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从苏宁电器看企业核心竞争力的塑造
东北大学本科毕业论文
从苏宁电器看企业核心竞争力的塑造
姓名XXX
专业公司管理
学号XXXXXXXX
入学时间XX.XX
指导教师XXX
日期10.10.10
成绩
目录
一、苏宁的发展概况1
（一）苏宁发展历史及现状1
（二）苏宁公司既有战略简述2
二、苏宁的企业核心竞争力分析3
（一）竞争优势理论概述3
（二）苏宁的核心竞争力4
三、苏宁面对的国内家电零售市场分析7
（一）家电零售行业保持高增长势头7
（二）行业整合成为大势所趋7
（三）行业集中度进一步提升7
（四）行业竞争以同质竞争为主8
（五）苏宁面临的主要竞争状况8
四、从提升企业核心竞争力角度构筑苏宁新战略的建议9
（一）苏宁的战略重点9
1、提高公司的整体竞争力9
2、寻找新的利润增长点10
（二）苏宁新战略的构筑11
1、基于信息技术的物流战略11
2、市场渗透和稳步开发市场的扩张战略11
3、实施后向一体化战略12
4、混合式多元经营战略12
结论13
参考文献14
【摘要】竞争优势的获取与保持一直是战略管理研究中一个热点和难点问题，企业核心能力理论认为:
企业核心竞争力是企业持续竞争优势之源，企业通过对战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的整合来获取竞争优势。
苏宁家电经过短短十几年的时间，实现了其快速的发展和壮大，这与苏宁的连锁经营，供应链管理以及整合营销策略是分不开的。
本文从企业核心竞争力角度分析了苏宁的成功，并对苏宁当前发展的现状，以及其所处的经营环境进行了分析，进而从新战略的高度，提出了提升苏宁新企业核心竞争力的战略。
期望本文的研究能够对苏宁的进一步发展壮大提供一定的理论支持。
【关键字】企业核心竞争力；苏宁；连锁经营；供应链；整合营销
[Abstract]Obtainingandmaintainingthecompetitiveadvantageisveryimportantinstrategicmanagement.Andthecorecompetitivenessofenterprisesisthesourceofsustainablecompetitiveadvantage;enterprisesgainedthemcompetitiveadvantageinstrategicdecision-making,manufacturing,marketing,organizationalmanagement,integrationto.Sunningachievearapiddevelopmentandgrowthafterjusttenyears,therearedependingontheSunningchainmanagement,supplychainmanagementandintegratedmarketingstrategyareinseparable.FromthesuccessofSunningonitsperspectiveofcorecompetence,thecurrentdevelopmentstatus,anditsoperatingenvironmentinwhichtoconducttheanalysis,thentheheightofthenewstrategyisproposedtoenhanceSunningnewstrategyoncorecompetitiveness.WeexpectthisresearchcanprovidesometheoreticalsupportforfurtherdevelopmentandgrowthoftheSunning.
[Keywords]CoreCompetence;Sunning;Chain;SupplyChain;IntegratedMarketing
企业核心竞争力之苏宁电器集团案例研究
自20世纪90年代初，我国连锁经营行业获得了长足发展，推动了我国流通结构优化、流通方式调整和企业经营机制的转换，促进了我国流通产业组织化水平的提高。
连锁经营在国内流通产业尤其是在零售业、餐饮业等服务行业中得到普遍应用，被视为我国零售业中最具增长潜力的行业。
由于连锁经营企业存在规模优势和经营的标准化，提高了组织化程度，增强了企业的抗风险能力，因此，连锁经营发展十分迅速。
苏宁电器连锁集团股份有限公司（以下简称苏宁）是一家发展迅速的民营企业，从开第一家零售店算起，只用了十几年的时间，就把一家又一家的大小商场公司甩在身后，将事业推上了巅峰，并最终成为中国民营企业特别是零售业的佼佼者。
本篇将以苏宁为例，通过大量的信息展示苏宁的发展历程，剖析其核心竞争力，并从宏观上分析苏宁面临的外部竞争环境，总结其已有的成功经验，并从企业核心竞争力的发展为出发点，提出了苏宁构筑新战略的对策。
一、苏宁的发展概况
（一）苏宁发展历史及现状
苏宁是一家主要从事综合电器销售和服务的全国性连锁公司。
公司的发展大约可划分为四个阶段：
1990年——1993年：
创业阶段。
1990年12月26日，在宁海路上一间200平米的店面中开业，开始经营空调。
1993年——1996年，发展阶段。
1993年夏天，南京八大国有商场联合起来发动了围剿苏宁的空调大战，苏宁在逆境中突显，当年空调销售额达到3亿元。
1996——1998年，探索扩张阶段。
苏宁的业务由空调批发转为以零售为主，在南京成立了物流中心，并开始在外埠设立分、子公司和连锁店，开始了全国连锁经营的尝试。
1998年，苏宁实现28亿元的销售额。
1999——现在，全面升级阶段。
自1999年12月26日苏宁电器大厦在南京繁华的闹市区新街口开盘，从那时起，苏宁为顺应市场变化，开始实施综合电器连锁经营战略，由单一销售空调转为各种家用电器如冰箱、彩电、洗衣机、通讯和小家电等的销售，销售范围和种类扩大，并在全国成立了数十家子公司及连锁店。
除销售外，苏宁还与熊猫电子集团共同投资成立南京熊猫电器设备有限公司，与美国飞歌国际合资成立飞歌空调（南京）实业公司，跨入生产领域。
公司在2003年年度销售规模达到60.34亿。
2004年7月，苏宁电器在深圳股市上成功上市，募集到了4亿元资金，用于南京新街口点扩建项目、增资北京、浙江、上海等苏宁电器有限公司、物流配送体系扩建项目、商业信息化系统建设项目等。
2010年3月15日，苏宁电器公布了《2009年业绩公告》和《2009年企业社会责任报告》。
报告中指出2009年，苏宁新开连锁店182家，实现营业总收入583亿元，营业利润38.75亿元，归属于母公司净利润28.90亿元，可比店面销售同比增长6.98%，经营效率进一步提升。
同时，苏宁建立了系统的社会责任管理体系，积极承担企业社会责任，去年新增就业岗位16000个，纳税总额31亿元，同比增长53.7%。
报告还说，2009年，苏宁电器新进入地级以上城市22个，新开连锁店182家，店面总数达941家（含自有物业店面17家），连锁店面积达399.26万平方米，比上年同期增长15.33%；平均单店面积4243方米。
公司连锁发展布局进一步完善，新进入宁夏首府银川，完成中国大陆除西藏以外所有省份的网络覆盖；同时，苏宁还启动国际化发展，进入了日本和中国香港市场。
2009年苏宁电器发展情况表
项目
总值
比上年增加值
增长率
其他
总收入
583亿元
524亿元
9%
营业利润
38.75亿元
5.86亿元
6.98%
利税
31亿元
15.32亿元
53.7%
店面数量
941个
182个
20.03%
连锁店面积
399.26万平
342．2万平
15.33%
（二）苏宁公司既有战略简述
从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。
苏宁最初选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机，可谓独具慧眼。
空调在1990年还算是奢侈品，其用户主要集中在单位，但恰恰因为是冷门，市场远未达到饱和，而且因为产品的单一性，在同行中几乎遇不到什么竞争，才使苏宁的这一市场开发战略得以成功，在市场上站稳了脚跟。
针对空调半成品的特点，苏宁打破当时业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系，以这种特有的服务产品吸引到大量的用户，奠定了苏宁成功的起点。
从空调这单一产品、单一品牌，苏宁做出了规模。
这也是苏宁进行产品开发构想的实现。
在销售初具规模后，苏宁不仅跨过中间商直接与厂商联系，又首创淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得优惠价格稳定货源的厂商合作全新模式。
这一成本领先战略的应用，使得苏宁在价格上的优势深入人心，对于价格敏感的用户极具吸引力，因此加速了其市场的扩大。
这一市场渗透战略进一步扩大了苏宁的产品和服务在市场中的份额。
而随着消费的普及、渠道的健全以及品牌的成熟，空调行业的利润空间日益缩小，苏宁又及时改变了战略，即“舍批发专零售”，并建立全国性的客户网络，一方面通过集中采购降低成本，另一方面又跟上了国民经济迅速发展和人民生活水平逐渐提高的潮流，进一步开发新的市场，苏宁进入了快速扩张期。
在全面升级阶段，苏宁更是全面导入连锁概念，在全国范围内建立集终端零售、物流配送和售后服务网络为一体的苏宁电器连锁体系，为苏宁向更大规模的发展找寻了一个新的平台。
此时，苏宁又做出了重要的战略决策：
调整主营结构，进军综合电器经营，并以电器行业为基础，将投资战略延伸到不动产投资、实业投资、金融资本运作、移动通讯、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域。
这是苏宁公司在销售空调基础上进行多元化经营的尝试，也是它做大做强的探索。
通过综合运用各种加强性战略，苏宁进一步提高了其在市场中的竞争地位。
二、苏宁的企业核心竞争力分析
（一）竞争优势理论概述
战略管理领域最基本的问题是组织如何获得和维持它们的竞争优势。
围绕着企业如何获取竞争优势，20世纪80年代中期至90年代末期，各种理论观点从不同的角度对企业竞争优势根源问题进行了探讨。
相关的理论研究可以分为两大类:
一是以波特的产业分析理论为代表的竞争优势的外生论。
二是以资源基础论、企业能力理论和企业知识理论为代表的企业竞争优势内生论。
波特认为决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业吸引力，产业吸引力由五种力量—竞争对手的入侵、替代品的威胁、现在竞争对手之间的竞争以及客户和供应商讨还价的能力决定。
通过对这五种竞争力量的综合分析，能够判断一个产业的赢利能力，以及某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
他认为在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位，因此，企业选择一个正确的产业是获得竞争优势的关键。
竞争优势的概念既不易描述也不易解释，的确，很少有评论家给它下一个正式定义。
对于“竞争优势”本身，到目前为止还没有一个统一而明确的定义。
波特教授于20世纪80年代对竞争优势进行深入的研究，他认为企业竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。
波特教授经典之作是他的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》“竞争三部曲”。
前两部发表于80年代初，重点研究企业竞争优势；最后一部发表于1990年，虽然讨论的是国家竞争优势的问题，但波特仍是以产业和企业竞争优势作为核心。
《竞争战略》一书确定了分析产业和竞争对手的理论框架，并阐述了获取竞争优势的三个基本战略:
成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
《竞争优势》一书以价值链为工具作为一种新的观察视角，阐述企业在实践中将上述三种竞争战略付诸实施的问题，核心内容是企业如何保持持久的竞争优势。
（二）苏宁的核心竞争力
根据上面所分析的企业竞争理论，本文研究的核心竞争力，主要立足于连锁经营和供应链管理，以及整体市场营销理论，而正是立足于这三个方面的竞争优势，苏宁电器实现了其飞速的发展。
1、连锁经营
连锁经营是与经济发展相伴随的，这种经营方式最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始，距今己150余年。
目前，连锁经营的发展己经覆盖了很多行业，在一些发达国家通常有几十到上百个行业。
我国连锁经营从90年代初发展起来，由于政府的大力扶持和企业的积极开拓，现己初具规模。
目前覆盖的行业有三、四十个，都通过连锁经营方式取得了较大发展。
连锁经营是企业经营若干个同行业或同业态的店铺，以同一商号，统一管理或授予特许经营权等方式组织起来，共享规模效益的一种经营组织形式。
连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。
一般来说连锁店应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一采购配送商品、统一经营管理规范、采购同销售分离。
全部商品均应通过总部统一采购，部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店，其余均由总部统一配送。
连锁经营就是适应了社会化大生产的要求，建立在社会化大流通基础上的新型组织形式和经营方式。
它适应了工业化大批量生产体制的要求，大量的向工业企业采购的商品，然后实现大批量的销售。
从上世纪50年代起，连锁经营就深受美、欧、日等经济发达流通产业的重视，将其视为获取良好经济效益的有效形式，世界许多经济学家都认为，连锁经营之所以能冲破阻力，获得发展、壮大，最根本的原因在于其经济上的合理性和经营上的科学性。
而本文研究的苏宁电器的发展案例也正是基于其连锁经营模式的。
苏宁公司采用“连锁经营、统购分销”的经营模式开展综合家用电器的销售和服务，在这种经营模式下，公司对商品采购实行“统购分销为主、自主采购为辅”，对资金实行高度集中的统一管理。
公司在积极引进和吸收国际先进的连锁经营技术和管理经验的基础上，通过各种形式的对外交流和合作，深入开展连锁经营管理理论和现代营销技术的研究，推广先进的经营理念、营销技术和管理方法，坚持走统一采购、统一标准、统一配送、统一规范的经营之路，按照连锁经营标准化、专业化的要求，逐步建立完善的经营管理体系和作业标准，加强对企业经济活动的计划与成本控制。
2、苏宁的供应链管理
苏宁核心竞争力的另一个利器就是它的供应链管理。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理带给企业最大的益处在于提高企业以至整条供应链的运营效率，提高市场反应速度，降低运营成本。
现代生产与运作管理体系被广泛地应用于制造业及服务领域。
在需要的时候、以适宜的价格、向顾客提供具有适当质量的产品及服务是生产与运作管理的目标；通过优化的运作管理来增加组织的价值并参与竞争，使企业获得持续的竞争优势，而这正是供应链管理的重要目标。
作为一种运作管理技术，供应链管理能够使企业的活动范围从仅仅是物流活动扩展至所有的企业职能。
这些职能都以最佳方式紧密地结合在一起而成为一个整体。
在这个层面上的企业集成使企业管理者能够将他们日常的、在竞争中起决定性作用的主要价值活动的运作连接在一起，并保持高度的协同。
供应链在运作方面能为企业提供生存能力和市场竞争能力。
对供应链管理的运作进行高效管理，可以确保围绕企业的战术目标将所有的工作职能优化，并为顾客创造价值。
苏宁公司目前采用的“赊购或授信额度的零售导向”采购模式，在实际经营当中，公司都是买断了供应商的商品。
同时，公司在与供应商签订的购销合同、协议等中规定：
公司对于残次品、滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。
供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定了产品的最高和最低指导销售价，公司实际销售价格只能在供应商规定的指导销售价范围内浮动，在指导销售价格范围内商品的降价或涨价由公司自己决定和承担。
3、苏宁的整体市场营销
如果要问苏宁在国内家电业市场上取得巨大成功的营销策略的是什么，那无疑是苏宁的整体营销策略了，著名的苏宁的“3C+”就是其整合营销策略的一个模式。
在经历了生产、产品、推销、市场营销和社会市场营销观念之后，20世纪90年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的营销理论一一整体市场营销。
该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。
整体市场营销促使我们对原有的竞争模式进行思考。
例如，对供应商市场进行营销时，传统营销理论的做法是把供应商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成。
整体市场营销则强调与那些成绩卓著的优秀供应商建立长期稳定的合作关系。
整体营销理论还认为，在当今开放的市场中，企业的营销活动必须是在追求共同利益的基础上去实现其目标。
因此，不但要重视供应链上关联企业的市场营销，也要对竞争对手展开市场营销研究。
通过加强与竞争者之间的了解和沟通，力求能够影响竞争者的行为方式，使竞争态势朝有利的方面发展，避免恶性竞争，共同构建有序的市场竞争环境。
由此可见，整体市场营销与供应链管理的出发点是一致的，供应链管理本身就是营销管理过程。
从第一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C模式，以及“3C+”模式，在以往以产品线调整为主的产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索的最前列。
早在最初的2003年苏宁就在南京开创了3C的经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，在开设了数十家3C旗舰店，苏宁也因此成为同行模仿的范本，直接推动了我国家电业连锁3C化发展。
而苏宁“3C+”模式又是苏宁对中国家电业销售市场的一个贡献，对于这一全新的模式，业内人士普遍认为，以3C＋模式普及为主要依托的苏宁连锁拓展是一块多米诺骨牌，将引发一系列的连锁反应，并会逐步树立全新的行业标准。
与苏宁公司上述的经营模式相比较，目前国内家电连锁行业内的其他几家全国性的家电连锁企业所采用的经营模式与苏宁公司基本类似。
各家之间的区别主要集中在两个方面：
首先，从采购和结算的方式来看，各家家电连锁企业在赊购和信用额度占总的采购比例有所不同；其次，从统购分销的角度来看，区别主要是统购分销在母子公司之间以及全国地域上的覆盖面有所不同。
从上述这两个方面来看，苏宁公司目前的经营模式位于较为领先的水平。
三、苏宁面对的国内家电零售市场分析
（一）家电零售行业保持高增长势头
一般来说，强势家电销售终端的出现总是与家电制造业的繁荣及品牌集中化密切相关。
首先，家电制造业的繁荣是家电销售企业赖以生存的土壤，没有家电制造企业稳定持续的货源供应就不可能诞生出强势家电销售终端；其次，经过激烈竞争而生存下来的家电制造企业往往是行业中的佼佼者，消费者对其产品的认可度、忠诚度很高，这就形成了家电制造业的品牌集中。
而上游家电制造业的品牌集中化也有利于家电销售商的集体谈判、统一采购，供应链整合，从一定程度上促使了强势销售终端的兴起与发展。
目前全球家电制造中心正在向中国转移，国内家电零售行业遇到了前所未有的发展机遇，部分强势家电销售终端形成，苏宁就是家电连锁零售的代表之一。
按照苏宁预备在30一50万以上人口的城市都开一家门店的计划，其可扩张的城市还非常充足。
如果考虑到在经济富裕的长江三角洲和珠江三角洲的县级城镇，扩张的空间更大。
事实上，苏宁已经把网点覆盖到了江浙等省的县级城市。
（二）行业整合成为大势所趋
与成熟市场比，我国家电连锁行业集中度仍有极大的发展空间。
国内己初具规模的专业连锁企业通过兼并收购机会，拉大与其它企业的距离，获得更长的繁荣期。
由市场主导的家电渠道经历了三次变革。
第一阶段是国美、苏宁、永乐等企业诞生，代表着家电渠道民营资本力量的崛起；第二阶段是家电连锁业态的发展，使百货、家电集市及家电专卖店等旧有业态迅速衰退，并逐步退出市场；第三阶段是以“中永通泰”联盟的瓦解为标志，家电零售巨头已经制造了行业门槛，家电连锁渠道之间的整合开始。
进入门槛形成有利于保持强势企业份额，使强者更强。
（三）行业集中度进一步提升
过去8年里，家电连锁零售业是中国发展最快的行业之一。
业界人士预测，与家电生产企业品牌逐渐集中的趋势一样，未来中国家电市场将仅有6到8家连锁渠道企业与沃尔玛、家乐福、BestBuy等在中国市场竞争，中国家电连锁寡头也将就此形成。
而在国外大型综合超市未将家电产品列为主要品类之前和国外家电零售商仍停留在建立采购中心或市场调研阶段的有利时机，国内己初具规模的专业连锁企业将利用难得的机会，通过兼并收购等手段，做大作强，拉大与其他企业的距离，获得更长的繁荣期。
（四）行业竞争以同质竞争为主
由于行业的特殊性和所处的阶段，中国的家电连锁行业“同质竞争”仍将是主流，也就是说，具有核心竞争力的企业不多，大多企业无论从经营方式还是发展思路上来说，在某种条件下都是可以替代的，还没有培育起企业专有的核心竞争力，企业的竞争仍处于竞争的初级阶段，以粗放的价格战为主。
零售商作为服务商，提供的是在合适的地点以合适的价格向合适的消费者提供合适的产品组合。
零售业的竞争要素主要有价格、产品品类和品质、购物环境、售后服务等方面。
由于自身并不生产商品，因此整体而言，价格和服务始终是零售业核心的竞争要素。
作为专业零售商，相比大型超市、百货店等其他零售商，由于产品品类较少，品质和价格相对透明、消费者价格敏感性更高以及店铺选址要求相对不高等原因，导致同质化竞争更加明显，而这种同质化竞争的结果必然是价格竞争，因此价格是家电零售最核心的竞争要素，也是由买方经济下的一种必然趋势。
另外，无论是整个连锁业态还是龙头企业，未来的增长空间还很大，高速增长势头有望持续。
在空前白热化的竞争环境下，家电连锁巨头的外延式扩张的空间很大，因此差异化经营还不是非常重要，目前阶段同质竞争仍将持续一段时间。
总的来说，中国的家电连锁行业目前处于行业的成长早期，也就是快速膨胀期。
（五）苏宁面临的主要竞争状况
1、现有竞争对手的分析
我国家电产品销售渠道可分为传统渠道和新兴渠道两种类型：
传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的家用电器专营店；新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。
目前家电销售业态（渠道）的竞争主要在传统的大商场、家电专业连锁、综合性连锁、品牌专卖店等几种方式之间展开。
（1）传统家电流通渠道如大商场，因为自身产品种类多，家电产品经营规模有限，成本过高，导致了其主渠道地位日益衰弱。
与家电销售连锁店相比，大商场在经营网点、面积、品种、销量上有明显差距。
连锁家电企业的优势在于三条：
家电连锁企业积聚的品牌、广告效应；大规模采购从厂家所获得到的成本优势；标准化管理带来的企业自身竞争力。
（2）超级市场、家装超市等因商品品种有限、现场导购及售后服务力量薄弱，只能依靠价格优势从整个家电市场的“大蛋糕”中分得很小的一部分，也不能对家电连锁企业构成威胁。
（3）家电连锁零售企业之间的竞争状况。
与其它几种家电零售渠道相比，专业家电连锁在家电销售领域的优势由三点：
一是零售价格较低；二是全国连锁的规模化带来运营成本的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，拥有更
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