IPE地产岗位评估因数定义表.docx
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IPE地产岗位评估因数定义表
岗位评价因素定义与分级表
IPE岗位评价系统分别从职责规模、职责范围和工作复杂程度三个方面对岗位进行评价，这三个方面又分为七个因素，十七个子因素，具体如下表所示：
操作步骤如下：
1）在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解岗位说明书为最佳；
2）理解并熟悉岗位评估因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述；
3）按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素即在每一张打分表上横向评价；
4）打分的时候，分值为横向和纵向交叉点上的数值。
注意事项：
1）是对岗位本身进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价。
请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格和学历水平因素上要查阅岗位说明书中标注的学历和职称水平；
2）在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；
3）若有不清楚的问题，请及时询问北大纵横咨询项目组有关人员。
表1－1
三个方面
七个因素
十七个子因素
权重
合计
职责规模
岗位影响
影响范围
280
380
影响程度
管理责任
监督管理对象
100
下属人数
职责范围
工作责任
多样性
150
270
独立性
业务知识加分
30
人际交往
沟通目的
90
沟通频率
沟通范围
工作复杂程度
任职资格
经验技能
110
350
教育水平
问题解决
复杂性
170
创新性
岗位性质
工作紧张程度
70
加班频率
环境危害
因素一：
岗位影响
因素解释：
主要评估岗位的最典型的成果（即产出）对组织的影响范围及影响程度。
影响范围
影响程度
1
2
3
4
5
6
7
对组织运行的有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响（前台）
影响部门内部一项或几项工作的有效性
影响到分块、分项管理工作的绩效（专业人员）
部分影响部门的整体工作绩效
影响到部门的整体工作绩效（例如部门经理）
影响到多职能／业务领域工作的有效性
全组织范围的影响（总经理）
1
对组织绩效无明显影响
80
90
100
110
120
140
180
2
间接影响组织绩效
120
130
140
150
160
180
220
3
直接影响组织绩效
140
150
160
170
180
200
240
4
对组织绩效有重要影响
180
190
200
210
220
240
280
因素二：
监督管理责任
因素解释：
即本岗位在管理下属员工中所负有的责任，主要从管理对象（层次及属性）和下属人数（包括直接和间接下属）两个维度进行考察。
监督管理对象
下属人数（包括直接及间接）
1
2
3
4
5
6
没有人员监督、管理的职责（基层员工）
下属为担任同类或重复性工作的员工
下属中包括专业人员但不包括管理人员
下属中既包括专业人员又包括基层管理人员（例如部门正职）
通过下属管理者对一个或几个职能／业务部门实施管理（例如副总经理）
监督管理整个公司（总经理）
1
0
20
-
-
-
-
-
2
1~20
-
40
50
60
70
80
3
20~50
-
50
60
70
80
90
4
51~200
-
60
70
80
90
100
因素三：
工作责任
因素解释：
考察任职者所在岗位承担工作的受控程度和承担责任的领域，是从工作的多样性和完成工作的独立性两个维度来考察。
多样性—
独立性
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
绝大多数为重复性的简单工作
多数为重复性的简单工作（出纳）
几类重复性的简单工作
一个职能领域内的某一专业工作
一个职能领域内的多个专业工作
直接负责一个职能部门（或业务单位）
领导一个职能部门（或业务单位）
领导两个职能部门（或业务单位）或领导一个关键业务部门
领导至少两个关键业务部门
全面负责公司主要活动的管理
1
任务明确，随时受到上级指示和控制（前台）
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
在一定职责范围内开展工作，受到程序监控（出纳）
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后（专业人员）
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
在职能政策和方针框架下工作，独立做出分析判断，结果受控制（市场销售人员）
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
在组织战略目标的指导下开展工作，战略性受控（部门负责人）
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
根据公司总体目标开展工作，由总经理控制（副总）
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
根据集团制订的目标和原则工作，由集团控制（总经理）
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
程度业务知识加分
1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域5
2需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10
3需要具备整个组织和组织外自身领域的一般知识15
4需要具备整个组织和组织外自身领域的良好知识20
5需要具备整个组织、组织外全盘运作的充足知识30
因素四：
人际交往
因素解释：
评估本岗位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。
从沟通目的、频率、范围三个维度评价。
沟通目的沟通频率
1
2
3
一般礼节性的要求，或是传递、获得信息
通过沟通对他人施加影响，或者要求与他人合作
对整个组织发展有重大影响的谈判和决策
1
只需少量、定期、内容明确、难度很低的沟通
10
30
30
50
50
70
2
需要定期/不定期地进行有一定难度的人际沟通
20
40
40
60
60
80
3
沟通是该岗位本质的一部分，必须经过广泛、深入的沟通以保证任务完成
30
50
50
70
70
90
沟通范围
主要在组织内部进行
客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间的沟通
主要在组织内部进行
客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间的沟通
主要在组织内部进行
客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间的沟通
1
2
1
2
1
2
因素五：
任职资格
因素解释：
任职资格衡量的是任职者从事本岗位工作所应具备的经验和技能，同时包括任职者所需的相应教育水平（年限仅作参考）。
经验/技能
教育水平
1
2
3
4
5
6
7
8
无需工作经验
熟悉标准化工作流程，或会使用简单的操作设备
（6个月以内）
需要一定经验去处理比较专业的事务或会使用专业的操作设备
（6个月—2年）
需要具备一定广度和深度的相关工作领域的经验
（2-5年）
需要丰富的某项技术专业经验或某类职能管理经验
（5-8年）
需要具备相当深度和广度的专业经验或一些跨职能的管理经验
（8-10年）
需要具备极深和极广的专业经验或大量跨职能的管理经验
（10-12年）
需要精深的专业经验或非常丰富的跨职能管理经验
（12年以上）
1
高中/技校/职高/中专
5
10
20
30
40
50
60
70
2
大学专科
10
20
30
40
50
60
70
80
3
大学本科
20
30
40
50
60
70
80
90
4
硕士及以上
30
40
50
60
70
`80
90
110
因素六：
问题解决
因素解释：
考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题和做出结论的困难度与创新性要求。
复杂性
创新性
1
2
3
4
5
6
7
问题界定清晰；
日常性质，说明清楚
较小难度；
需要少量分析
有些困难；
需要一定分析
困难；
需要调查和分析
复杂；
需要复杂的大量的分析和详细调查
大部分问题很复杂；
跨部门的充分分析
大量时间花在非常复杂的多方面的问题上；
经常性跨部门的充分分析
1
跟从
基本执行既定的程序和规范
10
25
40
55
70
85
100
2
修改
基于现行办法的一般性修改
25
40
55
70
85
100
115
3
改良
改进现有的方法和技术
40
55
70
85
100
115
130
4
创新
提出新的方法和技术，对组织运行产生局部影响
55
70
85
100
115
130
145
5
创造/概念化
创立新的、复杂的方法和技术，对组织运营产生全局影响
70
85
100
115
130
145
170
因素七：
岗位性质
因素解释：
岗位性质是考察任职者的工作本身所需要的紧张程度和加班情况，以及对身体或心理所造成影响的程度。
从加班频率、工作紧张程度和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素对身体的影响）。
工作紧张程度加班频率
1
2
3
4
工作的节奏、时限自己掌握
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长
工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张
为完成每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中
1
一般（1-7天/月）
5
10
20
15
20
30
25
30
40
35
40
50
2
中等（8-14天/月）
15
20
30
25
30
40
35
40
50
45
50
60
3
频繁（15天以上/月）
25
30
40
35
40
50
45
50
60
55
60
70
环境危害
没有/轻微
中等
严重
没有/轻微
中等
严重
没有/轻微
中等
严重
没有/轻微
中等
严重
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
升级会员 