《中小企业实施收缩战略的人力资源规划要点》.docx
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《中小企业实施收缩战略的人力资源规划要点》
《中小企业实施收缩战略的人力资源规划要点》
xx年08月20日13：
32《企业家信息》xx年06期作者：
孙航字号
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过去的xx年，原材料价格上涨和劳动力成本上升带来的成本提高、国际经济环境动荡和国内经济增速放缓带来的市场萎缩、调控政策和紧缩银根带来的融资困难，使中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战，对于中小企业来说，萧杀的秋天来了。
秋天之后将是凛冽的寒冬。
xx年末召开的中央经济工作会议，在展望今年的经济形势时指出，“世界经济形势总体上仍将十分严峻复杂，世界经济复苏的不稳定性不确定性上升”；同时强调，要增强机遇意识、忧患意识，充分认识国际金融危机带来的机遇和风险，加强战略谋划，增强应对能力，扬长避短，趋利避害。
危机和机遇就像铜钱的两面，翻过来是危机、翻过去是机遇。
对于成长迅速、灵活多变、学习能力强、生命力旺盛，但抗打击能力较差、抵御恶劣环境能力较弱的中小企业来说，只有未雨绸缪，实施收缩战略，像大自然中的树木一样，抖掉树叶，做好准备，熬过寒冬，待到来年生机盎然的春夏，再得以快速成长。
人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源战略是企业战略最重要的职能战略，人力资源规划是企业战略实施的最重要支撑。
中小企业为度过危机、赢得机遇而实施收缩战略时，最难解决、而且还必须解决好的，也是人的问题。
因此，中小企业在实施收缩战略时，首先要做好人力资源规划。
而在制定规划时，一定要把握好以下三个要点。
第一，收缩战略是以退为进的战略，战略思考的重点是在进行有序收缩的同时，更要为将来的快速扩张做好准备。
要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必须把手臂收回；深秋的树木准备过冬时，要把叶子全部抖掉而只留下枝干。
万事万物皆同此理，中小企业实施收缩战略，不是就此萎缩，更不是就此放弃，而是为了借此机会减轻负担、调整结构、改革体制、完善机制、升级管理、培训人才、改进产品。
总之，是要为未来做好准备，等到经济复苏、市场转旺时，好去抢占那些在危机中倒下的企业的市场份额，使企业快速扩张，从而实现自身的跨越式成长。
因此，中小企业在实施收缩战略时的着眼点，应该放在借机为未来的快速扩张和跨越式发展铺平道路和打好基础上。
首先，要厘清企业的使命和愿景。
一是要思考清楚，并能够准确地回答出企业最终要依靠为客户、员工乃至社会创造什么价值，来实现企业的生存和发展，也就是要明确企业的价值定位；二是要思考清楚，并能够准确地回答出要努力成长为一个什么样的企业，如何依靠为客户、员工乃至社会创造价值来成为这样的企业，也就是要清晰企业的愿景。
只有知道最终要去哪里，为什么去那里，到那里能得到什么，员工才会有努力向前的动力，才会知道当下的脚步应该迈向哪里，才能抓住每一步的行动重点，才能知道什么才是最佳路径。
世界上所有执行业牛耳的领跑者和经久不衰的百年基业，都是白手起家，从中小企业一步一步发展起来的。
那么，为什么大部分中小企业，要么一直徘徊在一个无法突破的发展瓶颈之下不能成长，要么在瓶颈之下逐渐枯萎直至倒下。
差别就在于，前者都具有长远的战略眼光和明确的价值定位，能够把生存和发展有机地统一起来；而后者大都兵来将挡，水来土掩，把精力和资源集中在追求眼前利益和应付眼前困难上，使生存和发展成为了矛盾。
并且，由于没有“远虑”，还导致“近忧”越来越多、越来越难以应付。
于是，在恶性循环之中，逐渐走向衰落。
因此，中小企业在面临危机时，不能只想到如何应对眼前的困难、如何度过危机而生存下来，而应该厘清使命和愿景，把眼光放远，着眼于危机过后如何抓住机遇、如何更好地完成使命，以及如何实现愿景之上。
其次，要再造企业的价值链和流程。
企业在选择传统的通用竞争战略时，必须在追求差异化和追求低成本之间二选其一，不然就会因夹在中间而导致竞争失利。
现实问题是，选择差异化，往往需要企业拥有高素质的人才队伍和大量的研发投入，以及超强的品牌塑造能力；选择低成本，往往需要具有规模效应和精细化管理。
而这两者，恰恰都是中小企业的软肋。
因此，中小企业虽然具有灵活性、可塑性、成长性，以及学习能力较强的特点，但是与大型企业相比，由于资源有限，抗打击能力较弱，如果处在竞争激烈的“红海”，势必处于弱势地位，如果再遇到经济环境走弱或出现危机，往往更容易夭折。
所以，中小企业要想突破发展瓶颈，不断成长壮大，必须回避恶性竞争，尤其是与大企业的正面竞争。
中小企业只有依靠价值创新，进入开阔的“蓝海”，才能找到属于自己的广阔发展空间。
w.钱·金（韩）和勒妮·莫博涅（美），在《蓝海战略》一书中提出：
“蓝海的创造，是在降低成本的同时为客户创造更高价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。
因此，价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。
蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。
价值创新就不仅仅是‘创新’，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。
”当中小企业非常清晰地知道自己是依靠创造哪些价值来生存和发展，最终理想是成为一个什么样的企业时，就可以对现有的价值链、业务流程和管理流程进行梳理和检讨，从而清晰地掌握哪些环节对于价值创造非常重要，却资源配置不足，或者需要加强和完善；哪些环节对于价值创造并不重要，却配置了过多的资源，或者需要削弱和精简，就可以实施价值链和业务流程及管理流程的再造。
于是，就有了结构性调整的方向和目标。
然后，企业就可以依据结构性调整的方向和目标，制定组织调整规划，分阶段、有步骤地调整各个职能部门和操作部门的职能、职责、工作任务、工作流程和工作规范。
这也就为制定人力资源规划提供了准确的依据，使企业能够清楚地把握哪些部门和人员是要借收缩战略实施之机削弱和减除的，哪些部门和人员不但不能削弱和减除，反而需要加强和储备的。
这样制定的人力资源规划，在实施以后，才能使人力资源结构更加合理，更加适合危机过后企业快速成长和跨越式发展的需要。
第二，实施收缩战略时，必须做好组织调整规划，为有序地进行组织精简和人力资源结构调整提供基础依据。
正如前面所言，企业竞争战略的选择与制定，要紧紧围绕企业的使命和愿景展开；组织调整规划的制定与实施，应以企业战略与目标为核心；人力资源规划的制定与实施，应以组织调整规划为依据。
因此，中小企业在实施收缩战略时，必须依据企业的使命、愿景、战略和目标，先制定组织调整规划，然后再依据组织调整规划来制定人力资源规划。
只有以这样的人力资源规划为指导，有序地进行危机时期的组织精简和人力资源结构调整，才能把危机变成机遇，为危机过后的快速扩张，铺平道路、打好基础。
首先，要依据企业的使命、愿景和战略目标，确定企业未来的组织架构、部门职能和岗位职责，又称为企业组织的目标模式。
企业根据自身的价值定位，在价值创新的基础上，再造价值链、业务流程和管理流程以后，一是要通过工作分析，列出各个环节所需做的工作；二是要把所有工作按照职能进行归类，并根据具体职能归类情况重新划定部门；三是要按照“事不落地”的原则，把所有职能及相应的工作任务，明确落实到各个部门；四是要把划分到各个部门的工作任务，按照职责进行归类，并根据具体职责归类情况划定各部门的岗位；五是要把所有职责及相应的工作任务，明确落实到各个岗位；六是要根据每个岗位的工作任务量，来确定岗位任职人数，也就是岗位编制。
这样，企业未来的组织模式就形成了，这也是企业组织变革和组织结构调整的具体目标。
对于中小企业来说，所谓未来，一般指将来的3～5年。
其次，设计组织过渡模式和制定组织调整规划，以便分阶段、有步骤地实施组织结构调整，并为制定人力资源规划提供依据。
组织结构调整是企业经营管理过程中牵涉面最广、最复杂、影响最深、风险最大的变革，如果操之过急，会带来一系列问题。
因此，企业虽然确定了未来组织的目标模式，但是不可能马上把现有组织一次性调整为目标模式。
组织结构的调整应该是一个渐进的过程，要按照企业的战略发展阶段，设计好组织的过渡模式，然后随着企业战略的实施和推进，逐步过渡为目标模式。
中小企业制定战略的周期一般是五年，因此，可将组织调整规划分为三个阶段，并设计两个过渡模式。
从现有组织结构调整到第一个过渡模式，可用一年时间；从第一个过渡模式调整到第二个过渡模式，可用两年时间；再用两年时间，从第二个过渡模式调整为最终的目标模式。
那么，企业的人力资源规划，也应该随之确定为三个阶段，并根据各阶段相应的组织模式，来预测不同战略阶段，企业人力资源的需求和供给情况，并以此作为调整人力资源结构，制定人力资源政策，确定人力资源管理工作重心和任务的依据。
第三，以企业战略目标为核心，以组织调整规划为依据，以实施收缩战略为契机，有序地进行人力资源结构调整。
人力资源规划，说到底是为完成企业的使命、愿景和战略目标而制定的有关人方面的规划。
因此，企业在制定人力资源规划时，一是要弄清楚每个战略发展阶段，企业需要多少人，这些人应该具备什么样的能力和素质，其中哪些是事关企业战略成败的核心人才，他们应该具备什么样的知识、技能和经验；二是要弄清楚哪些是企业真正需要的人，现在企业内部有多少，其中有多少是核心人才；三是要弄清楚当下企业内有多少人，经过培养和训练，可以成为企业真正需要的人或核心人才，有多少人，是企业不需要的人；四是要弄清楚企业所真正需要的人，尤其是核心人才，与各个战略发展阶段的实际需要有多大的缺口；五是要弄清楚如何留住企业真正需要的人和核心人才，并如何让他们发挥最大作用；六是要弄清楚把那些可造就之才培养和训练成为企业真正需要的人或核心人才的措施和途径，如果这些人或人才无法弥补缺口，如何从外面引进和招募；七是要清楚如何精简掉那些企业不需要的人才；八是要清楚各个战略阶段做好上述事情需要做哪些工作，重点是什么，需要多少投入，如何分配这些投入。
当中小企业明确了使命和愿景，清晰了战略目标，再造了价值链和流程，制订了组织调整规划，并以此为基础和依据把上述八个问题都梳理清楚了，自然就知道：
实施收缩战略时，哪些人应该借此机会裁剪掉，如何裁掉；哪些人应该留住，其中哪些人应该作为重点保护对象谨防被竞争对手挖走，如何留住和保护；哪些人应该借生产经营任务减轻之机，对其加强培训，培训什么、如何培训；还应该借此机会引进和招募哪些人，如何吸引和招募。
然后，制定规划，形成方案，并通过有计划、有步骤地实施和落实，就可以把在危机时期进行的盲目减编裁员变成借危机之机，进行有序的战略性人力资源调整，为危机结束迎来突破性成长打好基础、创造条件、铺平道路。
（作者系辽宁社会科学院人力资源研究所所长）
第二篇：
浅议我国中小企业的人力资源战略规划浅议我国中小企业的人力资源战略规划
摘要。
在企业人力资源管理中，人力资源战略规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。
当今越来越多的中小企业家、企业管理者也逐渐认识到它对企业发展的重要性，而切实可行的人力资源战略规划是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，但是在人力资源战略规划中仍然存在许多问题和困惑，下面我将根据我的理解分别从人力资源战略规划的作用、问题以及对策等方面对人力资源战略规划进行详细的阐述。
如有不对的地方，还请指正。
关键词：
中小企业人力资源战略规划作用问题对策
中小企业是企业群体中的主体，在国民经济和社会发展发挥着越来越重要的作用。
在各类企业中，中小企业是一个点多面广而又数量众多的企业群体，是国民经济中非常活跃的重要力量。
在促进创新、增强效益与提供就业机会方面，为经济社会的发展作出了卓越的贡献，因而，中小企业的发展壮大，是未来社会经济发展所追求的主要目标之一。
在探求中小企业发展的实践过程中，越来越多的中小企业主、企业管理层认识到人力资源管理对中小企业发展的举足轻重作用.并相应建立了企业内部人力资源管理职能部门与管理系统。
但是在中小企业人力资源管理的过程中，出现人力资源管理程序与实践的种种误区，导致人力资源管理的整体效益得不到体现，其中人力资源战略规划不能发挥基础性作用是根本的原因。
人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。
一、人力资源战略规划规划的作用
经常在人力资源专业杂志上面看到人力资源管理的相关文章，其主要重点宣导华为、海尔等国内大型知名企业或其他外资企业的人力资源管理模式，阐述其人力资源战略规划是如何的优异，人力资源战略规划如何结合企业战略达成企业战略目标等。
然而却很少有人去讨论占中国绝大多数的中小企业的人力资源战略规划现状，本人根据这几年的所见所闻及感触，觉得人力资源战略规划对中小企业的影响同样重要。
起作用主要体现在以下几个方面：
（一）、中小企业良好的人力资源战略规划是组织在生存发展过程中对人力需求的重要保障；组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。
在企业的动态变化过程中，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，需要采取适当的手段调整差异。
因此，在中小企业的人力资源管理中，预测组织的供求差异并调整差异，就是人力战略规划的基本职能。
（二）、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求；中小企业的管理现状中，只有具备良好的人力资源战略规划管理，才能够确定企业什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均、如何组织多种需求的培训等情况。
否则就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况，这对中小企业的成长与发展都是极为不利的。
（三）、有利于控制人力资源的成本；当一个企业规模较小的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。
在没有人力资源战略规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的，对中小企业的发展也是十分必要的。
（四）、良好的人力资源战略规划，有助于调动员工的积极性；根据摘苹果原理，人必须要有目标，而且通过努力可以实现的情况下，才能发挥人的最大工作积极性。
中小企业在优异的人力资源战略规划指导下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。
人力资源战略规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
（五）、有利于人力资源管理活动的有序化；人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
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二、我国中小企业人力资源战略规划的问题
现实中，有很多企业特别是中小型企业没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。
即使设了人力资源部的企业，在行使人力资源战略规划的时候，也普遍存在一些问题，主要表现在：
（一）、人力资源战略规划制订缺乏科学性指导，人力资源战略规划存在技术应用的偏差，使得中小企业人力资源战略规划脱离企业实际情况。
在人力资源管理研究领域，现有的人力资源管理理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者进行了研究，他们的结论是：
现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业的，然而，由于企业规模小，组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注。
在人力资源战略规划方面亦是如此。
在诸多的人力资源战略规划的研究与操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或集团，针对中小企业人力资源战略规划的研究成果以及方法技术很少。
这就造成了中小企业人力资源战略规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源战略规划的技术应用容易出现偏差。
主要体现在以下两个方面：
首先，不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源战略规划方法与技术，致使中小企业人力资源战略规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；其次，盲目进行人力资源战略规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源战略规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源战略规划不具有可操作性。
（二）、中小企业人力资源战略规划的支撑体系不完善，人力资源战略规划无法完全实施。
完善的人力资源战略规划制定程序应该包括：
企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业１－３年人力资源战略规划、制定人力资源战略规划执行计划及评估。
在当前我国中小企业制定的过程中却存在着人力资源战略规划支撑体系的不完善，致使人力资源战略规划工作无法实施。
主要体现在两个方面：
首先，中小企业战略模糊，使人力资源战略规划受到方向性的制约。
企业战略规划应当是人力资源战略规划的一个重要前提。
但是，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，所以导致企业人力资源战略规划时就会产生规划依据不够充分和明确；其次，中小企业人力资源管理基础相对薄弱，对人力资源战略规划缺乏有力的支撑。
一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂。
另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。
在这种情况下，中小企业人力资源战略规划根本无法实施。
（三）、人力资源战略规划执行不力，人力资源战略规划的预期目标无法实现。
据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有４０％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。
作为战略规划之一的人力资源战略规划亦是如此。
人力资源战略规划执行不力主要有三种情况。
首先，在人力资源战略规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源战略规划不能适应企业发展战略的要求而无法执行；其次是人力资源战略规划执行过程中，由于规划制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得企业发展无法达到人力资源战略规划的预期目标；第三，人力资源战略规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。
这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中，人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行效果较差。
（四）、公司各级管理层对人力资源战略规划的重要性认识不足；很多中小企业的领导层对人力资源管理意识薄弱，他们理解不到人力资源战略规划是企业战略管理的重要组成部分。
企业的整体发展战略决定了人力资源战略规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员招聘计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系
计划等提供了方向。
中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。
甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。
不能从企业战略规划——人力资源战略规划——人力资源管理的流程上实施人力资源战略规划与管理。
而中小企业的管理者和人力资源管理者们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源战略规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。
各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。
未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。
（五）、人力资源管理人士专业性不够，对人力资源战略规划停留在表面；现实中，中小企业人力资源管理存在一些问题。
主要表现在：
首先，人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；其次，缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。
他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。
多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。
人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。
人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。
一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。
因此，那些不具备专业素养的人力资源工作者往往都是把人力资源的规划工作停留在表面。
三、改善中小企业人力资源战略规划的对策
人力资源战略规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。
然而，科学的制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。
针对中小企业人力资源战略规划出现的问题，我认为中小企业人力资源战略规划的治理对策主要应包括以下几个方面：
（一）、明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源战略规划与企业战略融合；解决当前我国中小人力资源战略规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源战略规划的科学认识，促进人力资源战略规划与企业战略的融合。
明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。
如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。
科学全面地认识人力资源战略规划是治理中小企业人力资源战略规划危机的一个有效途径。
具体来说，首先要提高人力资源战略规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源战略规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源战略规划的制定和实施切合企业的发展实际。
人力资源战略规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源战略规划发展的最高境界，人力资源战略规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
（二）、推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源战略规划的支撑平台；持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源战略规划的制定与实施创造良好的运行环境。
中小企业人力资源战略规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。
这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。
伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。
但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源战略规划建构运转良好的支撑平台。
完善的人力资源战略规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
（三）、企业一把手要亲自抓人力资源战略规划工作；人力资源战略规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。
只有领导重视了，这项工作才能落到实处。
再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。
人力资源战略规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。
而作为人力资源部管理人员，在努力提升自身专业知识的同时，恰当地安排与各部门中高层领导进行人力资源战略规划探讨，必要时可执行相关培训，增强公司各管理层人员对人力资源管理的理解与掌握，寻求在往后人力资源战略规划中得到上到管理层下到员工的支持与帮助，为日后规划的执行奠定良好的基础。
（四）、加强中小企业人力资源管理者队伍的培养，提高中小企业员工整体素质。
加强中小企业人力资源管理者队伍的培养也是避免中小企业人力资源战略规划危机的重要途径。
中小企业人力资源战略规划由于企业所面临的外部环境的强竞争性，使得人力资源战略规划的制定更为复杂，这样就要求人力资源战略规划的制定者具有很高的战略思维与实际操作经验。
因此加强培养高层中小
升级会员 