日本汽车零部件市场研究报告1.docx
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日本汽车零部件市场研究报告1
日本汽车零部件市场研究报告（2005）
2007-5-122:
14:
00
[color=Black]日本汽车零部件市场研究报告（2005）
[/color]
1．汽车组装零部件市场背景
[color=Black]1.1日本汽车市场的变化趋势
1.2汽车产业重组趋势
2.汽车组装零部件工业的市场变化趋势
2.1汽车组装零部件工业的市场变化趋势
2.2不同种类组装零部件的市场变化趋势
2.3零部件制造业的未来展望
报告摘要
2003年，日本汽车组装零部件市场营业额达10.32万亿日元，比去年增长了5.1%。
日本经济的复苏以及日本汽车制造商控股的海外制造部门的健康发展是这一增长的原因。
其中，本国生产的零部件销售额提高了4.4%，达9.54万亿日元；海外生产的零部件销售额一跃至7796亿日元，提高了15%。
由此可见，海外生产的零部件销售额展现出了强劲的增长势头。
在日本，平均每1.7个人就拥有一辆汽车。
所以，国内市场将很大的受到市场条件波动的影响。
随着消费者对汽车性能要求的提高，每辆汽车的生产成本增加。
对加强汽车的安全性与舒适性上增加了很大的投入，如：
气囊和汽车导航系统。
结果，与十年前相比，生产一辆机动车的成本增加了250，000日元。
日本汽车业就像一座金字塔，汽车制造商位于塔顶，以下由10，000多个零部件制造商支撑着。
汽车制造商自己生产部分零部件，如发动机和车身等，而剩下的大部分零件由一级、二级和三级零部件制造商生产。
由于70%的零部件制造厂家只有不到20名员工，因此日本的汽车零部件工业是由各类大型和中小型零部件制造商组成的。
这种劳动力划分系统是日本汽车业的基础，好处在于它能减少制造成本与缩短发展周期。
同时，它也是日本汽车制造商能在国外激烈的竞争下成功发展的主要因素。
然而，由于汽车制造商把零部件制造商牢牢地拴住，这种彼此之间持续的贸易关系又导致职责分工的不明确性。
这最终以各种形式显现了出来，如增加的零部件成本。
面对重新获取价格竞争力的需要，汽车制造商将对其集团系统进行重新评估并开始对外进行更多的贸易。
这打破了原有系统的限制，优化了日本汽车产业的供应链。
随着汽车零部件变得更加先进，再加上环保技术的发展，汽车制造商认为与原有集团系统保持稳固的联系将使他们在这些领域失去竞争力。
这必然导致他们与集团外更多贸易领域的商家联合。
日本汽车市场为世界第二大汽车市场，国内市场每年生产汽车1000万辆。
因此，进入日本汽车零部件市场是外国零部件制造商的亚洲战略的关键部分。
随着集团系统外的贸易数量的增加（外国汽车制造商大量资金投入日本汽车市场），进入日本零部件市场的障碍正在减少。
顺应这种变化局势，外国零部件制造商从上世纪九十年代的下半期开始重新纷纷加入到日本市场中来。
典型地，外国的零部件制造商可以通过在已成立的日本制造厂商中加入股份的方式在日本市场内立足，并成为日本制造商的必要补充。
他们也可以与日本的制造商进行合资经营。
这些途径的好处在于，外国的公司可以使用日本制造商的生产设备并更好的适应日本汽车市场。
汽车零部件功能性的增加同样促使外国零部件制造商进入日本的零部件市场。
根据相关技术不断革新的特点，在零部件具有较高增加值的情况下，拥有新型零部件的制造商将在市场竞争中取胜，例如一些与环境保护和安全相关的零部件制造商。
另一个有效的途径是模块化。
模块化通过把不同的零部件整合成一个单一的系统来满足不断增强的功能性。
把横向和纵向模块化体制引入日本公司意味着给正在通过合并与收购扩大日本组装零部件市场的美国和欧洲的零部件制造商提供了最佳的机会。
既然日本汽车制造商使用系统外制造商生产零部件的渠道已打开，同时有新型专业化零部件的需求，这些都明显为外国的零部件制造商进入日本市场提供了绝佳的机会。
进入日本市场的外国零部件制造商的数量在继续增加。
然而，如果他们想要在市场中成功地建立稳固的地位，深入了解每一个日本汽车制造商的不同需求是至关重要的。
汽车制造商希望零部件制造商接受一些零部件制造商完全不愿意接受的条件。
在原有的系统框架下，双方相互了解和信任，这种问题是不会出现的。
然而，如果缺少彼此相互的了解，彼此合作失败的局面就会出现，这必将使零部件发展进程受到影响。
为了确保成功，外国零部件制造商必须与日本汽车制造商沟通，并增加相互的了解和信任，因此需要建立一种区别于旧系统框架的、新型的贸易合作关系。
一、日本汽车零部件市场报告（2005）——市场背景
1.汽车组装零部件市场背景
1.1日本汽车市场的变化趋势
根据日本国土交通省（MLIT）、日本经济产业省（METI）和日本汽车制造商协会（JAMA）统计，2003年日本汽车保有量超过7400万辆。
日本汽车工业每年花费1500亿美元用于四轮车辆的生产，每年汽车产量达1000万辆，使得日本成为世界第二大汽车市场。
2003年，世界汽车生产总量为6065万辆，其中以美国为首的前五位国家占世界总产量的60%，日本占总产量的17%。
日本汽车制造业从六十年代开始起步，伴随着经济的快速发展，日本汽车产量持续增长，这种情况一直延续到九十年代。
然而，汽车的渗透率已达到了平均每1.7人拥有一辆汽车的程度。
基于日本年轻人数量下降等因素（他们是购买新车的主体），日本汽车工业不得不依赖于汽车的换代购买需求。
因此，国内销售量将受到商业环境波动的影响。
自从1990年达到780万的销量顶峰之后，最近十年来汽车销售量一直下降或者持平。
2003年，国内汽车销量达到583万辆，实现了最近三年来的首次增长，但这与1990年的780万还有200万的差距。
从90年代后半期开始，日本汽车出口保持稳定，主要出口到北美地区，日本生产的小型车由于燃料的高效率而在这里很受欢迎。
但是，正当日本汽车制造商为了避免汇率影响而积极拓展海外生产时，日本汽车海外需求前景不容乐观，汽车出口可能会进入下降期。
日本国内汽车产量受国内销量和出口水平的双重影响，产量在1000万上下波动，2003年汽车产量比上一年增长0.3%，达到1027万辆，第二次超出1000万辆。
这次增长主要是由环境法规变化所带来的卡车需求量上升所致。
但是，国内生产部门很难表现出较强的增长趋势。
2003年日本汽车制造商海外产量为861万辆，比2002年增长了12.5%，相当于在上一年的基础上增加了100万辆的产量。
随着日本在亚洲生产区域的扩大，尤其是在中国，国内和国外的汽车产量将会朝两个不同方向发展。
虽然生产水平变化决定总体生产支出上升或下降，但是可以看出平均每辆车的生产成本在持续上涨。
与十年前相比，由于对汽车安全度和舒适度的要求提高，以及安全气囊和通信设备（譬如汽车自动导航系统）这些新部件的标准化，每制造一辆汽车的成本上升了大约250,000日元。
1.2汽车产业重组趋势
在经济全球化的潮流下日本汽车产业逐步开展国际合作，猛增的开发费用是刺激这种趋势发展的一个显著因素。
由于环保技术诸如燃料电池汽车的开发费用非常巨大，各公司试图通过与其他公司合作来降低开发成本。
另一个因素是通过合作能扩大生产规模、增强竞争力、提升生产率，以及更好地满足日益增加的低价产品需求。
合作联盟有很多种方式，例如资本参与（直接投资）、技术合作、研发和生产上的合资以及联合销售。
随着日本汽车制造商进入更多的海外市场，这种合作的趋势更加强化了，与此同时日本汽车制造商与国外本地制造商建立合资经营模式的成功，例如中国，使得这里的市场显著的扩大。
1971年7月，通用对五十铃进行投资，标志着一个包括投资、技术和销售的全面项目已经展开。
通用成为了第一个对日本汽车制造商进行金融投资的国外汽车制造商。
福特公司于1979年11月对马自达公司进行资本投资，戴姆勒-克莱斯勒于2000年3月对三菱汽车进行投资。
通用于1981年8月对五十铃进行资本投资、于1999年12月对富士重工（Subaru）投资。
除了本田和丰田（大发占有51.19%股份、日野占有50.11%股份）之外，日本其他汽车制造商都不同程度地接受了国外汽车制造商的投资。
日本汽车制造商与国外汽车制造商之间的资本投资关系
资本投资方
丰田汽车公司—
日产汽车公司雷诺（44.33%）
本田汽车公司—
三菱汽车公司戴姆勒-克莱斯勒（33.70%）
马自达汽车公司福特汽车（33.39%）
铃木汽车公司通用汽车（20.02%）
大发汽车公司—
富士重工（Subaru）通用汽车（20.09%）
五十铃汽车有限通用汽车（10.26%）
日产发动机公司雷诺（17.88%）
日野汽车公司—
二、日本汽车零部件市场报告（2005）——公司市场变化
丰田汽车公司
•2000年：
启动全面削价“CCC21”计划（21世纪成本竞争力框架）为170种主要产品（占所有零部件的90％）设置一个全球大部分地区内的竞争价格。
随着供应商与丰田的采购、设计、生产技术和生产部门之间的整合，可以预计三年内成本将降低30％。
2002财政年度，采购成本减少2900亿日元。
•2004财政年度的采购目标：
1.质量：
尝试把完整产品进行流水线生产，以实现供应过程中的产品零缺陷。
通过派遣质量管理专家来提高供应商的管理能力。
2.科技：
加快先进技术的推广和应用，以保持和提高在环境保护、安全、通信等领域的优势。
争取削减更多的成本，并设立实际的标准。
3.成本：
将“CCC21”提高到一个新的水平。
通过执行设计改革和生产装置的复查来实现生产制造过程的全面整改。
促进和发展供应商的竞争潜能。
4.全球化：
根据严格的标准对供应商进行评估，并派遣质量管理专家到海外工厂的采购部门。
•选择有竞争力的供应商并创建一个组织，以此来鼓励良性竞争以实现“世界级采购”的目标。
1.国际价格比较系统能实现全球零部件采购的成本竞争分析。
2.开展新供应商与新技术培养项目，以发掘出更多有竞争力的新供应商和新技术。
3.帮助现有供应商获得更多的竞争力。
日产汽车公司
•1999年10月：
宣布了为复兴日产汽车公司而制定的综合性计划——“日产复兴计划”（NissanRevivalPlan）。
2002财年，供应商的数量由1145家减少到600家；处理掉1349家下属企业中4家之外的财产、财物。
以减少20％的成本为目标，在1999～2001三年内通过日产、雷诺以及供应商之间的三方合作，实现在日本、北美和欧洲三极的全球采购。
•2001年4月：
建立雷诺——日产采购组织（RNPO，RenaultNissanPurchasingOrganization）。
在采购的质量、成本和交付方面有高度的竞争水平；可实现供应商事务的全球管理。
•2002年5月：
宣布日产180计划。
目标是减少15％的零部件采购成本。
•2004年4月：
宣布三年期的“日产增值计划”（NissanValue-Up）。
该计划将于2005财年开始执行。
因预期今后的增长将主要来自于中国和其他海外市场，这一计划的目标是提高成本的竞争力和建立良好的供应商关系。
本田汽车公司
•1992年：
在TOM（技术质量推动，TechnologyQualityMotivation）的口号下，着手加强与零部件制造商之间的合作。
•2000年12月：
宣布“本田绿色采购方案”（HondaGreenPurchasingGuidelines），促进环保材料和零部件的采购。
•开展“MadebyGlobalHonda”活动，通过有效的管理资源全球调配，扩大生产线，提高生产效率和成本竞争力。
科技（T）：
以“早”和“快”为口号，确保每项先进技术的快速实施。
质量（Q）：
从2002年起，在供应商中开展产品“最优性能”活动。
有关专家被迅速分派到世界各地，以确保全球的生产都能保持高标准。
动机（M）：
一级零部件制造商和二级供应商的相互信任和合作关系使得彼此间的目标相互传达，并可获得更大的合作生产能力。
三菱汽车公司
•2001年3月：
宣布三菱汽车重整计划（MitsubishiMotorsTurnaroundPlan）。
成立采购部门以实现全球供应、分配、间接材料和服务供应的综合管理。
为了巩固与世界级供应商之间的协作关系，减少采购成本，引入了COSMOS概念（供应商与三菱汽车操作系统，CommonSupplierandMitsubishiMotorCorp（MMC）OperationSystem）。
•2003年：
为了建立更加全球化和开放的商业关系，举行了三菱汽车全球供应商大会。
同时，为了使设计理念与供应商一致，开展了三菱跨功能项目（MXP，MitsubishiCross-FunctionalProject）。
与供应商建立公平、紧密的合作关系，以提高双方利益。
•2004年5月，宣布商业再生计划（BusinessRegenerationPlan），目标为在2006年减少材料成本的15％。
马自达汽车公司
•1999年12月：
引进福特公司的FSS（FullServiceSupplier，完全服务于供应商）零部件供应方法，例如，将零部件的计划、设计和质量保证等工作委托给零部件制造商。
•2002年5月：
展开“ABC分析”工作——一种有效的降低成本方法。
改进设计，减少送货成本，实现不同车型零部件的标准化，瞄准海外制造工厂，集中从提供最佳质量的零部件供应商那里采购，尽量降低零部件的单价。
当零部件制造商与集团外的公司做生意时，他们越来越清楚的感受到来自国外零部件制造商的竞争压力。
如果国外零部件制造商继续提高产品质量并改善送货条件，将很可能动摇日本零部件制造商曾具备的优越地位。
从20世纪80年代末开始，国外零部件制造商——如美国李尔公司和江森自控（JohnsonControl）——经过收购和兼并，顺应了欧洲和美国汽车制造行业的重组形势，并及时扩大了公司的规模。
最近，成长中的国外零部件制造商正在逐步打入亚洲市场（包括日本市场）。
1997年，德国博世公司成为第一家进入日本市场的外国公司，并收购了Zexel，。
瑞典奥托立夫公司紧随其后，于2000年收购IzumiJidosha。
德国Mahle公司于2001年收购了Tennex。
公司将越来越多的业务拓展到他们自己的集团之外，给国外零部件制造商提供了进入日本市场的绝好机会。
凭借收购这个进入市场的方法，国外公司成功地与日本汽车制造商发展了新的商业机会，或提高了现有的交易额。
在这一转变中，关键的因素是汽车制造商在选择零部件制造商时不仅仅考虑成本因素，还要考虑其是否具备能使之区别于其他企业的生产研发能力。
例如，零部件制造商支持模块化的能力和设计能力。
此外，随着全世界环境规则的推进，环境和绿色供应链管理已经成为采购的先决条件。
为实现绿色供应，所有汽车制造商都要求与之交易的零部件制造商执行特定的标准，如他们必须获得ISO14001认证并对那些对环境有潜在危害的物质采取一定的管理措施。
随着海外生产能力的提高，汽车制造商还要求他们的供应商实施全球供应系统。
因此，一个技术能力出众但只能在国内供应产品的零部件制造商将很可能不符合汽车制造商的选择标准。
换句话说，如果供应商提供同等质量的产品，汽车制造商当然会选择那些能在全球，而不是仅仅在日本供应产品的企业。
将来，未能顺应这些变化的零部件制造商将无法继续参与竞争，而公司间的差距将更加显著。
结果，包括日本零部件制造商在内的改组兴起并通过兼并而联系到一起，不但有助于科技和销售协作，而且也有助于提高系统开发和制造的效率。
例如，2004年10月1日，日立公司进行了合并，吞并了其下属公司HitachiUnisia和Tokico。
汽车系统业务是日立公司所号称的“全球产品整合先进技术”的一个领域，也是公司集中力量开发的领域。
日立将三个公司的技术结合起来，促进了电子制动和巡回控制系统等领域产品的开发。
2004年10月1日，丰田纺织株式会社、Araco公司和Takanichi公司也进行了合并。
新公司将把几家公司的业务进行合并，使得他们的发展理念能够统一起来。
这类合并可以被称作模块化趋势的指示剂。
在综合系统设计阶段，通过几个部分的组合，其功能性将得到提高，从而帮助公司缩减成本以及提高竞争力。
今后，依靠这种协作和合并而幸存的零部件制造商将越来越多。
日本汽车零部件制造商之间的联系
公司名称结合方式详细资料
1999KinugawaRubberIndustrialCo.,Ltd资本注入东洋橡胶工业株式会社从日产购买了6.5％的KinugawaRubberIndustrialCo.,Ltd的股份。
2000CalsonicKanseiCorporation合并日产分支机构——Calsonic与Kansei合并。
JapanBrakeIndustrialCo.,Ltd.资本注入日信工业株式会社参股JapanBrakeIndustrial公司。
ToyodaBoshokuCorporation合并丰田Boshoku公司兼并丰田Kako公司。
2001KeylexCorporation合并马自达汽车下属公司Kurata与Miura公司合并。
ExedyCorporation资本注入爱信精机株式会社自日产购入ExedyCorporation23.4％的股份。
KiriuCorporation购买产权在通过收购报价后，投资公司UnisonCapitalPartnersL.P.向日产收购Kiriu。
（2004年6月，UnisonCapitalPartnersLP将把其所有的Kiriu股份转移给住友公司。
）
FujiKikoCo.,Ltd.资本注入KoyoSeiki公司从日产收购了FujiKiko23.7％的股份。
KasaiKogyoCo.,Ltd.资本注入Nagase自日产购入FujiKiko6.7％的股份。
2002HitachiUnisiaAutomotiveLtd.合并与收购日立公司购买日产下属机构UnisiaJECS公司作为日立的分支企业，并重新命名为HitachiUnisiaAutomotive股份有限公司。
FavessCo.,Ltd.合资丰田、KoyoSeiko、电装和ToyodaMachineWorks建立了一间合资公司。
FTSCo.,Ltd.合资丰田、HorieMetal公司和丰田合成（ToyodaGosei）建立了一间合资公司。
AdvicsCo.,Ltd.合资丰田、电装、AisinSeiki和Sumitomo建立了一间合资公司。
RhythmCorporation购买产权美国投资公司JPMorganPartners通过购买产权的方式从日产公司收购了Rhythm的股份。
FinesinterCo.,Ltd.合并东京烧结金属株式会社与日本PowderMetallugy合并。
AnseiCorporation资本注入通过U-Shin公司参股Ansei公司
UnipresCorporation资本注入新日本制铁公司从日产购入Unipres14.4％的股份。
2003JatcoLtd.合并Jatco收购DiamondElectrica。
JidoshaDenkiKogyoCo.,Ltd.资本注入马自达下属机构Mitsuba公司收购日产下属公司DenkiKogyo35.8%的股份。
FujiUnivanceCorporation资本注入I.S.精密机械公司和Daido钢铁公司分别自日产收购了富士Univance11.6％和9.3％的股份。
2004HitachiLtd.合并日立收购其旗下Tokico和HitachiUnisia汽车公司。
FaltecCo.,Ltd.控股公司Altia与桥本成形工业株式会社进行商业合作。
ToyodaBoshokuCorporation合并ToyodaBoshoku收购Toyota下属公司Araco和Takanichi。
KayabaIndustryCo.,Ltd合并KayabaIndustry收购其下属公司NipponPowerSteering。
日本汽车零部件市场报告（2005）——市场变化趋势
2.1汽车组装零部件工业的市场变化趋势
从本质上讲，汽车零部件业的需求是由汽车生产水平决定的。
根据日本汽车零部件工业协会关于“汽车零部件业的市场调查”，近十年来汽车组装零部件的装运量受生产水平的影响而上下波动，大约在10万亿左右。
在日本，国内的组装零部件工业装运量水平已经与国外市场的装运量水平产生差别。
根据2002年的财政年度报表，国内的装运量占总装运量的92.4%，金额达9.54万亿日元。
而国外的装运量稳定的保持在总装运的7.6%。
然而，随着国外汽车制造业生产水平的提高，国外装运量水平近些年也有了稳步的增长。
在过去的十年里，国外装运量增长了72%，这恰恰补偿了国内装运量水平的衰退。
然而，日本汽车制造商越来越希望通过本地生产汽车零部件供应他们的海外分厂。
为了响应这个需求，零部件制造商也积极投入到海外生产中。
但是，由于国外零部件生产商也积极提高他们的产品质量，并且输送更多的零部件产品到日本海外的工厂中，我们无法预料日本零部件制造商是否可以继续保持零部件产品的出口量。
2.2不同种类组装零部件的市场变化趋势
2002年度，日本汽车组装零部件的装运量又一次突破了10万亿大关，原因为汽车制造业生产水平的提高。
零部件装运量在过去5年里的变化趋势显示出：
在同一时期，汽车生产量增长了3.6%，汽车零部件总的装运量增长了8.9%。
这些增长都是在新的汽车零部件需求背景下产生的，例如汽车防盗装置和通讯定位系统，
除去一些指定供应商供货的零部件，其它各种类型零部件的装运量水平都有了提高。
并且，每个领域提高的比例也不相同。
电子零部件装运量的较高增长率表明，近些年来电子产品在汽车领域的应用增加。
同时，在自动变速器和无极变速器新型产品的带动下，各类发动机、传送装置和导航零部件的装运量水平也有了一个较大的提高。
此外，日本生产一辆汽车所用零部件的装运量水平（除了销往海外的零部件）可以明显的看出制动刹车系统和照明系统的装运量水平正在衰减。
这种装运量衰退背后的一个主要因素是全球汽车工业内的激烈竞争致使制造商不得不尽量在投标的时候缩减高成本投资并以此来维持企业的生存。
更深一层的原因是低价的小轿车越来越普及，对那些高价格的多功能零部件的需求日益减少。
2.3零部件制造业的未来展望
零部件制造商们意识到自己正处在一个异常艰难的环境中，主要特点表现为不断降低的成本和由国内生产水平的衰退引发的装运量水平的下降。
全球汽车工业重组也对零部件制造行业影响巨大。
为了提升他们的竞争力，日本汽车制造商（购买70%所需的不同种类零部件）吹捧说他们拥有全世界最好的采购途径。
结果，对本集团其他公司制定的采购计划置之不理。
但是，日本汽车工业能有今天，恰恰是依靠这些公司才发展起来的。
对制造商而言，根据产品的价格、技术水平和质量来决定使用哪家产品是未来的一个趋势，而不会去管这些产品的提供者是属于哪一家公司或者集团。
汽车制造商使用的这种新的采购政策，跨越了原来集团的界限，为零部件制造商拓展其客户基础并且获得新的
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