绩效管理存在的问题及对策研究—以万科企业股份有限公司为例Word下载.docx

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绩效管理是企业在人力资源管理工作中的重要内容，其与公司的整体绩效密不可分，随着近年来我国企业对企业管理的重视，绩效管理在企业中的地位也逐渐凸显，成为企业高管们关注的热点问题。

万科企业在地产业以发展三十余年，主要集中在北上广等大型城市的房地产开发，而地产行业作为国民经济中不可或缺重要部分，近些年来取得了较为迅猛的发展，随着万科公司规模的扩大,管理的难度也不断上升。

本文明确了绩效管理工作对企业的重要性，结合相关理论指出并分析万科公司在绩效管理中存在的问题与不足，对万科公司绩效管理设计提供了一些对策与建议，旨在弥补万科公司在绩效管理层面的缺陷，提升企业的整体业绩。

关键词:

万科；

房地产;

绩效管理；

绩效考核

Abstract

Performancemanagementisanimportantcontentinenterprisesinhumanresourcesmanagement,itiscloselyconnectedwiththecompany’soverallperformance,withtheenterprisetotheattentionoftheenterprisemanagementinChina,thestatusofperformancemanagementintheenterprisealsograduallyhighlights,becomethehottopicincorporateexecutives.Chinavankerealestatetodevelopmorethan30years，mainlyinthenorthverylargecitiessuchasrealestatedevelopment，therealestateindustryastheindispensableimportantpartofthenationaleconomy,madearelativelyrapiddevelopmentinrecentyears，withthescaleenlargementofvankeco，themanagementdifficultyisalsorising。

Thisarticlemadecleartheimportanceofperformancemanagementfortheenterprise,combiningwithrelatedtheorypointsoutandanalyzesvankecompanyinperformancemanagementproblemsanddeficiencies,tovankecompanyperformancemanagementdesignprovidessomecountermeasuresandSuggestions，tomakeupforthedefectofvankecompanyinperformancemanagementlevel，improvetheoverallperformanceoftheenterprise。

Keyword:

Vanke；

Realestate;

Performancemanagement；

Performanceappraisal

Ⅰ

目录

一、绪论 1

（一）研究背景与问题提出 1

（二）研究目的与意义 1

（三）研究路径与内容 2

二、理论综述 4

（一）绩效的内涵 4

（二）绩效管理的相关研究 4

三、万科公司绩效管理问题分析 5

（一）万科公司简介与绩效管理发展历程 5

（二）万科公司绩效管理存在的问题及成因分析 7

四、万科公司绩效管理存在问题的相关对策 14

（一）万科公司绩效管理方案设计 14

（二）万科公司绩效管理方案设计思路与模型 16

（三）万科公司绩效管理方案设计 17

五、结论 22

参考文献 22

一、绪论

（一）研究背景与问题提出

1.研究背景

随着我国城市化建设进入深水区，房地产行业迎来了一个极其难得的高速发展阶段。

房地产业也随之成为我国国民经济不可或缺的部分，房地产业的快速发展,不仅推动国民经济进行了跨越性的发展,对我国整体经济的发展也产生着重要的影响。

我国的房地产业也应运而生了大批的房地产企业，这些企业也在社会主义建设大潮中得到了快速的成长与发展。

随着近年来地产业的成熟与国家的规范制度不断完善,该行业的保利与粗放式的管理时代终究要告一段落。

在国家对地产业进行宏观调控的政策下,房地产企业的项目数量不断缩减，而拥有项目的开发商又面临着资金缺乏、经验不足的窘境，这就导致了地产项目的操作难度与门槛进一步提高。

地产行业的市场操作水平、竞争的公平性、透明性、行业的专业性得到显著提高，项目运营成本的降低，只能通过更专业、对市场风向更熟悉的人才支撑才能实现。

面临地产行业激烈的行业竞争，地产企业想要在行业内占据一席之地，得到持续稳健的发展，有组织的对企业进行有效的管理,并不断探索提高企业生产力与改善企业绩效的途径是必不可少的重要环节。

2.问题提出

现阶段,我国地产行业面临着极其恶劣的外部环节，当下学术领域对地产行业研究的主要课题就是如何打造一个高效且稳定的地产团队。

对人力资源的激励、开发、高效的绩效管理是地产业越来越重视的运营环节，其目的就是将企业战略目标与员工个人目标的统一。

人力资源作为地产企业的知识资本,正发挥着越来越重要的作用。

地产业也将由原本的资本密集型逐渐过度到知识密集型行业。

企业的竞争,说到底就是人力资源的竞争。

本文在科学的分析万科公司绩效管理现状的基础上，找出引发万科公司绩效管理问题的症结，并提出促使万科公司地产业稳健持续发展的合理化建议。

（二）研究目的与意义

在人力资源管理方面，万科公司一直都较为重视，并且认为绩效管理就是人力资源管理的重要环节.万科公司目前正处于高速发展阶段，人员在规模与结构发面发生了巨大变化，而公司的内部管理水平却不能跟随发展的步伐，在管理体系方面缺乏有效的管理体系,管理水平较低，尤其是在近些年，人员流动性较强,员工的工作积极性亟待提高，并且一定程度上对公司的发展产生了束缚力。

自2014年开始全面推行绩效管理模式以来，历经多次的修改与完善，仍然面临这诸多问题，本文立足于万科公司所处地产行业的性质，充分结合绩效管理规范要求，针对万科公司地产业绩效管理方面存在的问题进行分析与研究,旨在为万科公司设计一套科学并合理的绩效管理方案，有效的解决绩效管理在企业内部引起的矛盾，使万科公司更好更快的实现企业的战略目标.

（三）研究路径与内容

本文的研究对象是万科公司，并且按照“提出问题”到“分析问题"

最后“解决问题”的思路进行绩效管理问题的研究。

图1—1研究路径

本文的主要研究内容是万科公司绩效管理，研究影响万科公司绩效管理的因素，并且结合万科公司人力资源的现状与绩效管理的现行措施,分析其实施过程中存在的问题，针对这些问题提出相关的对策，进而解决万科公司绩效管理所面临的难题。

二、理论综述

（一）绩效的内涵

绩效，对于人力资源来说是一个极其重要的概念，曾经在摩托罗拉公司内部存在一个这样的观点：

企业=产品+服务，企业管理等同于人力资源管理，而人力资源管理即绩效管理，由此可见绩效管理在企业内部以及企业人力资源管理中的重要地位.

组织期望的结果即绩效，是企业在一定时间内投入所得的效果与效率，绩效又分为两个方面，其一是个人绩效，其二是组织绩效。

企业的投入指的是财、物、人、信息、时间等资源，产出是工作任务、目标在数量质量层面的完成状况。

效率就是企业内部运营管理水平，也就是企业将人力资源、财力资源、物力资源转化为最终产品的度量。

而效果一词，所指就是企业在实现经营目标与满足出资者、供应商以及客户等相关方面需求的度量.企业效率与效果间存在唯一辩证的关系，企业的内部效率的提高直接影响外部效果的提升，但是，若企业仅偏重于提升内部运营水平，极有可能造成外部效率的下降，并且导致销售能力产生下滑,进而对企业整体管理与控制造成间接的影响.

对于地产企业而言，绩效的表现形式就是地产项目的开发过程，即投资、规划、建设完成以及出租或销售形式结束这一过程所实现的经济目标。

在该过程中,每个阶段的结果即为组织绩效，而企业部门间员工为实现企业绩效而做出的一系列行为和结果即为员工个人绩效。

（二）绩效管理的相关研究

1.国内绩效考核理论

我国在经历改革开放的浪潮后，尤其是在市场经济体制得到明确，企业的中心逐渐向获取最大利益转变，自负盈亏的企业,想要保证企业在市场竞争的条件下生存并获得发展，实现企业的高效业绩，对员工进行必要的绩效考核的必不可少的。

我国企业在实际考核过程中，主要沿用的是国外的观点，在其基础上进行完善和补充,并提出一些绩效考核设计的新理论与方法,也极大的丰富了国外的理论.

我国的绩效考核，无论是在研究还是实践层面，起步都晚于发达国家。

但是随着我国对绩效考核理论研究的不断深入,近些年，我国的学者不但考虑到国情，并且与企业管理实践充分结合，在此基础上对绩效考核进行了大量研究。

不仅在绩效管理理论上取得了创新，而且极大的丰富了绩效考核的有关理论。

我国的诸多企业陆续开始引入绩效考克的理论与方法,例如引入了全方位评价、目标管理以及平衡计分卡等.岗位规范及评价体系、内部承包评价体系以及岗位规范评价体系，这三种体系是目前我国较为常见的绩效管理体系.

2.国外绩效考核理论

国外对绩效管理与考核的研究已有几十年的经验.绩效管理与考核是的出现伴随这工业革命与科学管理制度,其发展也与二者有着密切的联系。

至今,国外对该领域的研究已取得了较为成熟的成果。

近些年,世界工业管理心理学家已经将绩效考核上升为研究的焦点内容，在学术界出现了大量的研究文献与实验报告,美国学在提出关系绩效概念的基础上还提出了非产品和服务的关系绩效，不仅有利于企业员工提高士气，而且有利于增强企业的凝聚力。

国外学者较为重视在企业背景下对绩效考核展开相关研究，并且将绩效考核视为涵盖社会环境、理解度以及情感因素等过程，国外研究者进来将工作绩效区分为人物度与关联度进行相关数据的测量，此举有利于进行综合评价.

绩效考核的方法最初是以书面报告的形式出现的，后来还逐渐发展打牌排序法、评级量表法等.20世纪的美国，绩效考核方法伴随着美国经济的飞速发展,以迅雷不及掩耳之势出现在美国的经济领域。

常见的绩效评价模式有：

KPI（关键绩效指标评价）、MBO（目标管理）、BSC（平衡记分卡）、360°

Feedback（360度反馈）。

国外对绩效考核的研究是该领域的奠基基础，并且取得了较为长足的进步。

但目前仍存在一些问题，如实地研究的缺乏、缺乏对评价者因素的考虑、缺乏对管理者绩效评价的研究、缺少对团队绩效评价的关注等等。

三、万科公司绩效管理问题分析

（一）万科公司简介与绩效管理发展历程

1。

万科公司简介

万科公司全称万科企业股份有限公司，自1988年涉入房地产行业，至今已经历了30余年的发展，目前处于我国房地产行业内较为领先的地位,万科目前主要要经营项目为地产开发和物业服务。

截至2016年年底，万科地产以及涉及国内66个城市，主要经营范围是以珠三角为核心的广州、深圳等区域;

以长三角为核心的上海等区域；

以及环渤海为核心的北京等区域。

除了国内的开发，万科自2013年起，不断尝试进行海外投资,截至2016年底，万科已进入新加坡、纽约、伦敦、旧金山等大型海外城市，并且参与了10多个地产开发项目。

历经三十余年的发展,万科公司的开发体系臻于专业且高效,其产品覆盖了商业、公寓、住宅、别墅以及城市综合体等业态,每种业态都争取达到城市标杆建筑的水准。

三十余年的精心耕耘，万科陆续开发了一批又一批高品质项目，在激烈的市场竞争条件下树立了良好的品牌效应,凭借自身不懈的努力与对品质不懈的追求，将经济与社会效应完美结合,数次获得国家、地区的特殊荣誉,并赢得了投资商、政府以及客户的赞誉成为了国内知名的房地产品牌。

根据公司未来五年制定的发展战略，将立足于北京、上海、广州等城市，并以此为发展重心，辐射珠三角、长三角等区域以及各大城市。

公司致力于打造一个有利于员工、事业发展以及实现自身社会价值的平台，在工作关系方面提倡简单和谐，并实行较为人性化的管理制度.

图1-2为万科公司组织结构图

2。

万科公司绩效管理现状

万科自2000年起推行较为正式的绩效管理。

在推行之初，对考核周期的设定为月度考核，公司各部门与员工根据岗位职责制定详细的工作计划，这是较为明显的以工作计划为主要考核指标的绩效考核方式。

自2001年开始，公司的人力资源部门开始逐年推动平衡积分卡在绩效管理工作中的应运.且将平衡计分卡的推进状况规划到公司老总每年的述职内容中。

2009年,万科通过对绩效管理实施的优化，强化了绩效计划在制定与获得结果环节的反馈，此间仍是以月为单位的考核周期。

并逐渐优化绩效考核环节的考核指标。

2014年，万科根据自身行业特点，考核周期由以往的月度考核转变为季度考核，由此，绩效还礼更加科学更加规范，并且增加了周边绩效考核这一指标，也使得考核指标更加全面。

（二）万科公司绩效管理存在的问题及成因分析

对万科公司绩效管理现状及问题的分析主要采取了问卷调查、人力资源相关制度分析两种方法。

问卷调查法:

此次采取封闭式问卷调查法，对问卷调查获得的数据通过统计学原理进行处理，并对万科公司的技校管理现状进行定量分析，此次的问卷调研从绩效管理的认知、考核指标的制定、考核主体的设定、考核方法分析、绩效反馈、绩效考核结果等层面进行分析。

此次调查共回收问卷171份,调查对象中包括了万科建筑、物业公司所签订的具有劳务关系的人员共29人，占调查样本的16％，通过问卷调查所做出的定量分析，为万科公司的绩效管理现状与问题的分析提供的较为直接的依据。

（见附表1）

人力资源相关制度分析法：

人力资源相关制度分析法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究形成对事实科学的认知方法。

在本次调查中，该方法主要应用于对公司绩效管理现状分析与诊断，收集资料包括：

万科股份有限公司职能部室招聘人员薪酬体系、万科物业管理有限公司绩效考核办法、9～27部门、岗位职责描述、公司组织结构图、所有人员名单及基本情况公司各部门年度工作计划等。

1.公司员工对绩效管理制度认知现状与存在的问题

（1）公司各层级与岗位员工对绩效考核制度了解状况层次不齐,存在较大差异，而管理人员对绩效考核制度的了解较为清晰。

（图2—1、2-2、2-3）

图2—1您对目前万科公司绩效考核制度的相关规定了解清晰吗？

图2-2您对目前万科公司绩效考核制度相关规定了解吗？

（2）各项目部对绩效考核制度的推广、宣传与运用的水平存在差异。

图2-3您对目前万科公司绩效考核制度相关规定了解吗？

（3）万科的诸多员工倾向于通过与上级的沟通、交流以及绩效考核培训的渠道对绩效考核制度的相关规定进行了解，而万科操作岗位（非管理层）的员工更加倾向于员工入职培训的方式。

金色城市新员工培训做到比较出色，而汉阳国际则倾向于以来员工手册.（图3-1、3-2）

图3-1您是通过您是通过哪种渠道了解到公司绩效考核制度相关规定的？

图3—2您是通过何种方法了解到公司绩效考核制度的相关规定的?

（4）万科员工与管理岗位对公司的绩效考核制度的制定方，存在认知上的差异.且不同项目部门间的认知差异较大。

（图4—1、4—2）

图4—1您认为公司的绩效考核制度是由谁制定的？

图4-2您认为公司的绩效考核制度是由谁制定的？

小结：

绩效认知不统一。

一方面，各类型、各层级人员对绩效管理制度的认知存在很大差异；

另一方面，各项目的员工对绩效管理制度的认知存在很大差异。

对绩效管理的认知呈现多元化和差异化,缺乏规范化，因而绩效管理意识难以统一。

各项目/部门员工对绩效考核制度的了解情况存在较大差异，体现部门/项目负责人绩效管理的工作完成的差异。

因而,各位部门负责人将成为绩效管理制度推动的中坚力量.

绩效管理制度的贯彻途径的差异化：

万科管理岗员工主要通过与上级沟通和绩效培训了解绩效制度，而职员也会通过与其他职员的沟通这种非正式方式了解制度，因而制度的规范性得不到保障，同时对各层级管理者的绩效沟通水平与管理水平提出更高要求。

2、绩效考核指标的制定的现状及存在的问题

（1）对于工作计划分解制定的依据除万科中层倾向于明确的责任书外，其他员工更倾向于根据上司要求和岗位职责来确定。

（图5-1）

图5—1您的工作计划是如何分解制定？

（2）万科内部管理岗考核业绩和制度的执行，职员岗考核业绩、态度和制度执行情况，而万科内部基层人员则关注态度、业绩和制度执行考核。

（依据图6-1、6—2分析可知）

图6-1您认为公司对员工绩效考核中的最关键内容是（限选1—3项）

图6-2住宅项目您认为公司对员工绩效考核中的最关键内容是（限选1-3项）

绩效考核指标的制定存在问题。

①部分部门考核依据不清晰：

领导直接派发指标通知，提前不沟通协商；

经济指标不做调查研究，硬性派发，全凭领导主观臆断；

考核影响积极性，指标过高，无法达到.②部分职能部门认为绩效考核主观性较强：

不清楚绩效考核指标；

指标未下达到基层员工，只到部长级；

职能部门的考核指标可操作性差。

③指标设定参与度不高。

考核指标设定中业绩、态度和公司制度的执行值得关注。

3、考核主体的设定现状及存在的问题

考核主体中人力资源部的角色应为政策的制定者和考核的监督管理者，而不是考核者。

考核主体的设定应充分考虑考核对象的特点.（依据图7-1分析可知）

图3-8-1绩效考核主体设定

小结:

目前考核主体打分权重设定较为模糊。

4、绩效考核方法的现状及存在的问题

（1）根据绩效目标考核所占比例较大，达到2/3.各分组选项基本趋势一致，相对而言,项目部更能按照绩效目标考核.

（2）个项目部内部选择较为一致。

管理层更多根据绩效目标考核，操作层相对更依赖量表评定法。

基层员工依赖量表评定法,而管理员、客服中根据绩效目标考核所占比例超过80%，内勤和维修也达到70%。

5、绩效反馈现状及存在的问题

因反馈的随时性能增加反馈的效率,但在考核结束后定期程序性制度性的反馈也是必须的.（依据图8—1、8-2分析可知）

图8-1绩效反馈周期

图8—2需求反馈信息

绩效反馈模式有待完善，信息不对称，且沟通效率相对较低。

四、万科公司绩效管理存在问题的相关对策

一、万科公司绩效管理方案设计

绩效管理方案设计目标

（1）为企业开展精细化人力资源管理提供可靠依据

公司能够根据新的绩效管理方案，在公司进行人员变动，如晋升、更换工作岗位、员工薪酬确定与分配、员工培训内容的确定等方面提供科学的依据.并且，新增的绩效管理信息也会被应运到编制人力资源规划中，在法律层面，当公司涉及到劳资纠纷等案件，新绩效管理系统也能为其提供第一手的材料证据.

（2）节省时间成本

绩效管理可以让员工较为清晰的认识到自身所担负的责任：

企业希望员工如何做，员工可以进行怎样的自主决策.通过对员工的培训，让员工具备必要的能力与知识,使员工面临问题时具备独立决策的能力,减少在工作中对工作任务的误解，缓和员工间的矛盾。

帮员工找到在工作过程中效率低的主要原因及因素，帮助员工分析问题并改正。

因此，这是对企业“时间有效性”的投资。

（3）提升员工素质

通过对新管理体系的应用,使员工可以较为直观的比较自身的工作付出与所得，员工的自主学习与工作态度获得转变，能够更好的适应现有的工作岗位.当员工在面临工作上的困难与挑战时，通过自我的提升来实现预期目标,这也是企业与员工之间双赢的循环模式。

企业实现战略目标，员工的工作能力也能获得提高。

（4）实现企业战略目标

一个企业战略目标的制定,一般有两个阶段：

第一是从无到有,即通过SWOT分析制定企业的核心战略目标，第二战略目标是从高向低的传递，即企业高层管理者逐级向低级部门传递企业的传略目标。

在此期间当然存在一个目标与现实间磨合与调整的过程。

新绩效管理方案的引入,万科公司可以更为迅速的实现这两个阶段，并且可以减少战略目标传递过程中的信息偏差，帮助企业落实并实现战略目标.

绩效管理方案设计原则

（1）注重企业整体绩效的提升

新绩效管理体系应该着重在在企业整体绩效，而不是对员工个体的考核，这样才能高效的避免人浮于事，进而保障企业整体战略目标的落实与实现。

因此，在新绩效管理的落实过程中，企业理应明确各项考核的负责人，不能过多的重视员工个人的绩效，应该从企业整体绩效提升的角度看问题。

（2）企业团体参与企业绩效目标的制定

上下级能够保持有效的沟通是制定绩效目标的基础,在绩效目标由上至下分解的过程中，要充分的考虑下级员工的态度、能力、意见，保证制定的绩效目标能够符合Smart原则,与此同时，也要重视分目标间的关联性，共同保障企业总目标的落实和实现。

（3）企业整体绩效的实现要充分结合员工个人的回报

员工对新绩效考核系统的接受程度的关键就是员工个人利益与企业利益能否结合.只有二者的利益关系达到一个有效的平衡，员工的主观能动性才能得到最大的发挥，而员工主观能动性发挥程度则与企业利益的实现相关联。

员工在工作过程中的状态直接影响到企业总体利益的实现,因此，企业整体绩效与与员工回报的结合实质上就是将员工的个人利于与企业的利益进行有效的结合。

通过利益对员工的工作进行诱导，可以很大程度上激发员工为实现企业战略目标的努力程度,这样对企业的管理成本可以起到很好的减少与控制作用。

（4）制定多样的、具体的、高操作性的考核指标

万科公司做为地产企业，应该根据企业内部不同岗位、部门及员工，有针对性的制定考核指标，也就是说，考核指标不一定要完全一致，应根据部门实际情况保证考核指标的多