第三方物流企业战略与核心能力.docx

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第三方物流企业战略与核心能力

第三方物流企业战略与核心能力

摘要

近几年来,国内物流持续升温,物流作为一个新兴产业，已成为新的经济增长点。

第三方物流则是现代物流发展的主流模式。

尤其是第三方物流企业更是发展迅速,同时物流企业的战略管理也越来越受到企业管理层的重视。

面对竞争的挑战，第三方物流企业培育自身的核心竞争力是当务之急。

本文对第三方物流企业战略的概述、分类、企业战略管理的实施等方面加以论述，并通过分析影响第三方物流企业核心竞争力的主要因素，考虑我国当代第三方物流企业的发展现状级存在的问题，提出了第三方物流企业增强自身竞争力的战略措施。

关键词：

第三方物流；战略；核心；竞争力

目录

引言5

一、第三方物流企业战略5

（一）第三方物流企业战略的内涵5

1.企业提供什么物流服务产品，即产品定位5

2.谁是本企业的客户，即市场定位5

3.客户认知的价值是什么，即价值定位5

（二）第三方物流企业战略的基本类型5

1.成本领先战略6

2.差异化战略6

3.集中化战略6

（三）第三方物流企业战略的管理6

1.战略的形成过程6

2.战略实施6

3.战略评价与控制6

二、第三方物流企业的核心能力6

（一）第三方物流企业核心能力的内涵6

（二）核心能力的特征7

（三）第三方物流企业核心能力的重要性7

（四）第三方物流企业核心能力的培育途径7

1.建立高效的组织结构模式7

2.加快企业网络和信息化建设、优化企业物流服务管理系统7

3.加强客户关系管理（CRM）8

4.加强人力资源管理8

5.构建企业文化8

6.提升品牌8

三、案例分析8

（一）宝供集团发展的状况8

（二）宝供存在的问题8

（三）战略转型9

四、我国第三方物流企业发展过程存在的问题9

（一）第三方物流企业规模实力较小，缺乏核心竞争力9

（二）第三方物流企业服务功能单一，服务水平比较低9

（三）第三方物流企业经营管理水平较低，服务质量不高10

（四）第三方物流企业信息化程度比较低10

（五）第三方物流专业人才缺乏10

五、我国第三方物流企业的发展思路10

（一）进行物流企业内部流程重组10

（二）要重视物流人才培养,实施人才战略10

（三）正确的核心能力定位10

（四）制定企业核心竞争力发展战略11

（五）强化增值服务,发展战略同盟关系11

六、结束语11

参考文献12

致谢13

引言

目前，我国大约有1.6万家第三方物流企业，行业产值超过390亿元。

中国巨大的物流市场已经吸引了国际上众多第三方物流企业巨头的目光，外国物流企业纷纷进军中国市场。

预测未来几年我国的第三方物流企业数量将以每年16%～25%的速度发展，物流企业不仅要面对国内同行小、乱、杂的竞争环境，同时又要面对国外巨头大、精、专的竞争。

我国物流企业要想掌握市场竞争中的主动权，就必须培育自己的核心竞争力。

随着全球经济一体化及信息技术的发展企业面临的生存与发展环境日趋复杂，企业间的竞争加剧，为了获得竞争优势，企业必须更加专注于自身核心业务的发展并寻找新的利润源泉。

物流作为“第三利润源”，受到人们的广泛重视。

而物流的发展水平也己经成为衡量一个国家综合能力的重要标志之一。

我国对于第三方物流的探索起步较晚，一般认为我国第三方物流起步于20世纪90年代中后期，我国大多数物流企业对于第三方物流的认识还不够深入，成功的第三方物流企业也不是很多，市场空间相对较大。

随着加入WTO后我国对物流市场的进一步开放，大量拥有强大资金和管理经验支持的跨国第三方物流企业进入我国物流市场对我国尚处在发展中的第三方物流企业形成了严峻的挑战，但与此同时也为我国第三方物流产业的发展注入了新鲜的血液。

我国第三方物流企业如何在这样的竞争形势下，学习跨国企业的先进理论，积累经验，从而在市场中立足，成为现阶段我国物流企业值得思考与解决的问题。

一、第三方物流企业战略

（一）第三方物流企业战略的内涵

第三方物流企业战略就是对第三方物流的产业竞争环境进行审核研究后，做出的对企业的物流服务产品的定位、物流市场定位及价值与核心能力定位的总体决策与完整的实施计划，目的是为公司赢得超常的投资利益。

第三方物流企业与其他任何在市场上竞争的企业一样，在制定企业战略时，必须回答三个核心问题：

1.企业提供什么物流服务产品，即产品定位

2.谁是本企业的客户，即市场定位

3.客户认知的价值是什么，即价值定位

（二）第三方物流企业战略的基本类型

1.成本领先战略

成本领先战略，即企业使用各种方法，努力使自己的生产成本低于同行业的其它竞争者，而在产品定价上一般定位行业均价或者低于行业均价，这样企业在以同样的价格销售自己的产品时就，可以比其他同行业者获得更多的利润，从而获得竞争优势。

2.差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

这种战略要求企业能够提供具有特色的产品或服务，在企业不具备成本或质量优势时，这种战略可以为企业吸引顾客，并获得竞争优势。

3.集中化战略

所谓集中化战略是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某种产品上的一种战略。

（三）第三方物流企业战略的管理

第三方物流企业物流战略管理的实质就是运用战略进行物流链管理，从物流战略管理的业务功能分析，一般可划分为三个环节：

1.战略的形成过程

物流战略形成一般有两大方式：

一类是战略方案规划方式，即在战略实施前制定一个完整的规划方案付之实施，必要时在实施过程中作少量的修正。

这种战略形成过程其内容不易过细，否则成本过高，也制约了下属在一定范围经营活动的自由性和创造性。

另一种是战略逻辑渐进的方式，在战略实施前，只有一个战略指导思想（或称纲领货战略逻辑）在战略实施过程中根据环境变化和战略逻辑的指导，不断修正，逐渐完善战略体系。

2.战略实施

根据战略目标，、战略方式，设计物流组织结构，运行机制，将之上的方案变成现实的绩效。

对实施中的问题要及时解决，必要时也可以对战略规划方案作必要的调整和修正。

3.战略评价与控制

在战略形成过程中要对战略方案进行评价，在战略实施过程中对阶段绩效进行评价，在不同的层次的战略管理过程中，各个组织的评价结论对战略控制直接其影响作用。

二、第三方物流企业的核心能力

（一）第三方物流企业核心能力的内涵

1990年．普拉啃拉德在《哈佛商业评论》发表了《公司核心能力》一文，认为“所谓核心能力指企业内部经过整合了得的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。

”此后，学业界掀起了一股研究企业核心能力的热潮。

尽管企业能力理论目前尚未形成严密的理论体系．但是理论界在一些问题已经达成了初步共识：

企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉；积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。

（二）核心能力的特征

1.核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；

2.核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；

3.核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性

（三）第三方物流企业核心能力的重要性

核心能力对第三方物流企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1.核心能力决定其产业发展的深度，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2.核心能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3.核心能力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不像某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒。

4.核心能对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟（包括虚拟企业）具有特殊、关键意义。

企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心竞争力，并将其综合集成为企业的整体核心能力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5.核心能力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。

企业一旦拥有了核心能力，特别是核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

（四）第三方物流企业核心能力的培育途径

1.建立高效的组织结构模式

高效的组织结构模式，为企业物流业务高效、顺利的运行奠定坚强的后盾。

第三方物流企业要建立以市场拓展为驱动的优质服务链，具体可结合第三方物流企业的规模，提高企业的反应灵敏度、降低物流服务运作成本、提升物流服务运作能力。

2.加快企业网络和信息化建设、优化企业物流服务管理系统

物流服务系统大致可由物流作业系统和物流信息系统两个系统组成。

作业系统以求自动化和效率化并使各功能之间能完满联接形成的系统。

物流信息系统是在企业活动中与其它功能有机地联系起来，从而使从订货到发货的信息活动更完整化，从而提高物流作业系统的效率。

3.加强客户关系管理（CRM）

第三方物流是处于供应方和需求方之间的连接纽带，是介于买者和卖者之问的“第三者”。

任一个客户的不满意都可能导致双倍客户的流失。

因此第三方物流企业是典型的客户关系维护型企业。

培育企业对客户的物流管理能力，有利于提高物流企业的核心能力。

4.加强人力资源管理

人是企业核心能力的内核，所以对人力资源进行管理在第三方物流企业核心能力的培育中处于重要地位。

第三方物流企业必须有明确的员工培训计划与目标和有利于人才脱颖而出的氛围和机制以配合企业的能力发展战略，给予员工宽松的职业发展空间，提高员工的忠诚度。

5.构建企业文化

企业文化、价值观是物流企业核心能力集聚的基础，因此，第三方物流企业整合知识、技能和资源，使各个部门目标一致性的前提下，保持物流运营与管理的一贯性、连续性，才有可能逐步培育自身的核心能力。

6.提升品牌

品牌具有强大的市场穿透力，它能增强企业发展的后劲，也是公司核心能力的体现。

品牌一旦形成，将对企业产生多重倍加价值。

因此，基于核心能力培育的第三方物流企业应有意识地塑造自己的特有品牌。

三、案例分析

（一）宝供集团发展的状况

宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，是国内第一家以物流名称注册的企业集团。

目前已在全国65个城市建立了8个子公司、50多个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。

2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。

（二）宝供存在的问题

作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。

从一个铁路货运转运站到成为业内的翘楚，宝供的故事一度被人当作是国内第三方物流兴起的典范而广为流传。

但不可忽视的是，物流行业的整体利润正日趋摊薄却是不争的事实。

随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势而纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了他们下手的首要目标。

在两三年前，一辆载重为5吨的7.2米货车从广州到上海的价格是五到六千元，高的时候甚至达七八千元，而现在的价格则只有3000元左右，刨除燃油、车辆损耗和沿途的路桥收费等各项成本，跑一趟下来还赚不了百来块钱。

显然，如何选择合适的竞争战略，提高竞争力在竞争中胜出成为摆在宝供面前的重要问题

（三）战略转型

在这种背景下宝供提出了战略转型的方案，试图通过集中化的竞争战略获得竞争优势，在竞争中胜出。

为了确保转型，宝供目前主要采取了三个方面的措施。

一是对运作资源进行整合，宝供投入巨额资金在广州、上海、苏州、合肥等地建设了大型的物流基地；二是加强信息技术，宝供为此开发了仓库管理系统和ERP系统。

三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规划方面的人员，并实施其用于加深员工对供应链认识的人员培训计划——“北极星计划”。

在以上三个方面措施的保障下，宝供顺利的实施了战略转型，从一个提供基础第三方物流业务的第三方物流企业顺利转变为能够提供较高水平的增值服务，具有供应链整合能力的第三方物流企业，合理的拓展了企业利润空间，在行业竞争中再一次走在了国内众多同行的前列。

作为第三方物流企业，宝供集团之所以转型成功，因为宝供实施的是集中化的经营战略，宝供的集中化战略主要体现在对现有资源进行整合，通过建设大型物流基地构建全国性的物流网络，结合信息技术与人才战略，有效的将现有资源集中于其核心业务，提高企业核心能力，并通过实施集中化战略，使宝供能够更加有效的利用企业资源，提高企业内部的核心竞争力，从而使企业效费比高于其同行业者，进而获得竞争优势。

那么我国第三方物流企业发展过程中存在哪些问题？

又可以从宝供成功的经验中借鉴哪些经验？

四、我国第三方物流企业发展过程存在的问题

（一）第三方物流企业规模实力较小，缺乏核心竞争力

据第五次中国物流市场的调查，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，企业小而散乱的现象十分突出。

大多数第三方物流企业物流专业化程度低，资源整合能力差，规模效益难以实现，缺乏核心竞争力。

（二）第三方物流企业服务功能单一，服务水平比较低

从提供的服务范围和功能来看，我国当前第三方物流服务水平与发达国家相比还存在很大差距，集中表现为我国大多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储等一般性服务，而在更高层次的物流服务尚处在发展完善阶段，所占比例极少。

（三）第三方物流企业经营管理水平较低，服务质量不高

多数从事物流服务的企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放，很难提供规范化的物流服务，服务质量较低。

（四）第三方物流企业信息化程度比较低

由于我国企业整体来说信息化起步较晚，信息化程度较低，对企业信息化的认识尚存在诸多分歧，因而我国第三方物流企业也普遍存在对信息的获取、处理、运用能力不强的问题。

（五）第三方物流专业人才缺乏

物流人才奇缺，是目前中国物流业发展的一个尖锐矛盾。

我国目前市场上出现的四种形式的物流企业中，由交通运输企业和货运代理企业转化成的物流企业是主要的力量，是现代物流企业的代表，然而，就在这样的企业里，掌握现代物流规律与特征，能从事物流实践的人缺少，物流设计方面的人才和网络、信息管理方面的人才十分缺乏。

五、我国第三方物流企业的发展思路

（一）进行物流企业内部流程重组　　

而现阶段我国的物流企业管理集成度不高，一个关键的因素就是管理缺乏一个明确的协调沟通渠道，使各种管理职能无法整合。

因此，第三方物流企业只有按照现代物流发展规律，重组企业的业务流程，建立一个完善的信息沟通渠道，才能从根本上提高企业管理的整合能力和快速反应能力。

（二）要重视物流人才培养,实施人才战略

企业的竞争归根到底是人才的竞争。

我们与物流发达国家的差距,不仅仅是装备、技术、资金上的差距,更重要的是观念和知识上的差距。

企业建立先进健全的人力资源开发与管理体系和激励机制，在用人方面企业还要建立评价考核机制、激励和约束机制，奖励优秀，淘汰落后，建立良好的工作氛围，提高企业凝聚力，为每一位物流人才提供广阔的发展空间，使个人成长与企业发展实现同步，才能构建适合我国国情的第三方物流业。

（三）正确的核心能力定位

第三方物流企业要了解市场需求和竞争对手的状况及自身的条件，在此基础上进行市场定位，制定竞争战略。

企业可在提供基本物流服务的同时，根据市场需求，不断细分市场，拓展业务范围，以客户增效为己任，发展增值物流服务，用专业化服务满足个性化需求。

尤其对中小型物流企业，自身拥有的物流资源无论从数量上还是竞争力上，相对于大型物流企业都处在劣势，更应当重视市场定位。

（四）制定企业核心竞争力发展战略

第三方物流企业应在继承和发挥现有成功经验和竞争优势的基础上，制定企业核心竞争力的培育目标及其选择核心竞争力获取的方式。

同时把物流企业构建和发展成一个创新型的学习组织，在不断学习、积累经验的过程中，增加企业所特有的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力，并不断地改进和发展这种竞争能力。

（五）强化增值服务,发展战略同盟关系

物流企业战略联盟指两个或多个物流企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标而签订的长期互利的协定关系，联盟企业分享约定的资源和能力。

通过与相关物流企业间战略结盟，可以使物流企业在未进行大规模的资本投资的情况下，利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供集海运、河运、公路运输、铁路运输于一体、货架到货架的“一站式”服务，实现一个系统一张单，负责到底，提升市场份额和竞争能力，进而从联合营销和销售活动中获益。

六、结束语

随着科学技术的不断发展，第三方物流企业也迎来了迅速发展的春天。

第三方物流企业只有集中资源，从自身特点出发，以用户需求为导向，通过物流资源的整合，来精心培育核心竞争力，并把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

作为中国的第三方物流企业除了充当认识到核心能力以及战略管理的重要性，同时应积极主动的通过各种途径学习外国及国内成功企业战略的管理经验，一起寻求更加广阔的发展空间。

每一个第三方物流企业都应抓住机遇，根据本企业的情况，站在战略的高度，加大对企业的改革的力度，随时准备迎着加入WTO后与国外物流企业新一轮的竞争挑战。

参考文献

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[12]蔡树堂.《企业战略管理》[M].北京:

石油工业出版社.2000.

致谢

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