MBA人力资源管理.ppt

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1,人力资源管理,2,导论一、学习人力资源管理的必要性1.人力资源是国家和企业的第一资源2.中国的人口资源没有转化为人力资源3.企业竞争的核心是人力资源的激励和市场机制二、人力资源管理的主要内容（见下页）三、学习人力资源管理的方法1.学习人力资源管理要理论联系实际2.学习人力资源管理要加强案例分析,3,第1章人力资源管理导论第2章人力资源战略第3章人力资源管理理论第4章工作分析第5章人力资源规划第6章员工招聘与录用第7章员工培训与开发第8章职业生涯规划第9章人事风险第10章绩效考评第11章薪酬设计第12章劳动关系第13章国际人力资源管理,4,第一章人力资源管理概论第一节人力资源及相关概念一、人力资源的含义1.资源：

从经济的角度看形成财富的来源，自然和社会）；从财富创造的角度看（投入生产要素）从存在形式看；（物力与人力）2.人力资源：

.推动经济社会发展，智力和体力劳动者。

二、人力资源的数量和质量1.数量的计量2.影响人力资源数量的因素（人口总量和年龄结构人口迁移）3.人力资源的质量（对数量的替代率高；影响质量的因素：

遗传、营养、教育）三、人口资源、人力资源、人才资源,5,人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的关系见图11。

天才资源人才资源人力资源人口资源,6,四、人力资源的特征1.能动性2.时效性3.增殖性4.社会性（时代性）5.无形性6.可变形7.可控性8.再生性9.个体独立性10.依附性11.两重性（生产者和消费者）五、人力资源和人力资本1.资本和人力资本（货币、本钱、凭借）2.人力资源和人力资本联系：

对象是人，作用对经济发展影响区别：

范围不同；关注焦点不同（投入产出、成本收益；与社会财富和价值的关系不同；（由果索因、由因索果）计量不同（存量、存量与流量）,7,六、人力资源的作用1.是财富形成的关键要素2.是经济发展的主要动力3.是企业的首要资源七、人力资源的分布和结构

（一）国家人力资源的分布和构成1.年龄构成2.产业分布

（二）企业人力资源的分布和构成1.年龄构成2.学历构成3.职位分布4.部门分布5.素质构成,8,第二节人力资源管理一、含义和特点1.含义：

人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。

2.特点：

普遍性、实践性、发展性、综合性、民族性、全面性二、人力资源管理与传统人事管理的比较10%战略性战略性60%30%职能性职能性30%60%事务性事务性10%,9,10,三、人力资源管理的理论体系

（一）职位分析是人力资源管理的基础,企业管理,招聘与培训,职位分析,薪酬管理,任职资格管理,11,

（二）考核和薪酬制度是人力资源管理的核心（三）吸引合适员工、留住优秀员工、激励员工是人力资源管理的三大目标,12,（四）人力资源管理部门的组织构架和职能1.组织架构

（1）小企业组织架构,13,

（2）大企业组织构架图,14,2.人力资源部门的职责招聘、培训开发、报酬福利、雇员服务、员工关系、人事记录、健康与安全、战略规划3.经理的职责制定人力资源规划、编制人力资源计划、职位分析与职务设计、招聘考核与激励、完善人事制度、培训开发处理劳务纠纷、安全保障、日常事务4.非经理的职责制定职位规格、挑选应聘者、策划推行发展团队活动更新团队目标、建立上下人际关系,15,（五）人力资源管理的主要职能,16,（六）人力资源管理的作用1.人力资源管理是促进社会经济发展的重要手段.2.人力资源管理是国家政权巩固、社会安定团结的重要保证.3.人力资源管理有利于提高企业的竞争力.四、人力资源开发与管理的目标和任务

（一）取得最大的使用价值（技能适用、发挥、有效率）

（二）发挥最大的主观能动性影响主观能动性的因素：

1.基本因素：

社会、群体、个人价值观；2.实际因素：

任用情况、信任程度、晋升度、工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度、福利状况.3.偶发因素；（表扬、友好的表示、讽刺等）（三）培养全面发展的人.（教育和培训更重要）,17,第三节人力资源管理的崛起一、工业革命的影响工业革命的特征A.机械设备的发展；劳动专业化的提高；生产能力和质量的提高；（例：

大头针生产；分工的利弊）B.欧文的绩效考核系统（白、黄、蓝、黑）二、集体谈判的出现工会的出现；工人组织和集体谈判权利的确立；劳工关系发生了变化。

（1886年，芝加哥罢工）.,18,三、科学管理运动的推动科学管理之父泰罗（跑表、计件工资制）提高了生产的效率.（1885）.四、早期工业心理学的实践1.1913年芒斯特伯格心理学与工业效率2.用工人的智力、情感、实验装置来分析工作.五、公务员服务委员会的成立1883年，美国政府对公务员雇佣和录用实行考试制度.六、私人企业对人事管理的态度以及人事专家的出现1912年人事部门诞生，人事专家的出现.,19,七、人际关系运动的发展1923年，霍桑实验，对员工的激励和群体气氛是影响效率的主要因素.（方法：

照明、交谈）.八、行为科学的研究（人际关系）人在工作中的行为，人如何影响和被影响，个人与群体行为产生的原因，组织的存在和职能，社会机构及其关系.九、20世纪6070年代的立法1866年，美国的民权法.1963年的公平报酬法.确立了在员工的录用中避免性别、种族、年龄的歧视；在工资报酬和晋升制度中的公平.,20,十、人力资源管理的发展趋势

（一）市场化的配置人力资源作用越来越重要

（二）工人的素质和积极性越来越重要，要加强培训、吸收工人参加管理十一、从管理软化看人力资源开发与管理

（一）从经验管理到科学管理和文化管理1.从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃P11（1911泰勒）调查研究，时间和动作精确，工艺标准化，工人的挑选，依法治厂。

2.从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃温饱问题的解决和经济人假设的困境；脑力劳动的增加和外部控制的局限；服务致胜的到来与传统理性管理的没落；战略管理的崛起与企业哲学的导航作用；分权管理的发展与企业文化凝聚的作用；

（二）人力资源管理开发的兴起（成本、效率、开发P13）雇佣管理；劳动人事管理；人力资源开发与管理。

21,第四节从改革开放看中国企业人力资源开发管理一、世界竞争力排行榜的启示管理水平47位；人员素质40位；p14二、中国企业人力资源开发与管理现状1.总量过剩与结构短缺并存。

2.缺乏合格的经营者和企业家。

3.缺乏熟练技工4.合格政府公务员缺乏5.缺乏尖端技术人员6.员工缺乏热情和积极性7.缺乏精神支柱8.缺乏经营者的激励和约束机制.,22,第四节人力资源管理的研究方法一、研究中常见的变量

（一）自变量（原因）、因变量（结果）和中介变量（桥梁）

（二）控制变量和干扰变量（恒定和变化）二、研究中的效度问题

（一）内部效度（因变量在多大程度是由自变量引起）

（二）外部效度（研究结果在多大程度上推理到其他事情）（三）信度（一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一致性）,23,案例：

索尼公司人力资源开发的“黄金法则”一、选任：

千甄万别，唯才是举二、用人：

爱你就给你自由发展的空间三、留人：

极力创造家庭般的温馨四、育人：

以人为本，不遗余力,24,第二章人力资源战略第一节人力资源在战略管理中扮演的角色一、人力资源管理在战略制定阶段扮演的角色

（一）环境分析1.外部环境分析（机会和威胁）P30（hua）2.内部环境分析（优势和劣势）

（二）制定战略人力资源的参与程度1.简单的行政关系（日常性的工作，与战略无关）2.单向联系（战略被告知，按计划执行）3.双向联系（参与战略的制定）4.一体化联系（成为战略规划小组的一员）,25,二、人力资源管理在战略实施阶段扮演的角色任务：

确保获得有知识、能力、技术和经验的雇员，建立人力资源控制系统，确保雇员行为推动战略目标的实现.具体如下图,战略选择,人力资源需求：

人员的数量和相应的知识、技能、经验行为文化等,人力资源管理实践：

工作分析、工作设计招聘、甄选、培训开发绩效管理、薪酬福利系统,企业绩效：

生产率质量营利能力,人力资源行动：

行为、结果（生产率流动率、缺勤率）,人力资源能力：

技能、知识和经验,26,第二节与企业战略相配套的人力资源战略一、企业的生命周期与企业战略、人力资源管理关系,27,二、企业战略类型与人力资源战略（P35-36表hua）

（一）低成本战略

（二）差异化战略（三）目标集中战略三、方向性战略中的人力资源战略

（一）内部成长战略（开拓）

（二）外部成长战略（兼并）（三）剥离战略（精减战略）四、预定战略和应变战略中的人力资源战略高层与低层战略,28,案例：

美国德尔塔航空公司人力资源管理战略P40hua,29,第三章人力资源管理基本理论第一节关于人的哲学一、人性假设理论员工的绩效取决于两个因素，工作能力和态度，前者一般情况下，具有相对稳定性，因此，员工的绩效在很大的程度上取决于员工的态度。

1.XY理论（美国行为学家：

麦格雷戈）A.X理论：

人性恶.要求对人进行严格管理，以金钱为手段，采取惩罚、控制等措施.（经济人）旬B.y理论：

人性善.要求对员工不是控制，而是创造一个良好的环境.（自我实现）孟C.超Y理论：

莫尔斯和洛希，要求管理活动要根据不同的情况，采取不同的方式.（复杂）告,30,2.四种人性假设理论（美国行为科学家沙因）A.经济人假设理论（利益人）B.社会人假设理论（人际关系）C.自我实现人（高层次需求）D.复杂人假设（差异性）二、马克思关于人的理论1.人的自然属性2.人的社会属性3.人的思维属性,31,第二节人事矛盾运动规律一、人事矛盾的一般规律1.事的总量与人的总量矛盾2.事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾3.具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾不适应适应再不适应再适应二、人事矛盾产生的客观原因1.人事处于动态发展中2.二者发展不可能同步3.二者存在个体差异4.二者的搭配受许多客观条件限制三、人力资源开发管理的基本职能探索人与事运动规律，推进发展，优化组合,32,第三节人力资源管理理论一、同素异构原理（系统功能原理）1.内容：

对人力资源系统进行组织、协调、运行、控制的过程当中应遵循群体的整体功效，达到最优的原则.A.系统功能大于部分功能的代数和.B.整体功能大于部分的最优.C.系统消耗最小.D.系统人员身心健康，奋发向上，和谐欢乐.E.系统竞争能力转向最强.2.避免内耗，1+1大于2例：

石墨与金刚石组成是炭原子，结构不同，软硬不同.甲醚与乙醇炭原子、氢原子、氧原子数目相同，结构不同，性质不同前者为气体，不溶于水，后者液体溶水.,33,二、能级层序原理（领导层、管理层、监督层、操作层）决策知识管理知识操作知识领导层管理层监督层操作层,34,三、要素有用原理1.天生我才必有用2.人有双向性，（认真与马虎、吝啬与慷慨、坚强与胆怯，用长避短）3.人的素质包含肯定与否定,优点与缺点共存）（无一人不用,不用无用人）四、互补增殖原理要求在配置员工时，注意各方面的合理搭配.（气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄、关系）五、动态适应原理（学非所用，人才闲置与短缺、新旧知识的并存）六、激励理论1.激励过程：

需要-动机-行为-需要满足.2.内容型激励理论：

A.需求层次论（美国心理学家马斯洛）按需要的不同层次分别满足.P20hua,35,B.ERG理论（美国心理学家阿尔德弗）E：

existence生存.R：

relatedness关系.G：

growth成长.要求在不同阶段不同满足.C.双因素论（美国行为科学家赫茨伯格）a.激励因素（工作本身的认可）b.保健因素（工作环境和条件，只能消除不满，不能满意）D.成就激励理论（美国心理学家麦克利兰）要求安排挑战性的工作.3.过程激励理论A.期望值理论：

激励力=效价期望值个人努力-个人业绩-组织奖励-个人目标B.公平理论（美国心理学家亚当斯）合理、公平的报酬会对员工起到激励作用，员工不仅关心绝对报酬还关心相对报酬.,36,O（outcome）报酬I（input）投入A代表自己B代表参照人（O/I）A与（O/I）B的比较结果有三种形式相等、大于、小于.相等时A保持原由的投入；大于时会引起变动，A会加大投入；小于时A会减少投入或要求提高报酬.或改变知觉和参照系数和流动.这一理论要求对员工做到三个公平，内部、外部和自我公平.报酬：

工资、奖金、提升和赏识.投入：

工作的数量和质量、技术、努力程度和投入的时间和精力.,37,C.目标理论：

美国心理学教授洛克目标明确度-目标的难度-激励D.行为改造理论：

美国心理学教授斯金纳行为对人有利，人的行为会反复出现.正强化、负强化、惩罚、衰减.挫折（坚持、对抗和放弃）E.综合性激励理论a.勒温的理论：

B=f（PE）B个人行为方向和向量f某一函数关系P个人内部动力E环境刺激b.波特和劳勒的理论：

激励包括努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、满足等.F.归因理论（成功或失败归于何种因素）内外因,38,七、反馈原理1.正环（原因使结果加强）和负环（原因使结果减弱）2.通过正负反馈控制使其向着需要的方向发展.八、弹性冗余原理指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升中留有一定的余地，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的余地.九、利益相容原理（让步、谅解、宽容）十、公平竞争原理（公平、有度、组织目标为重）十一、信息催化原理（在信息的驱使下进行行动）十二、文化凝聚原理（组织道德、精神、风气、形象）十三、主观能动原理（生命和思维运动）,39,第四节中国古代的人事思想一、为政之要，惟在得人二、人生有欲，相持而长三、取胜之本，在于士气四、刚柔相济，赏罚严明五、德才兼备，选贤任能六、知人善任，不课不用七、率先示范，治身为重八、勤于教养，百年树人P34,40,第五节发达国家的人力资源开发与管理思想一、以人为本，尊重个人二、人力资源管理是总经理的职责三、最高管理层责任是平衡利益相关者的利益四、人力资源是社会资源五、从战略观看人力资源管理六、多层次的社会评估（企业、个人、社会）七、管理政策（雇员的影响、人力资源流动、奖励体系和工作体系）八、制定政策应考虑的八个要素P41,41,案例：

p44（清）独特的美雪集团企业文化,42,第四章工作分析一、工作分析的含义了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程.具体包括以下几种内容：

6个W和1个H.whatwhowherewhenwhyforwhohow二、工作分析的目标和作用

（一）是预测人员需求，制定人力资源规划的基础.

（二）为招聘录用提供了基础（三）是雇员培训和发展的目标（四）为员工的绩效评估确立了依据（五）有助于确定员工的报酬,43,第二节工作分析的程序一、确认目标与工作分析小组

（一）确认目标

（二）成立工作分析小组（专家、主管、在职者）（三）工作信息的分类（工作活动、人的行为、绩效标准工作背景、对人的要求）二、拟定工作分析计划（岗位和岗位人数、进度费用）三、搜集、整理相关信息（真实、避免从有利害关系中提取）四、分析信息五、编写工作说明书和任职资格六、实施和控制,44,第三节收集信息的方法一、问卷法

（一）问卷分类（职务定向、人员定向）

（二）答案层次1.需要性（必须具备、需具备、不需具备）2.应用时间次数（常常用、有时用、从未用）3.受到效果（大有进步、稍有进步、未必进步）（三）优缺点（规范但难度大）二、访谈法

（一）内容（工作目标、内容、性质范围、责任）

（二）形式（个人、集体、管理人员）（三）准则（避免个人发表观点，引而不发。

（四）优缺点（资料翔实，易受工作人员观念的影响）,45,三、关键事件法

（一）内容和过程（选择特好和特差）

（二）优缺点（动态，费时，平均度低）四、观察法

（一）内容（做什么，怎样做，为何做）

（二）准则（观察者要有经验，重点是工作而不是人）（三）优缺点（客观正确；不适应脑力，偶然）五、工作日志法六、工作参与法,46,第四节工作说明书和任职资格一、说明书的内容和要求

（一）工作标识（名称、代码、部门、职位、工资等级）

（二）工作综述（主要功能活动）（三）工作联系（与组织内外的联系）（四）工作职责与任务（具体责任，例：

负责保证.）（五）工作权限（决策、监督与经费预算）（六）绩效标准（达到要求）（七）工作条件（设备）环境（八）工作时间特征（九）要求：

准确、规范、清晰、具体、全面、详尽一目了然，动态。

47,二、任职资格1.岗位名称2.岗位编号3.岗位职责4.职业道德（思想品德、态度、事业心）5.知识要求（学历、专业、知识面）6.能力要求（心理、智力、观察、学习理解、创造决策、语言表达、领导、解决问题、协作力等）7.身体要求8.其他要求（性格、气质、爱好、）三、工作说明书和任职资格的区别1.前者对事，后者对人2.前者复杂，后者简单3.前者形式多样，后者形式单一,48,第五节工作设计一、工作设计的含义是指对工作内容和工作职能及工作关系的设计二、工作设计的内容

（一）工作内容：

说明工作需要完成的任务及确定工作性质的因素（多样性、自主性、复杂性、难度与整体性）

（二）工作职能：

指做每件工作的基本方法与要求包括（工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法以及协作配合等.（三）工作关系：

（四）工作结果：

绩效与效果高低.（五）结果反馈,49,三、工作设计应考虑的因素

（一）环境因素

（二）组织因素（三）行为因素四、工作设计的原则因事设职、系统性、实用性、简单性、匹配性.五、工作设计的方法工作专业化、轮换、扩大化、丰富化、特征再设计.,50,案例：

P67（华）,51,第五章人力资源规划一、人力资源规划

（一）定义：

在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展阶段的需要。

（二）要点：

以企业发展战略和经营规划为基础进行；预测和平衡；保证人员的数量和质量.（三）重要性（人力供求平衡，劳动力市场，人才合理流动（四）功能1.加强企业对环境的适应能力，提供企业发展的人力保障。

2.有助于企业内部人力资源合理配置3.配合企业管理4.控制用人成本5.提高决策准确性6.增强员工积极性,52,（五）人力资源规划的内容,53,二、基于战略的人力资源规划

（一）通过战略规划，组织进一步设立主要目标和达到目标的全面发展规划

（二）设立有效的人力资源规划和战略规划，必须使二者相互依赖和相互作用（三）促进人力资源管理者和部门管理者之间真正合作的最佳途径之一是使用战略相连的人力资源规划,54,三、人力资源规划流程

（一）流程,战略规划与人力资源目标的设定,人力资源的预测,人力资源规划的执行和效果的评价,55,

（二）阶段1.准备阶段2.预测阶段3.制定阶段4.实施阶段5修订阶段,战略规划,人力资源目标,人力资源预测,规划执行,规划评估,判断分析,需求预测,供给预测,能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型,内部资源（现有员工）外部资源（劳动力市场）,56,第二节人力资源供求分析一、人力资源供求分析的主要内容

（一）人力资源调查1.环境扫描2.文化审计

（二）预测人力资源的供求需求分析供给分析内部外部,公司情况营销计划财务计划经营计划技术计划,预测需求数量经验能力、多样化、费用,现有储备,吸引求职者,预测内部有效供给、数量经验、能力多样化,预测外部有效供给、数量经验、能力多样化,雇员、数量变化、晋升降职、调动离职、解雇退休,雇员、行为变化、酬劳培训、职业,通过决策减少差异,57,二、人力资源需求预测

（一）需求预测分析（企业发展战略和经营规划；产品和服务需求；职位的工作量；生产效率的变化.）

（二）影响人力资源需求的因素（技术设备的变化，企业规模，企业经营方向的变化，外部因素-经济环境、技术环境，竞争对手）

（二）需求预测方法（p31清）1.定性方法

（1）管理人员判断法（主观判断法，凭经验和直觉自下而上确定所需人员）；

（2）德尔菲技术法.（专家）、,匿名咨询专家意见,归纳总结,汇总输出,提出具体明确的问题,58,2.定量的方法

（1）趋势分析（确定与人有关的主要因素，来观察此因素随人数变化的趋势,即根据生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力对人进行需求预测。

例：

99年销售额10200万，人数240，2000年销售额7800万,人数1652003年销售额10000应该需要多少人员）

（2）比率分析（通过计算特殊的要素和所需要的人员数目的精确比率.例：

1人管10台机器，100台机器需要10人.1名教授带20名学生,200名学生就需要10名教授）三、人力资源的供给预测

（一）供给预测的内容和影响因素1.内容：

分析员工状况、流动原因、工作条件、供给来源和渠道等（p81华）2.影响因素：

地区因素、全国因素（p81华）,59,

（二）内部供给分析1.技能清单法（雇员列表分析）2.人员替代图表法（公司能被调动到关键工作岗位的人员名单，见p94图，清）3.马尔可夫模型法（找出过去人事变动的规律-晋升或离退的百分比，以此来推测未来人事变动趋势。

见P95清）（三）外部供给分析1.影响劳动力供给的因素（人口变化，国家和地区经济，失业率，劳动力的教育水平，人口流动，特殊技能的需求）2.内外部供给分析的相似点（预测人的数量，生产率，调动）3.内外部供给分析的区别点（假定有挑选的可能，过去的经验，可进行劳动力成本分析，可以参考外部信息。

）,60,第三节人力资源的平衡规划一、需求和供给比较三种结果供求平衡、供大于求、供小于求二、人力资源短缺处理1.调往空缺职位2.内部培训与晋升或外部招聘3.延长劳动时间，适当增加报酬4.提高资本的有机构成，机器代替人5.聘用非全日制临时工6.聘用全日制临时工,61,三、人力资源过剩处理1.永久性裁员或辞退（态度纪律差，技能水平）2.精简臃肿机构（合并或关闭）3.鼓励提前退休或内退4.全员轮训（一部分人工作，另一部分人培训）5.鼓励自谋职业或开办第三产业6.减少工作时间，降低工资7.多个员工上班，减少工作量，相应降低报酬四、人力资源规划评估p99（清）,62,第四节人力资源规划实务一、人力资源信息系统（及时获得人力资源决策所需相关的组织的方法，有效信息具备及时，准确，简明相关，完整的特征）

（一）人力资源信息系统包含的资料类型1.完善企业人力资源信息系统包含的内容（战略目标，内外部劳动力供求状况）2.人力资源信息系统至少包含的具体内容自然状况，知识状况，能力状况，阅历经验，心理状况，工作状况，家庭背景及生活状况，所在部门的使用意图（提、留、调、降）,63,

（二）人力资源信息系统的功能为制定战略决策提供数据，为管理效果评估反馈信息（三）企业信息系统的运作过程信息加工、传递、储存、检索、输出（四）人力资源信息系统的结构选择输入相关参数，求出所需人员数量（马尔可夫法）（五）人力资源信息系统的保密,64,二、人力资源盘点（人力盘点和技能盘点）p90华

（一）人力资源盘点应考虑的因素1.外界的挑战（科技进步和竞争）2.根据公司经营决策订立相应人力需求表3.人力变动因素4.人力来源和人力成本5.技术与技术需求6.工作量分析7.工作重新设计或安排

（二）人力资源盘点调查表的设计（个人资料，直属和上级评价）（三）当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，确定有关问题（详见p91华）,65,案例：

P93（华）,66,第六章招聘第一节招聘概述一、招聘的概念

（一）招聘的定义：

吸引应聘者选拔企业需要的人员的过程.

（二）招聘流程：

招聘、选择、录用、评价.二、招聘的意义：

吸