施工企业如何加强工程项目责任成本管理.docx

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施工企业如何加强工程项目责任成本管理

施工企业如何加强工程项目责任成本管理

院系：

建工系

班级：

07土木一班

姓名：

刘庆会

指导老师：

王晓晶

施工企业如何加强工程项目责任成本管理

摘要：

施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。

虽然现阶段多数施工企业意识到了责任成本管理的重要性，也逐步实施了该管理模式，但是在实际实施过程中上存在诸多问题。

笔者即是基于这一背景并结合自身的实践工作，在阐述了施工企业在实施责任成本管理流程的基础上，就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。

关键词：

责任成本管理责任成本预算成本控制

Abstract:

Constructionontheprojectimplementationoftheprojectcompanyresponsiblecostmanagement,theobjectiverequirementsofeconomicenvironment,istheconstructionenterprisesseekingtomaximizeeconomicefficiency,enhancethecomprehensivestrengthneeds,butalsotheconstructionbusinessconstructionmanagementsystemneedsreform.Althoughatthisstagemostoftheconstructioncostmanagementcompaniesrealizetheimportanceofresponsibility,butalsothegradualimplementationofthemanagementmodel,butintheactualimplementationprocesstherearemanyproblems.Theauthorisbasedonthisbackgroundcombinedwiththeirpracticalwork,indealingwiththeconstructioncostsofcorporateresponsibilityintheimplementationofthemanagementprocess,basedonitspresenceintheimplementationprocessanalysisoftheissuesandproposemeasuresforimprovement.

Keywords:

CostManagementResponsibilityforcostestimatesCostControlCostAnalysis

对于施工企业而言，成本管理的成效直接影响着工程项目的经济效益。

长期以来，施工企业的成本管理始终处于粗放型的管理模式中，重“揽”轻“管”，重“核算”轻“分析”。

久而久之，形成了先干后算被动的成本管理局面。

整个工程项目的最终经营成果只有在工程全部竣工后才能准确计算出来，但这时工程项目的盈亏已成定局。

施工成本管理被片面固定为事后核算的会计过程，致使成本的事前、事中控制无从谈起。

随着改革开放的不断深入，建筑市场的竞争日趋激烈，资金收益率呈逐步下降的趋势。

招、投标工程的标底压低，承揽到手的工程项目基本上处于微利状态。

因此，迫切需要施工企业建立现代化管理机制来适应市场的变化。

现代成本管理是全过程管理，要求对成本事前预测、事中控制、事后分析。

责任成本管理适应了现代化成本管理的这种要求，并按责任者的可控程度归集应由责任者负担的成本，按成本步骤落实责任成本目标。

施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。

笔者基于以上背景，结合自身的实践工作情况，在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上，就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。

一、施工企业实施责任成本管理的流程

责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以责任承包和绩效挂钩为制度核心，以项目管理筹划、施工方案优化、工程质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围之内，最终实现企业增效、员工增收的目的。

工程项目实施责任成本管理的基本工作流程如下：

（一）前期准备和项目策划

确定项目经理部定员编制，及时到位人员组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。

（二）界定经济责任

编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程项目管理（内容包括责任成本）目标责任书。

（三）责任成本分解

项目经理部编制并下达作业队责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组目标责任书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。

（四）实施过程控制

项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题。

通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。

（五）核算和分析

项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台帐和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息；定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。

（六）考核和兑现

定期进行中期考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题

目前，施工企业已经普遍意识到实行责任成本管理的重要性，各单位针对自身行业特点，都建立了一系列适合自身特点的责任成本管理办法和操作流程，努力推行责任成本管理，但与预期的实施效果相比，很有很大差距。

主要存在以下问题：

（一）对工程项目责任成本管理认识上的误区。

项目责任成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。

长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就认为这是财务部门的职责，有些工程项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。

但其实财务人员只是责任成本管理的参与者，而不是责任成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。

（二）责任预算编制不细。

编制责任成本预算是实施责任成本管理的一项关键工作，其主要的目的在于核定各责任中心的成本控制额度，对责任成本核算中位建立绩效考核标准，工程项目经理部要根据上级部门下达的责任成本预算指标，建立项目责任成本中心，分解各责任中心的责任成本。

因此，这项工作必须细化彻底，使成本责任落实到每一个人。

目前大部分施工企业，在编制责任预算时，确定的预算项目太过笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项工程预算成本的编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，成本责任只是明确到一个较大的责任中心，许多人没有准确的责任成本目标。

（三）成本控制做的不好。

工程项目需采取各种措施将项目成本控制在责任成本范围之内，有效的成本控制是责任成本管理的关键环节。

但在实际工作中，作业人员往往仍以“完成工程任务为主，实现经济指标为辅”的观念进行现场操作，这样就造成了成本控制措施不新、手段不强，许多降低成本的潜力没能挖掘出来。

（四）责任成本预算编制与调整不及时。

工程项目责任成本预算的编制在整个责任成本管理过程中起着很重要的作用，预算未成，其他都是枉然。

然而在实际中，责任成本预算却往往存在滞后现象，对成本管理不利。

此外，工程项目的财务预算也要参考责任成本的预算结果，编制的不及时也会使得项目的财务预算不准确。

由于责任成本毕竟是种预算，不可能达到精准的程度。

在工程项目实际实施过程中，难免存在客观事实导致实际成本与责任成本偏离，如原材料价格的变化、人工成本的变化等。

这种偏离若在正常范围之内，则责任成本预算无须作出相应调整。

但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符，此时就需及时对责任成本预算做出调整。

然而，在实际情况中，能及时做出此种调整的少之又少，这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，以后的分析跟考核的结果也失去意义。

（五）忽视责任成本分析。

定期进行责任成本分析是完善责任成本管理的必要措施。

有效的成本分析可以在分析过程中找出实际成本与责任成本之间的差异，找出这种差异的原因，以确定在以后的工作中到底是进行责任成本的调整还是注重日常工作中的成本控制。

然而在实际工作中，工程项目对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上起到该起的作用。

（六）绩效考核不全面。

预算部门编制工程项目责任预算，应明确规定各工作环节的预算指标，在进行绩效考核时，对每个工作环节的工作实效进行考核。

而实际工作当中，分部预算不明确，绩效考核时往往只注重考核结果，而忽视分析过程，有时虽然综合考核指标完成任务，但掩盖了控制过程中那些未能实现的指标。

此外，在绩效考核中，往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核，这样不仅不公平，而且不能调动员工的积极性。

三、施工企业加强项目责任成本管理的措施

（一）改变责任成本管理认识上的误区，树立全员参与的理念。

施工企业应改变责任成本管理认识上的误区，加大宣传力度，要统一思想，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工或某个部门的责任，而是全体人员的责任和义务。

让大家意识到“降低成本人人有责”，使项目全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区。

（二）提高责任成本编制质量——努力细化责任成本预算，必要时及时调整责任成本预算。

在编制工程项目整体预算时，各项责任预算指标不但必须细化，将经济责任落实到责任中心，而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解，直至层层分解到每一个员工，使每项指标责任真正落实到具体的责任人。

合理编制责任预算，细化责任指标还可以为绩效考核提供确切详实的依据，便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益，充分体现责任成本管理的责、权、利。

这就要求施工企业不但各级领导要高度重视责任预算的编制工作，而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力，提高责任预算的编制质量。

工程项目责任成本应该处于动态变化中，而不是一成不变。

一般而言，各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围，实际成本与责任成本的偏差超出此范围时，财务部门应及时向有关部门反映，由责任成本预算部门及时对责任成本进行调整。

这样才能进一步提高责任成本的编制质量，使得责任成本管理发挥应有的作用，以后的分析与考核程序也会更加准确。

（三）采取强有力的成本控制措施，尽量使实际成本在责任成本范围内达到最小。

成本控制应该贯穿于施工的全过程，包括施工前期、施工过程与收尾阶段。

施工过程中的成本控制首先需要采用能力范围内最先进的技术、工艺，其次可以根据成本的构成采用具体的控制措施，一般采取定额进行控制。

以材料费为例，询价过程相当重要，施工企业若能建立一个物资中心来控制大型材料的购买与发放，那将会产生一定的规模效应，一定程度上降低成本。

此外，成本控制不能忽视施工前期与竣工决算阶段，尤其是竣工决算阶段，目前有很多项目在完工后迟迟不能决算，这样必定增加了工程项目的间接成本，因此应在完工后尽快进行决算，降低成本。

（四）强化工程项目的成本分析，针对分析过程中出现的偏差分析原因并制定应对措施。

定期对工程项目责任成本管理的实际情况进行研究分析，不但可以总结以往工作中的经验，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。

责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩，掩盖或忽视真实矛盾，只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。

对成本分析过程中出现的偏差,首先应进行偏差原因分析,是什么原因导致偏差,偏差的项目,偏差的大小。

根据以上情况制定应对措施：

1、偏差较小，属于正常的偏差，可以忽略；

2、管理或技术上的因素造成的成本增加。

校正管理计划，进行技术攻关，持续改进；

3、劳动成本、机械设备费用、工程材料物价上涨因素造成的成本增加，无法实施改进。

此时,应根据实际的劳动成本、机械设备费用、工程材料物价对责任成本预算进行调整,以使其符合施工进度、质量、项目规模、流动资金对成本控制影响的研究符合实际情况；

4、预算成本不合理或选用的定额偏差造成实际成本与预算成本发生偏差。

此时应重新制定后续工作的责任成本预算；

5、实际成本低于预算成本。

此时一定要注意，是否是成本控制的结果，是否有质量、安全、环保的隐患。

（五）建立完善的绩效考核制度。

在进行绩效考核时，不仅要对最终结果进行考核，而且还应加强对成本控制过程的考核。

绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成情况进行考核，应对各个责任中心的完成情况进行考核。

通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效方法予以充分肯定，在经济上给予一定鼓励，尽早享受到实行责任成本管理带来的经济利益，同时也要对责任成本管理效果不大，未能完成责任预算指标的给予必要的处罚，避免平均主义，浑水摸鱼的现象。

综上，既然多数施工企业意识到了实施责任成本管理的重要性，在实际实施过程中尽量通过以上措施加以完善，笔者相信一定会给企业的成本管理带来很好的成效。

参考文献

　　[1]张鸣,颜昌军《成本战略管理》[M].北京:

清华大学出版社,2006.

　　[2]刘彦峰《论企业战略成本管理》[J].财会通讯.2008,（8）:

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清华大学出版社,2003.

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[5]袁义才、陈军《项目管理手册》[M]中信出版社，2001年1月版。

　　[6]决策资源房地产研究中心《现代房地产全程操作实战解码》[M]暨南大学出版社，2000年8月版。

　　[7]戚安邦《工程项目全面造价管理》[M]南开大学出版社，2000年12月版