考察了外国投资者在生产经营过程中直接投资与投资使用有关的主要影响因素，但没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素，如投资地点的基础设施、法律制度和行政机关的办事效率等。
而法律制度、市场体制和行政机关的办事效率恰恰是大多数发展水平较低国家的薄弱之处。
4.多因素评价法
从多方面、多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。
投资环境因素分成11类：
即政治环境、经济环境、财务环境、市场环境、基础设施、技术条件、辅助工业、法律制度、行政机构效率、文化环境、竞争环境。
每一个因素又有一系列子因素构成，如政治环境包括政治稳定性、国有化的可能性、当地政府的外资政策等。
优点：
是一个较一般的投资环境评价方法，适合于对各国投资环境的全面评价。
缺点：
由于其出发点是一般性，因此对具体项目的投资动机考虑较少。
七、从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略（09年）
国际模式（09年）。
全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。
这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。
缺点：
它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况作出反应。
不能以规模经济实现低成本。
多国模式。
全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。
与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。
在多过模式下，每个子公司是一个自治单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。
优点：
允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
缺点：
较高的制造成本和重复工作。
尽管多国模式中核心技术也有母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。
而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，难以向竞争对手发起协调一致的全球性进攻。
全球模式。
全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。
全球模式的特点是由
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