房地产多项目开发最有效的管理模式.docx
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房地产多项目开发最有效的管理模式
房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
悬赏分：
5-解决时间：
2008-5-2911:
16
房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
提问者：
ㄗos小人物-一级
最佳答案
房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。
项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。
这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。
因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。
可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：
工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。
一家上海著名开发企业的董事长说：
“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。
”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”？
原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。
房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。
在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。
如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。
如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。
在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。
再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。
新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二、资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。
按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。
其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。
按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。
其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。
社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。
企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。
只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。
资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。
顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。
事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。
不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。
与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。
针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：
行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。
在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。
但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。
对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。
当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性。
截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。
2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。
虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。
万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。
特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。
另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：
不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。
再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。
每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？
对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：
集团公司－区域公司－城市公司－项目部。
因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。
对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：
公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：
公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。
许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。
对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。
这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。
但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。
例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都）等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：
是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。
明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。
产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。
8、统一的VIS。
这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。
大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。
因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：
第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。
在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：
各部门各负其责共同完成项目开发工作。
但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。
以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：
（1）供地；
（2）供资金；（3）管控与评价。
项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：
（1）完成目标；
（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。
在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。
在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：
◎战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎项目类型；
◎产品模式；
◎经营模式（特别是外包模式）；
◎资源状况（特别是人力资源状况）；
◎企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。
但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。
按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。
为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：
（1）本地直属项目部；
（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。
例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：
有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。
因此必须对各项开发流程进行重新设计。
在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。
但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：
既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。
这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。
事实证明：
无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：
最有效的项目管理模式是什么？
通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。
“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。
项目投资主体虚拟化的益处◆有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆有利于规避法律风险；◆有利于财务核算；◆有利于税务筹划。
“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。
“项目管理主体实体化”的益处◆有利于控制项目开发成本和管理费用；◆有利于实施有效的考核；◆有利于项目投资目标的实现。
“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。
参考资料：
房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
房地产开发企业的产品模式和管理模式
悬赏分：
5-解决时间：
2008-6-515:
49
房地产开发企业的产品模式和管理模式谁有啊？
提问者：
ㄗos小人物-一级
最佳答案
房地产开发企业的产品模式和管理模式
房地产市场政策的变化必然导致房地产投资开发模式的变化。
在新的市场形势下，房地产企业要继续保持快速发展，应尽快由机会导向、关系导向、银行导向转变为市场导向，应尽快确立适宜市场和企业开发理念的产品模式及适宜产品模式和企业自身实际的管理模式。
确立产品模式和管理模式是企业保持持续快速发展、实现战略目标的必然选择。
市场新政对房地产投资开发模式的影响
新旧政策对房地产投资开发模式的影响
在原来的市场政策下，房地产企业通过协议出让，或者合作开发、变更土地使用性质等方式获取土地，开发商只需支付一小部分地价款就可以取得土地的实际开发权，剩余的地价款可以在房屋销售后用销售收入支付；在新的土地政策下，开发商只能通过“招拍挂”方式获取土地，除了投标前必须交纳保证金、中标后交付首期地价款外，剩余的地价款必须在半年内付清，否则就承担违约责任。
在原来的市场政策下，房地产企业可以申请减免土地配套费，而现在绝大多数城市已经实行“一费制”，必须一次性缴纳全部费用后才能办理其它报批报建手续。
在原来的市场政策下，房地产企业要求施工企业垫资施工几乎成为行业潜规则，开发商前期无需支付建安费；而现在严禁垫资施工、严禁拖欠农民工工资等政策的实施意味着开发商前期投入的增大。
在原来的市场政策下，房地产企业可以通过内部认购甚至提前取得“预售许可证”等方式收取定金和房款，回款时间较短；而现在各地都加大了商品房预售的监管力度，也就意味着销售回款的延迟、前期投入的增大。
另外，市场竞争的日趋激烈也要求房地产企业不得不加大市场调查费用、研发费用、委托设计费用、推广宣传等费用，也意味着前期投入的增大。
测算表明，原有的市场政策下，开发商的实际投资一般仅占项目总投资的20％左右，利润率一般为20－30％（部分地区、部分项目可达百分之四、五十，甚至能达到一倍以上），自有资金的投资利润率一般超过100％，甚至达到百分之三、四百。
而在新的市场政策下，如果开发商严格执行新的政策，开发商的实际投资（前期现金流出）至少占项目总投资的45％（2005年一季度，全国土地成本平均就占项目总成本的23％）。
—原来，三、四个月内流出20％后就有现金流入；现在，七、八个月内流出45％后才有现金流入，房地产企业的前期投资、市场风险成倍加大！
新的市场政策要求开发企业必须具有充足的自有资金，必须重新安排现金流，这就意味着房地产投资开发模式的必然变化。
房地产投资开发模式的变化要求企业必须对内部管理模式进行适时调整
房地产投资开发模式的变化意味着企业内部工作流程的变化。
例如，旧政下前期部门的职责之一是“寻找土地和建设项目”，而新政下应是“关注土地市场，掌握土地价格，参与土地投标，保障土地储备”。
工作流程、工作职责等权变因素的变化要求企业必须对组织机构进行重新设计或适时调整，必须建立起适应新的市场形势的管理机制，这就意味着企业必须对管理模式做出适时调整。
多项目开发的必要性
单项目开发对投资利润率的影响
在新的市场政策下，房地产企业如果实行单项目开发模式，前期必然需要大量的现金流出。
在企业自有资金有限的情况下，财务费用（包括融资费用，是项目成本的构成部分）必然增加。
而在取得“预售许可证”、产生销售回款后，开始有大量的现金流入，除了支付有限的项目资金（主要是工程款）外，巨额现金只能存放在银行。
在通胀率高于存款利率时，存放在银行的资金显然是缩水的。
假如某项目的开发周期为三年，在取得土地使用权后第八个月时开始有现金（销售款）流入。
假设企业有一亿元的银行存款，同期存款利率为0.72％、通胀率为2％时，存款年“缩水”是100万元以上。
在扣减掉前期增加的财务费用和后期的资金蒸发量后，实际投资利润率将远远低于预期利润率。
所以，单项目开发的资金效率低。
这其实就是许多从事单项目开发的企业在进行项目结算时实际利润远少于预期利润的主要原因。
如果企业同时进行多个项目的开发，而且各项目的“开发节奏”安排合理的话（某些项目的现金流出期是另一些项目的现金流入期），资金在各项目之间有序、快速地周转，企业无需投入多少自有资金就可以同时产生大量的利润，资金的使用效率将大大提高，投资利润率也将得到有效保证（因为各个项目的前期投资来自于其它项目的“闲余”资金，而且各个项目都产生利润）。
房地产开发的“音障”
在人类的航空史上曾经有一个“天大的难题”，就是当飞机飞行速度接近音速时，飞机会剧烈颠簸、失控，这就是“音障”现象。
科学家们经过十几年的努力才攻破这一难题。
房地产开发也存在类似的“音障”——
一个企业在一个城市的房地产市场份额几乎不可能突破25％！
一个项目在一年的销售面积几乎不可能突破全市年度销售总面积的10％！
在“音障”的影响下，只在一个城市进行单项目开发只能实现几亿的销售额，即使是在一线城市的大盘项目，至多能实现几十亿的销售额（如北京的世纪城、建外SOHO），而绝不可能实现年销售额百亿的目标。
换句话说，“百亿情节”只是实行单项目开发的房地产企业的不可能实现的梦想。
在新的市场政策下，房地产企业要继续保持快速发展，或者实现销售额的几何式增长（如销售额从2亿元增加到20亿、200亿）必须也只能采用多项目开发模式
事实上，目前房地产市场上“第一梯队”企业普遍采用多项目、多城市的开发模式。
可以说，多项目开发模式既适应了新市场政策下房地产投资模式的变化，也是房地产企业实现资本、规模快速扩张的必由之路。
房地产企业的产品模式
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。
对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。
这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。
但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
产品模式的概念
产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
所谓“基于预测和研发的”就是企业所确立的产品模式是适合未来市场需求的、具有系统性创新的，甚至是引领未来生活方式（或营商方式）的、具有划时代的代表性物业。
所谓“可复制开发的”就是通过对产品的定型，可以事项企业内部的产业化开发。
所谓“独特的”就是本企业的产品定位符合企业的核心开发理念，与市场上的其它项目特别是同质项目有着明显的、易于识别的个性特征。
通过长期、系统地研究，我们发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。
例如万科集团有四种产品模式，分别是城市花园系列（城市中心区外围住宅），四季花城系列（城郊结合部），金色家园系列（城市中心区住宅重建）和自然人文系列（自然、文脉）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿
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