WBS分解指南Word文件下载.docx
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“你怎样吃掉一头大象？
”回答当然是：
“一次吃一口。
”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。
“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。
对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。
无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。
图1-1大象分解结构图
显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。
例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；
尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。
项目的WBS结构遵从同一概念。
WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。
一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。
WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。
例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。
首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。
开发项目的WBS是同样的事情。
但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。
建立一个WBS分为4个步骤：
①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。
关键定义
本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。
下面这些定义是项目管理协会（PMI）在PMBOK®
中的定义。
活动（Activity）：
在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。
一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。
活动经常被细分为任务。
可交付成果（Deliverable）：
任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。
当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。
最终产品（EndItem）：
通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）：
能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。
项目群（Program）：
以一种协作的方式管理的一组相关的项目。
项目群通常包括正在进行的工作元素。
项目（Project）：
为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。
责任分配矩阵（ResponsibilityAssignmentMatrix）：
一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。
可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。
子项目（Subproject）：
PMBOK®
将其定义为整个项目中的一个较小的部分。
通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。
任务（Task）：
工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。
其用来描述项目最底层的工作。
WBS字典（WBSDictionary）：
用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。
WBS元素（WBSElement）：
WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词来描述。
工作分解结构（WorkBreakdownSturcture）：
一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。
每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。
工作包（WorkPackage）：
WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。
工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。
然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。
这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。
在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。
这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。
⏹第1步定义项目目标：
建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。
⏹第2步确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：
车库和美化的场地。
⏹第3步确定其他的工作范围以确保100%的工作被识别：
这是一个需要完成如下事情的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。
至此，该项目的WBS如图1-2所示。
第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品（车库和美化场地）以及与项目相关的或辅助性的工作（如项目管理）。
项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。
一级
二级
⏹第4步进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：
图1-3表示每个二级元素的下一级细分。
有些三级元素还可以进一步分解。
表1-1表示一个到达工作包
7．项目
管理
表格中的数据都是字典必须包含内容。
然而在一些组织的实际应用中会收集到更多的数据，诸如预算数据、计划数据、交付数据、挣得值管理数据，都可能是特定的WBS元素中的一部分。
这些数据对工作包是有用的，但是对总结或更高级的元素可能用不到。
下面是一个对一个名为“培训”的WBS的典型WBS字典描述，可能会在第二级中出现。
WBS1.4培训。
这个元素包含可交付成果的培训服务、手册、附件、培训帮助和培训设备，用来指导客户最大效率地学习怎样操作和维护系统。
这个元素包括所有与设计、开发、可交付成果、可交付的培训设备的生产，以及可交付成果列表中定义的师生指导和可交付培训服务。
WBS字典的优势之一是用文字描述每个元素的工作规范。
简短、总结性的WBS元素描述经常是模糊的或容易引起误解的，而WBS字典能够消除可能产生的任何误解。
有些计划人员发现使用字典中已实施活动的术语来描述WBS元素十分有效。
其优点是不需要WBS字典也能够明确元素中的工作。
然而，活动术语的使用也会引起混乱，并可能会失去一个基于名词——产品WBS所需要的规范。
使用基于活动的WBS元素描述的另一个缺点是很难评估是否违背了百分之百规则。
用来描述每个元素工作的WBS字典能够方便的转变为对项目或子项目的综合性工作陈述，字典的作者可以确信WBS字典涉及所有要执行的工作。
因此，全部项目范围也就被清楚和易于理解地定义了。
工作包
WBS的最低级被定义为“工作包”级，这一级为定义活动或者
给特定的人或组织分配任务提供了一个逻辑基础。
WBS结构的主要目的就是确保项目中要执行的所有工作都被确定。
WBS只分解到工作包一级，但是，如果超出WBS的范围，工作就必须被细分到可以充分实施计划和控制的点。
在工作包下面的活动级（作业级）是网络计划执行的层次。
每一个活动都有特定的和预期的持续时间、资源、成本、绩效要求和产出，这些都被概括在工作包中。
（这将在“使用WBS开发活动”部分详细讨论。
）每一个工作包都应该有一个指定的个人或组织对所执行的工作负责。
工作包是一个特定组织所执行的活动的集合，通常一个特殊的WBS元素有一个特定的成本帐户号，这可能是一个大的分包工作包。
工作授权表中要确定预算水平、起始和终止日期、责任组织和要执行的工作的简要陈述，工作授权表及其等价文件通常用来批准工作包中要执行的工作。
图2-9说明了项目X的WBS、工作包以及活动之间的关系。
项目X
系统分析
系统测试
PC
文件
项目管理
子系统测试
组装
电力系统
硬盘
电路板
结构
三级
●设计
●采购
●制造
●组装
四级：
工作包
TEST
五级：
在计划表或网络图中
测试工作包的活动
图2-9WBS、工作包和活动之间的关系
由于很难收集到实际成本数据，所以在活动级控制成本通常不太实际。
然而，通常可以在实际成本数据能够累计的工作包级或更高级控制成本。
成本帐户是一个术语，用来描绘实际成本能够被累计并能够与预算成本比较的管理控制点。
这可以参考挣得值管理系统中的挣得值BCWS。
适当的细节水平
WBS中的内容需要有多详细？
答案有很多。
集中于产品的WBS部分通常分解到横向关联元素以下的更低级。
雷泽（Raz）和格洛伯森（Globerson）已经开发出一系列用来判断WBS分解程度的标准。
这些标准的修订版本如表2-3所示。
表2-3适当的细节水平
工作包应该被进一步分解吗
下述问题的肯定回答越多，进一步分解工作包的理由就越充分
是/否
问题
有必要提高估计成本和工期的精确性吗
是不是不只一人对工作内容负责
有必要准确的知道工作包中活动的时间安排吗
在工作包的活动中需要成本支出吗
中间活动和其他工作包之间有任何关联吗
在执行工作过程中的工作元素有任何重要时间的中断吗
过一定时间工作包中的资源需求变化吗
工作元素中的中间支付的前提有区别吗
在完成整个工作包之前有合适的可接受的准则吗
工作包中要执行的一部分工作能够被作为一个单元安排吗
有需要集中精力于一部分工作包的风险吗？
这些工作包需要进一步的分解以使风险分散
工作包能够被清楚和完全地理解以满足不同的利益相关者吗
资料来源：
TRaz,SGloberson.EffectiveSizingandContentDefinitionofWorkPackages.ProjectManagementJournal,1998（9）:
17-23
总之，工作包应该是离散的、容易定义和管理的，并且由活动来计划工作内容和安排进度。
用WBS导出活动
下面部分描述用于导出活动的具体过程方法和定义活动的一系列标准。
WBS和活动
在确保项目的全部范围得到关注之后，WBS的主要功能是帮助确认和定义需要执行的项目活动。
在第1章中，WBS被描述为基于名词的分解结构。
表示执行行为的活动是基于动词的。
这在图2-9中有所反映。
WBS为甘特图和网络计划提供了大纲结构，此外，它还概括要执行的工作。
活动则描述执行工作所必需的行为，这在假设的“时间分享系统”项目（见表2-4）中有所说明。
注意在这个表中，WBS元素是粗体字，并且以形容词/名词形式表达，活动是斜体字，并且以动词/形容词/名词形式表达。
这个例子阐述了WBS与网络计划和进度计划之间的关系。
单独的活动被连接到网络优先的项目管理软件中，在屏幕上以甘特图的形式出现，并可被标准打印。
WBS的排列方式能够使计划易于理解和使用。
表2-4中把项目管理元素放在WBS的顶端。
如果在WBS的第二级有任何过程流，它就应该在WBS中从左到右流动或者在大纲中从上到下流动，结果是计划表被更加自然地显示。
在计划安排中有一个有用的方法，是在项目管理中为项目的开始和结束事件建立一个特殊的工作包。
在工作包中包括活动的两个端点时间，以判断项目的开始和结束。
表2-4WBS元素和活动的例子
时间共享系统（TSS）项目
1．0项目管理
1．1项目开始和结束
1．1．1开始
1．1．2完工
1．2项目会议
1．2．1准备启动会议
1．2．2开始启动会议
1．3项目报告
1．3．1准备中期进展报告
1．3．2交付中期进展报告
2．0TSS需求说明书
2．1初始TSS需求说明书
2．1．1编写初始TSS需求说明书
2，1，2审查初始TSS需求说明书
2．1．3更新初始TSS需求说明书
2．2最终的TSS需求说明书
2．2．1审查最终TSS需求说明书
2．2．2批复最终TSS需求说明书
3．0TSS设计说明书
3．1初始TSS设计说明书
3．1．1编写初始TSS设计说明书
3．1．2审查初始TSS设计说明书
3．1．3更新初始TSS设计说明书
3．2最终TSS设计说明书
3．2．1审查最终TSS设计说明书
3．2．2批复最终TSS设计说明书
4．0TSS软件
4．1TSS模块1
4．1．1TSS模块1编码
4．1．2TSS模块1单元测试
4．2TSS模块2
4．2．1TSS模块2编码
4．2．2TSS模块2单元测试
4．3集成模块
4．3．1集成模块系统测试
4．3．2完成TSS软件
资料来源：
CindyBerg,KimColenso.WorkBreakSturctureStandardProject-WBSvs.Activities.PMNetwork.2000（4）:
71
在图2-10中，表2-4中的数据被输入到MSProject98中，以举例说明WBS作为一个大纲在计划表中的应用。
如果遵循百分之百规则，WBS被输入到项目管理软件中，可以很容易、快捷的识别项目的所有活动并在逻辑计划表中排列。
活动是项目的基本模块。
如前所说，需要说明WBS的目的是确保所有的这些基础构件被识别。
活动定义
经验表明，定义活动或任务不象看上去那么容易。
经常会有导致沟通问题的不适当的定义和不好的计划。
活动的定义十分重要，因为活动是项目计划和控制的基础构件。
在PMBOK®
中，活动被定义为在项目过程中执行工作的一个元素。
一个活动通常有一个期望的持续时间、成本和资源需求。
这个定义也应该体现对要求执行的工作唯一的责任人或责任组织的描述。
尽管在项目计划中很少在具体层级上明确列出活动，活动也有绩效要求和具体的输出或结果。
如果活动是模糊不清的，就需要重新定义。
一个最重要的考虑是：
如果活动不在计划中，它将可能不被执行。
事实上，制定书面计划的目的是要保证与适当的利益相关者（包括那些对紧前或紧后活动的负责的人和对执行活动负责的人）进行沟通。
如果仔细查看表2-4和图2-10中时间共享（TSS）项目中已识别的活动，可能就会看到如何满足准则。
TSS项目的需求说明书和设计说明书都被很好的定义，涉及的活动也都很明确。
输出是有形的——文档中已经对一些事情作出了规定。
软件编码的活动被类似地定义。
输出包括软件代码、可能的
图2-10时间共享系统（TSS）项目[Project软件图表]
硬拷贝以及数码格式，这取决于组织的日常惯例。
单元测试通常由质量控制组织提供的文档来定义，或者由一些人提供的类似的独立职能来定义。
活动的特点
⏹把工作用动词、形容词和名词的形式进行描述——即要执行的活动。
⏹一个人或组织对工作负责——分配到一项活动中的可能不止有一种资源，但只有一个人负责可交付成果输出。
如果不是这样，该工作就需要进一步分解或者需要澄清连带责任。
⏹定义开始和结束点——首先必须有一个确定的紧前活动或事件已经完成或者是有一个活动计划开始的确定日期；
计划的结束日期是基于估计的持续时间、持续时间基准或活动的计划持续时间。
⏹完工时通常有一个有形的输出或产品——项目偶尔有一些没有明确定义输出的平衡工作量的活动或支持活动，然而，主要的活动有已定义并可测量的输出。
活动结束的那一点由输出产品（可用于紧后活动的输入）的可获得性所决定。
⏹逻辑上符合现有的WBS元素的要求——如果不符合，活动就不是项目的一部分，WBS就需要修改，或者是活动模糊不清需要重新定义。
⏹活动有一定的尺度和持续时间，能够进行控制——时间太长的活动在问题产生时不能提供足够的时间进行校正；
时间太短的活动又使控制成本比较昂贵。
科兹纳（Kerzner）建议，活动最好是80小时并少于2到4周；
然而，这对非常大的项目不太可能。
⏹能够收集活动的实际进度状态数据——用于控制进度，开始点和结束点必须被充分定义，以保证活动的开始点和结束点被报告。
⏹能够收集活动或活动包含的工作包的实际成本（人——工时）数据——用于成本控制或资源控制，实际成本数据或资源的实际消费能够被收集，当然，如果不需要跟踪实际的花费，这项原则就可被忽略。
⏹执行活动所必须的劳动和成本能够被估计——在计划阶段必须能够确定资源需求。
⏹活动的输出已知并且可被识别——输出经常是几页纸或其他活动已经完成的确实的证明。
⏹活动代表支持项目目标实现的一项重要的工作——不包括琐碎的或偶然性的活动。
⏹零持续时间的活动是里程碑或重要事件，代表了另一项活动的开始或结束——它们应该贯穿于项目的全过程，也应该包括在关键的活动或活动群完成的标志中。
输入与输出——资源与可交付成果
理解项目的输入与输出产品之间的差异是很重要的。
输出的概念或者面向可交付成果的结构的概念很难掌握。
输入与输出元素
数年来，计划要用实施项目的组织和工作所需资源（即输入）的语言来编制。
WBS的使用要求一个不同的视角——注重输出。
输出是将要生产的产品、服务或者结果。
项目输入包括执行工作所必需的劳动和成本资源。
当然，它们都是重要的，但是仅从这个视角理解项目计划会丢失主要的工作元素。
典型的输入包括如表2-5所示的成本元素。
表2-5典型的项目输入
●计算机
●施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工等）
●数据处理支持
●工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、测试工程师等）
●设备租用
●绘图员
●单独的资源名称
●制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）
●办公室支持
●组织名称
●生产控制劳动力
●编程劳动力
●购买部件
●质量控制
●原材料
●秘书支持
●监督
●电话与传真
●加工工程劳动力
●差旅
●公共事业费
●文书
在项目计划编制中不能忽视这些元素，要将这些输入分配到单个活动中。
大多数流行的项目管理软件程序都包含项目输入清单和成本的资源表。
这些元素从资源表中被挑选出来，分配到单独的活动中，用以进行成本估算和资源计划。
此外，计划编制过程中还经常需要价格提案，这些价格会采用类似（资源表）成本结构再加上管理费率的方式计算。
然而，WBS概念的主要目的是开发一个编制计划的框架，以保证所有的工作被识别。
一旦完成了WBS开发，资源和成本元素的分配也能够在工作包或活动级完成。
然后就可以安排工作的进度，并根据输入或（实施）组织沟通的必要性将其系统排列。
可交付成果与中间输出
如前面所定义，项目的可交付成果包括项目中任何一个可测量的、有形的、可检验的项目结果。
可能是一个产品、一项服务或一个结果。
一个大项目可能有几百个可交付成果，例如表1-3中的舰船系统，就属于需要许多数据以支持产品的情况。
要将每一项成果和成果和相关的工作识别出来并包括进WBS中。
可交付成果不仅仅代表了在项目结束时交给客户的产品。
通常，中间输出也必须在WBS中显示，有些例子将进一步清楚的阐明中间可交付成果或中间输出究竟是什么意思。
例如修建车库这个样本项目，明显的输出或可交付成果是一个完工的车库。
车库的WBS图以大纲形式在表2-6中表示出来，由第一级分解下来的第二级元素用粗体字表示，可见有许多中间输出。
其中一类输出是那些项目管理办公室为支撑项目必须做的输出项，包括确定资金、准备分包、制定施工计划。
当这些活动完成时，应该有一个完整的书面记录。
中间输出的一类必须获得当地政府批准的许可证才能完成，每一项检查都需要检查官出具的证明或签发的检查单。
实际上，项目管理的所有二级子项目都代表具有中间输出的工作包。
车库的WBS结构图——大纲形式
1．项目管理
1．1建设计划
1．2许可证
1．3检查
1．4筹资
1．5分包
2．车库
2．1材料
2．2地基
2．3墙体
2．4屋顶
2．5公用
2．5．1电
2．5．2水
3．美化地带
3．1车道
3．2美化带
表2-6车库项目输出
另一个WBS头两层的例子如图2-11所示，是一个“写书项目”。
该项目有四个二级输出，第一个是项目管理，包括会议、报告、和审查。
第二个是（一个横向关联分析类型元素）研究，各章的写作都需要。
第三个是写作，包括书的内容。
研究不是一个输入资源，而是一类要传递给写作工作的中间工作输出。
写作元素的输出不是一本完整的书，而是一系列完整的章节和其他项，如目录和封面。
第四个输出——出版——包括该书完成手稿的审查、实际的打印和校对以及最终的印刷。
（见第5章中一个完整的写书项目的WBS结构。
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