施工计划项目方案方针部精细化管理计划实施组织适用.docx
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施工计划项目方案方针部精细化管理计划实施组织适用
工程项目部
精细化管理实施方案
第一部分什么是精细化管理························································001
第一章精细化管理的概述························································
第二章精细化管理的具体内容··················································
第二部分组织与制度二项精细化建设·············································
第一章组织与机构建设··························································
第一节什么是工程项目管理组织·············································
第二节工程项目管理组织的特点·············································
第三节工程项目管理组织的策划·············································
第二章制度与程序建设··························································
第一节学习培训制度··························································
第二节会议及施工日志制度··················································
第三节绩效考核与奖罚制度··················································
第四节程序建设·······························································
第三部分施工项目四项精细化控制···············································
第一章工作计划与计划工作····················································
第二章施工项目进度控制·······················································
第三章施工项目质量控制·······················································
第一节质量控制的依据·······················································
第二节质量控制的特点和主要影响因素····································
第三节解决制约质量控制因素的对策·······································
第四节质量管理的八项原则·················································
第五节质量控制的方法和措施···············································
第六节建筑施工项目质量控制的影响因素·································
第七节质量控制的方法和成品保护·········································
第八节质量问题的分析与处理··············································
第九节施工质量验收·························································
第四章施工项目安全控制······················································
第一节安全管理目标·························································
第二节安全控制的要素······················································
第三节控制人的不安全行为················································
第四节控制物的不安全状态················································
第五节改善作业环境························································
第六节安全生产的科学管理················································
第七节安全管理要落实的安全生产制度··································
第八节安全技术资料管理··················································
第九节安全管理的要求·····················································
第五章施工项目成本控制·····················································
第一节施工项目成本的定义和管理意义··································
第二节施工项目成本管理基本原则········································
第三节施工项目成本管理的内容及程序··································
第四节施工项目目标成本··················································
第五节施工项目成本的控制···············································
第六节施工项目成本控制的组织··········································
第七节施工项目成本控制的基本方法·····································
第八节信息化给成本管理带来的方便·····································
第四部分施工项目八项精细化管理·············································
第一章施工项目现场管理·····················································
第一节项目现场管理的概念、目的、意义································
第二节施工项目现场管理的内容··········································
第三节施工现场管理的要求················································
第四节单列生活设施的管理················································
第五节办公区的管理·························································
第二章施工项目生产要素管理················································
第一节生产要素的定义和管理意义········································
第二节人力资源的管理（劳务队的管理）·································
第三节施工项目材料的管理················································
第四节施工项目机械设备管理·············································
第五节施工项目资金的管理················································
第三章施工项目技术管理·····················································
第一节技术管理的内容、制度·············································
第二节施工项目的主要技术管理工作·····································
第三节施工项目技术管理的组织体系·····································
第四节公司相关人员论述关于施工项目技术管理要点··················
第四章施工项目合同管理·····················································
第一节合同的基本常识·····················································
第二节建设工程合同与合同的管理········································
第三节项目工程施工索赔···················································
第四节公司经营处关于合同管理及成本控制的论述······················
第五章施工项目风险管理·····················································
第一节公司法律处讲解关于项目风险管理的要点························
第二节项目风险管理还应做好如下工作···································
第六章施工项目信息管理·····················································
第一节信息管理的意义·····················································
第二节施工项目信息管理基础·············································
第三节公司信息化实施情况和要求········································
第七章施工项目组织协调管理················································
第一节组织协调的概述························································
第二节施工项目内部关系的组织协调实务································
第三节施工项目外部关系的组织协调实务································
第八章施工项目竣工验收及回防保修管理··································
第一节施工项目的竣工验收················································
第二节工程项目的交接与回访保修········································
第五部分结束语··································································
项目精细化管理
第一部分什么是精细化管理
第一章精细化管理的概述
首先认识一下什么是项目精细化管理：
（详见什么是精细化管理）
精细化管理是一种理念，一种文化，是科学化（规范化、精细化、个性化）管理的一项内容。
最初它是针对企业管理的一种管理理念，它源于发达国家（日本20世纪50年代），是社会分工的精细化，以及质量服务的精细化对现代管理的必然要求。
是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
是一种以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。
精细化更是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
精细不只是细节：
事情不能只做细，而且要做好、做实、做深、做透，培养和树立一各追求卓越的精神、求真务实的科学态度，精益求精一丝不苟的工作作风和良好生活习惯。
精细化管理有三大原则：
1，注重细节；2，立足专业；3，科学量化。
只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。
精细化管理的特征：
可以用精、准、细、严四个字来概括。
精：
精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。
准：
准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。
细：
工作作细化、管理细化特别是执行细化（我认为这是管理中最简单也是最难的部分需要长时间的经验来制定标准）。
严：
严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
精细化管理的关键工作是在于执行力：
企业（项目）有无执行力是企业精细化管理所面临的最大问挑战。
企业（项目）的执行力是企业的生命力，没有执行力的企业（项目）就没有战斗力，没有执行力，企业（项目）就没有竞争力。
具体表现为检查与落实。
“精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等”开会+不落实=0，布置工作+不检查=0，抓住不落实的事+抓住不落实的人=落实，不折不扣的执行=没有借口的贯彻+按质按量的完成。
第二章精细化管理的具体内容
关于精细化管理的概念与观点很多，在这不一一的叙述，以后在工作中慢慢的向大家灌输。
下面就重点结合本项目的实际讲解如何进行工程项目精细化管理。
（精细化管理包括哪些内容我想没有几个人能一下子能说上来的，也包括我自己，如果谁能说上来说明他还是懂点管理的，知道如何去管理）结合建设工程项目精细化管理的主要内容可以归纳为“二个建设、四项控制、八项管理”，具体为：
“二建设”：
项目组织（机构）建设、项目管理制度建设；“四控制”：
进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；“八管理”即现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等等。
做好了以上几点，项目的精细化管理也就到位了，接下来我们就逐项的进行具体和规划和实施。
第二部分组织与制度二项精细化建设
第一章组织与机构建设
首先，我们讲项目组织机构和项目制度的建设，准确的讲是工程项目管理组织。
第一节什么是工程项目管理组织
所谓工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。
对一个工程项目进行管理，要有人，而且不只一个人，是一个组织，是一个团队。
常言道：
工程是要人干出来的，这里的人也包括项目的管理组织，人是起关键性作用的。
这里说的组织有两层含义：
其一是作为名词，指组织机构（项目管理班子）。
其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。
所以说项目组织建设不单单是组建一班子人，而且还要在这个组织机构的领导下开展各项工作，作为组织机构，工程项目管理组织是根据项目管理目标，通过科学设计而建立的组织实体。
该机构是由一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体。
以一个合理有效的组织结构为框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统，是实施工程项目管理及实现最终目标的组织保证。
作为组织工作，工程项目管理组织是通过该机构所赋予的权力，所具有的组织力、影响力，在工程项目管理中，对所需资源进行合理配置，协调内部、外部及各方之间的关系，发挥各职能部门的能动作用，确保信息畅通，推进项目目标的优化，实现全部管理活动。
第二节工程项目管理组织的特点
（1）项目的目标是项目组织的前提。
项目的组织是为实现项目的目标服务的，因此项目管理组织的设立必须以项目的目标为依据，并根据既定的目标进行项目的组织设计。
目标有很多，如：
质量、安全、进度、成本、新技术应用等目标，并且要量化，就如人生目标。
在上说的是项目部自己与自己订立的管理目标。
然而，项目部要与上级部门（分公司）签订“项目管理目标责任书”。
项目部自己的目标要高于与上级部门签订的目标。
项目部应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评，对管理目标的人员也要进行考核，依据考评与考核结果进行奖罚。
工程结束后也要及时的进行总结、考评与考核。
（具体的措施见考核与奖罚制度。
）
（2）项目管理组织内部的分工和协作。
项目管理组织必须建立在构成要素之间的分工和协作基础之上。
通过合理的分工与协作，使组织的效用发挥到最大程度。
否则，组织就失去了存在的意义。
我们要做到分工不分家，就比如是质量、安全人人有责，有一句话大家请记一下：
我们要做到我为人人，人人为我，不要人人为我，我为人人。
这重点要强调的就是团队精神，我想一根筷子与十根筷子的道理大家都懂，我们要做到1+1大于2的效果。
这里还要做好传、帮、带，使工作有延续性，当然下面的人也要主动的学，认真的学，要尊师敬长，工作与生活要分开，开玩笑不要不分场合，现代年青人自己要把握好。
（3）项目管理组织应拥有不同层次的权力。
为了保证组织工作的顺利开展，必须对组织内部不同层次授予一定的权力。
从决策层到执行层，具有不同的权力，也承担不同的责任。
这里我要强调的是什么层面的岗位要承担相应的责任，不能出现问题和事故就一推六二五，有功劳都是你的，这种人会是害群之马，过街老鼠。
这里还要说的是在权利00范围内应放开手脚认真、大胆、细心的干，不要怕承担责任什么事都请示，那样永远也不会进步。
（4）项目管理组织具有动态性。
工程项目在建设过程中的不同阶段有不同的工作重点，项目的组织也要做出相应的调整，以保证项目各阶段任务的顺利完成。
比如人员：
有的人对主体精通，对装饰装修不精通，那就可以调整相应的岗位，发挥其特长。
第三节工程项目管理组织的策划
项目管理组织策划的内容和程序如下：
（1）确定工作任务。
根据项目目标确定的目标体系来制订工程项目需要完成的任务。
就是每个人需要做的具体工作任务，用书面明确下来，做到有据可查，省的象无头苍蝇一样，盲目的工作。
（2）选择项目管理组织形式。
直线式、职能式和矩阵式的组织形式各具特点，在项目管理机构组织策划过程中，不能机械地照搬某种形式，而应根据项目的特点来选择适当的组织形式。
针对我公司的情况应该是矩阵式的管理组织形式，项目经理负责制与分公司责任部门双重领导，在这里我认为工程项目管理应以项目经理为主，分公司相关责任部门为辅；且分公司责任部门应以指导、服务和监督为主，直接管理为辅。
同时我也认为项目上的大小事宜，无特殊情况下，应逐级上报，不宜越级上报，否则有时会造成项目管理工作，尤其是项目经理的工作很被动，有时会处于尴尬地步。
同时，两个领导层应经常的进行沟通与交流，项目部建立汇工作报制度。
（3）确立组织结构、划分工作部门。
在组织形式确定的前提下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先确定组织的层次结构，一般组织结构可以分成三大层次，即决策层、中间控制层和作业层。
在层次结构的基础上，对每一层次设定相应的工作部门，来负责该层次工作任务的完成。
结合我公司的实际情况，我认为一般项目管理组织结构宜分五层第一层项目经理（分公司责任部门），第二层项目付经理，第三层是项目部门负责人，第四层是项目各部门管理人员，第五层是各班组负责人，第六层是作业人员（二、三层可以全并）。
各新开工项目的项目管理班子、开工申请报告必须经公司职能处室和分管领导批准。
没有公司的批准，任何项目都不准擅自开工，财务也不准支付任何资金。
项目经理和技术负责人应有公司的任命文件。
（4）确定岗位职责、落实工作人员。
确定了工作部门的工作任务之后，就要确定每个部门的下作岗位，岗位的设置应以完成部门的任务为目标，遵循责权一致的原则进行。
对每一个岗位都要制订相应的职责和丁作内容，并根据岗位的要求落实工作人员。
我认为每个工作岗位的职责就细化、明确且要高标准、来要求，但也不是一成不变的，也是动态的，随着工程的进度变化，及时的调整。
工程施工不允许出现局外人和多余的人，这几种人坚决要排除。
即：
每个人都要起到相应的作用，包括学徒也好，小工也好。
在其位谋其政，不能有的一人干几人的活，有的人一点也不干，这样人的信心就没有了。
（5）制订与项目管理相关的工作制度和工作流程。
（单独列章节进行讲述）
第二章制度与程序建设
组织策划的最后一步就是在已经建立好的组织机构中确立工作的基本制度，并规范各部门工作流程。
工程项目的工作流程是在工程项目管理班子组织确立的情况下制订的，目的是通过一整套完整而标准的工作流程使项目管理工作有条不紊地进行，从而确保工程项目目标的最终实现。
项目的管理制度与流程很多，主要有：
项目管理人员岗位责任制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度、计划、统计与进度管理制度、成本核算制度、材料与机械设备管理罐、现场管理制度、绩效考核与奖罚制度、例会及施工日志制度、分包及劳务管理制度、组织协调制度、信息管理制度、合同管理制度，学习培训制度等等。
在这我想需要强调的几个制度，因为以下几个制度容易被人忽视：
学习培训制度、会议及施工日志制度和绩效考核与奖罚制度。
下面逐个分析其重要性。
第一节学习培训制度
学习培训制度建立容易，关键是项目上要有学习的氛围和习惯，学习的氛围和习惯不是一天两天就能建立的，需要长期的培养，需要领导的带头（为什么说要领导带头呢？
因为有什么领导就能带出什么样的兵，一般情况下领导业余喜欢做什么，下面的人也喜欢做什么。
我们为什么要学习呢，又有什么好处呢？
学习可以获得知识、学习能够开阔视野、头脑清醒、学习能够丰富人生经验、学习能使人少走弯路（拿别人的经验为已用）、学习是生存的一项紧迫任务、学习是人生的永恒主题（“学无止境，知道要积累，活到老学到老”）学的内容也很多，不仅仅是学技术，还要学管理，学为人处事，学协调沟通，来提高我们的政治鉴别能力、依法行政能力、调查研究能力、沟通协调能力、创新能力、应对突发事件能力、心理调适能力和随机应变的能力等等）。
无知就是犯罪，无知就容易蛮干，就会凭感觉办事，就容易出问题。
学习还有时间问题和方式方法问题，学习其实是不分时间的，随时随地
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