五种力量模型的应用案例.docx
《五种力量模型的应用案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《五种力量模型的应用案例.docx（24页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
五种力量模型的应用案例
五种力量模型的应用
资料来源：
根据《中国经营报》、新浪网有关资料整理而成
应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：
一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低，二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。
下面，我们以彩电行业、移动通信行业和零售业为例，解释五种力量模型的应用。
彩电行业
彩电行业是生产彩电整机的行业，它由技术研发部门，彩电制造部门，中间商以及某些厂家自建的营销网络构成。
该行业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，竞争已达到白热化。
跨国公司放弃低端市场，选择了利润空间相对较大的高端市场，其市场占有率2000年已接近20％。
许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户，肩负着支撑地方财政和解决就业问题的重任，因此即便是缺少赢利甚至于亏损，政府也不愿意其退出市场。
地方政府制造的退出壁垒的存在使得该行业的结构很不合理。
随着信息技术的发展，家用电器与计算机技术的互相渗透、融合，传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。
彩电行业的低价格策略的无序竞争已经使彩电行业整体进入了微利时代。
移动通信行业
移动通信行业由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。
在我国移动通信市场主要有两家运营商，即中国联通和中国移动。
该行业有显著的规模经济，而且政府也针对进入WTO的情况对其采取了保护措施。
行业中的主要竞争者采取了共同发展的策略，构造行业壁垒。
移动通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。
固定电话受应用的场所的限制，而无线市话受使用的PHS技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小。
随着消费者的理性程度的提高，其选择空间的扩大，他们要求移动通信降低其价格。
零售行业
中国的零售行业已由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。
从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞争越来越激烈。
国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。
在外资进入最多的上海，洋商业的市场份额为8％；北京市外资零售企业销售额则占社会消费品零售额的5％；外资零售企业的销售额去年不到全国消费品市场份额的3％。
虽然国外的零售业目前尚不足以对我国零售业构成直接的威胁，然而从长期的眼光来看，这种威胁却有直线上升的趋势。
电子商务的快速兴起也让传统的零售业倍感压力。
随着人们消费理性水平的提高以及消费选择范围的扩大，购买者议价能力也在提升。
同时供应商的威胁在我国也逐渐显著起来。
一、彩电行业分析
国内的彩电行业由技术研发部门、彩电制造部门以及某些厂家自建的营销网络构成。
该行业的主要企业包括长虹、康佳、TCL、海尔、海信和创维。
1．进入威胁
彩电行业的进入威胁为中。
彩电业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，其竞争已达到白热化。
该行业微利时代的到来说明我国的彩电行业已经进入了成熟阶段。
作为这一缺乏成长性行业的新进入者，除非在成本控制或者是技术创新方面能有突破性的优势，才有可能从如此激烈的市场竞争中分一杯羹。
而长虹、康佳等市场领导者在经历了海尔切入市场的教训后，也必将对新进入者采取报复性的竞争措施。
更大的威胁进入者来自于跨国公司。
规模庞大、资本雄厚的跨国公司利用并购的形式进入市场，并形成规模经济效应获取成本优势，迅速抢占市场份额，充分显示了资本运营的威力所在。
跨国公司对市场的竞争手段已从产品经营、品牌经营转变为以资本经营为主。
由于我国的彩电业现仅有的1000亿资产以及产业结构的不合理，彩电行业的壁垒并非不可逾越。
2．竞争者威胁
该行业的竞争者威胁高。
彩电行业可以说是我国市场化程度最高的行业之一。
国内的残酷竞争不言而喻：
2000年彩电国内市场的需求约为1600万台，而生产能力超过4000万台，低价格策略的无序竞争使彩电行业整体进入了微利时代。
而跨国公司在经历多年的本土化战略磨合过程后，已经悄然完成了中国市场本土化的技术研发转移，加上本土化的人才战略、市场销售网络建设和“土”洋结合的本土化生产制造，其经营成本与国内的厂商已经不存在明显的差距。
2000年国外知名品牌的市场占有率也由之前的10％左右提升到接近20％，销售额占国内市场高达50％。
它们还利用降低价格高筑高端市场壁垒和抢占高端市场份额，并且在国内彩电厂商热衷于超平、纯平彩电时，实施整体战略性撤出，转而推出背投、等离子和高清晰度彩电，利用技术优势开辟新市场。
3．替代品威胁
彩电行业的替代品威胁为中。
彩电的替代品来自于技术和功能的替代，彩电的数字化和信息化是发展的必然趋势。
与模拟信号彩电相比，高清晰度的数字彩电能为人们提供一种全新的视听享受，是21世纪电视技术发展的主要方向。
信息产业的迅速发展，促进了消费电子、通讯技术、计算机技术的互相渗透融合和共同发展。
计算机行业出现了带彩电接收功能的计算机终端显示器，彩色电视行业也出现了带VGA接口、能与计算机相连接的电视显示器。
可见一方面计算机的软件技术可以促进通信技术、消费类电子产品技术更新；同时通信技术和消费产品又为计算机技术提供了发挥技术的平台。
4．供应商威胁
彩电行业的供应商威胁中到低。
彩管和机芯是彩电制造业的核心元件。
目前在国内彩电整机厂和彩管生产厂是分离的，制造商和供应商的利益对立，它们之间的博弈从未停止。
在它们的对话中，彩管厂缺乏明显的优势。
2000年彩管厂的产量增长16％，而整机生产则持平，彩管的积压显然存在。
另一方面，目前29英寸以上的大屏幕的彩管主要还是依赖进口。
特别是像东芝、菲利普、日立这些跨国公司一方面以竞争者的姿态出现在彩电市场上，一方面又扮演着中国彩电业技术供应商的角色，其威胁不可小视。
5．购买者威胁
彩电行业的购买者威胁为中。
2000年我国彩电销售仅增加1．8％，而数年来我国彩电的累计库存已达600万台。
彩电制造商面向的最主要的购买者是商业系统内的零售商。
而同时商业系统内的家电零售商正在进行着一场革新，家电专营连锁店已经抢占了家电销售的大部分市场。
国美、工贸、三联、苏宁四家家电连锁店不断的良性扩张和良好的品牌运作充分显示了家电连锁经营的强大生命力。
家电专营连锁店经营的成功说明商家与厂商的博弈的权利杠杆正在发生变化。
商家为了利用知名产品的低价格来吸引顾客的销售策略往往与厂商品牌经营的高价格策略相矛盾，商家的自行降价将会使厂商品牌战略经营的市场价格处于失控的状态。
“店大欺客，客大欺店”，购买者的威胁日益显现。
6．绩效
进行了彩电业的五种力量分析，该行业的威胁水平总体上看为中，然而它们无一没有增大的趋势。
特别是由于竞争者威胁太高，其绩效水平较低也就不足为奇。
2000年，该行业的毛利率不到8％，平均利润水平不到5％，彩电行业已经进入了微利时代。
二、移动通信行业分析
移动通信行业主要由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。
该行业的主要制造企业包括爱立信、阿尔卡特、中兴集团、华为公司、大唐、金鹏等，而中国联通、中国移动是移动通讯市场主要的经营企业。
1．进入威胁
该行业的进入威胁较低。
移动通信行业的规模经济现象非常显著，政府管制严格，进入壁垒很高。
国内潜在的进入者包括：
中国电信、中国网通、中国吉通、中国铁通。
中国联通和中国移动双方采取的是共同发展的策略。
对于潜在的进入者，已经考虑到如何进行防御。
如：
现有移动公司在技术上广设基站，开展基站的圈地运动，给潜在进入者制造障碍。
对于国外潜在进入者，由于国家将移动通信作为一项基本的电信业务，因此移动通信市场不会允许外资独资经营，将会要求外资与国内公司合资成立公司进入移动市场，而且必须是中方控股。
政府行为有效地保护了该行业。
2．竞争者威胁
该行业的竞争者威胁中到低。
目前我国移动市场有两家运营商：
中国移动和中国联通，基本处于双头垄断状态。
中国移动凭借其传统运营商的优势占据了72．8％的市场份额，而联通作为竞争者，目前占据了27．2％的市场份额。
由于中国的移动通讯市场非常庞大，双方采取的是共同发展的策略，其发展速度迅猛。
以中国移动为例，2001年中国移动的营业额增加15．7％，利润水平增加25．8％。
他们在开展业务方面，积极开拓新的业务领域，抢占新市场的高端用户群。
在服务方面，则通过优化网络、提高通信质量、建立服务制度、提高服务水平来提高用户的忠诚度。
3．替代品威胁
该行业的替代品威胁低。
与移动通信业务相互替代的业务主要是固定通信。
从目前来看，通信的发展趋势是无线化和可移动性，固定业务越来越多地向移动分流。
未来移动通信将主要用于人们在移动中的个人通信，而固定通信可能更多地用于工作场合和家庭中的通信和娱乐。
随着移动通信资费的不断下调，其作为一种通信的方式，在未来将不太可能会被固定电话所替代。
无线市话是具有相对移动性的准移动业务。
由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，具有很大的市场空间。
这种业务的开通，减少了一部分移动业务。
但是，目前无线市话主要采用PHS技术，这种技术存在着很多的缺点，发展前景亦不看好，因此政府和投资商对大规模发展无线市话持谨慎态度。
4．供应商威胁
该行业的供应商威胁低。
国内移动通信市场的供应商主要是爱立信、阿尔卡特、中兴和华为等。
由于邮电分营后，垄断被打破，移动市场的竞争日趋激烈，电信运营商将改变原有的采购方式，由预投入转向按需采购方式。
运营商将与电信制造商形成互相依存、互相促进、共同发展的新型合作关系。
另外，对于新移动运营商来说，要想进入该行业，机站的建设、交换设备、传输设备以及载频设备等的投入极大。
由于技术进步太快，设备供应商需要短时间内收回在研发上的巨大投入，设备的价格将会很高。
这时候如果大面积地进行网络建设，投资会比较大，可能会存在一定的市场风险。
它们前向一体化进入该行业的可能性较小。
5．购买者威胁
该行业购买者的威胁中到低。
一方面市场由中国联通和中国移动垄断。
截至到2001年10月底，我国的移动电话用户已经发展到13601．9万户，但普及率仅为10．5％左右，与发达国家30％～40％的普及率相比还有巨大的发展空间。
另一方面随着移动通信终端价格和移动通信资费的不断下降，移动通信已经开始进入普通人的生活，并逐步由奢侈品成为生活的必需品。
由于移动通信市场已经是一个竞争的市场，消费者有了更多的选择，因此消费者讨价还价的能力在上升。
今后运营商将面对越来越挑剔、越来越理性的消费者。
6．绩效
从以上的分析中，不难发现移动通信市场的威胁非常低，因此该行业的绩效水平非常高。
以中国移动为例，2001年中国移动居世界500强287位，其利润率高达26．1％（TheFortune500，2001）。
这些结果使得这个行业跻身于中国最佳绩效行业之列。
三、零售行业分析
中国的零售业主要是由购物中心、百货店、大型综合超市、一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态构成。
该行业的主要企业包括上海联华、华联以及深圳万佳等。
1．进入威胁
零售业的进入威胁高。
该行业的进入壁垒很低。
随着中国加入WTO，沃尔玛、麦德龙、家乐福、好又多、万客隆、ABA集团、百盛、伊势丹等著名企业的高层人士毫不掩饰他们对中国市场的强烈兴趣，并表示他们都已有明确的对华投资计划和日程表。
1999年国家经贸委、原外经贸部发布了《外商投资商业试点办法》，将试点地区由原来的六市五特区扩大到所有的省会城市、自治区首府、直辖市和计划单列市，经营类型也由零售扩展到批发，并简化了相关的审批手续。
这一办法的出台，无疑为外资进入中国零售业开启了一扇更高更阔的门。
外资企业的规模优势、价格优势、资金优势以及经营理念和营销技术的优势都会给国内的零售业带来巨大的冲击。
2．竞争者威胁
零售业的竞争者威胁高。
目前全国连锁企业已发展到2100家，店铺数量达3．2万个，年销售总额2300亿元。
全国连锁企业及店铺数量比5年前均增加了7倍多。
1978～2000年，中国的零售业市场一直保持着13．5％的增长率，连锁店的数量以48％的速度递增。
目前城市里的大型商场越来越多，由少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已不复存在。
随着城市商业区域化程度的提高，商业企业之间的竞争焦点也由单体企业的竞争转化为不同区域间的竞争，由商品、价格竞争转向服务竞争、特色竞争。
严酷的竞争使行业平均利润率从五年前的10％迅速下降到今天的1％～2％。
3．替代品威胁
零售业的替代品威胁中到低。
全球网络的家庭用户中，有四分之一通过网络来购物。
美国联网的家庭中有12．5％以上每年通过Internet进行7次采购。
2000年网上销售额约为100亿美元左右，中国上网用户中希望通过网络购物的用户占到78．1％，网上购物的需求很大。
电子商务将带动传统商业转型和升级，网上购物可能是零售业的发展趋势。
但对于日常消费品而言，网上购物存在的配送成本高等缺点仍然难以克服。
4．供应商威胁
零售业的供应商威胁中到低。
生产企业与流通企业的竞争日趋激烈。
相当一批生产企业已直接进入流通领域，建立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。
据统计，国内工业企业直销比例已达到50％左右。
供应商前向一体化进入该行业的威胁越来越大。
不过，由于供应商所在行业大多为竞争性行业，供应商议价能力并不强。
5．购买者威胁
零售业的购买者威胁较高。
零售业的购买者人数众多，而这些企业提供的商品的差异化又不明显，购买者只是在众多的零售企业中去寻找最低的价格。
同时，随着中国消费者文化素质的提高和消费理性程度上升，他们的议价能力在提高。
可见购买者的威胁处于上升的趋势之中。
6．绩效
零售业的威胁程度在总体上来看是很高的。
特别是进入威胁、竞争者威胁以及购买者威胁很高。
虽然我国零售业正处于大发展时期，近10年来社会消费品零售总额保持了年均10％以上的增长速度。
2001年全年实现社会消费品零售总额37595亿元，同比增长10．1％。
其中，批发零售贸易业零售额同比增长10．7％，高于社会消费品零售总额增幅0．6个百分点。
据中国社会科学院预测，2002年社会消费品零售额将达到41560亿元人民币，实际增长率和名义增长率将分别为11％和10．5％。
社会消费品零售总额将继续保持稳步增长。
1999年上半年上市公司年报显示，在划分的12个行业中，按业绩增长速度排序，百货零售业在最后一名。
近70家百货零售企业利润总额同比下降31．82％，每股平均利润仅有几分钱，大多处于不赢利和亏损状态。
2001年，中国91家年销售额超过1亿元的超市销售总额达1163亿元，比2000年上升53．1％，公司门店、营业面积、人员等指标上升幅度从45％到58％不等，利润率为1．33％，比2000年下降了0．23个百分点。
严酷的竞争使行业平均利润率从五年前的10％迅速下降到今天的1％～2％。
中国的零售业已经进入微利甚至零利时代。
战略集团分析（汤姆森，斯迪克兰德，2000）
提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略集团图。
这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。
当行业中的竞争厂商很多，深入地进行个体分析找不出其实践意义时，这种方法最有效。
一、应用战略集团图来评价竞争厂商的竞争地位
一个战略集团中所包含的各个厂商在市场上的竞争策略和地位相似。
同一战略集团中的各个公司可能在以下几个方面相似：
产品线的宽度相似，纵向一体化的程度相似，提供给购买者的服务和技术支持相似，用来吸引类似购买者的产品属性相似，强调相同的分销渠道，依赖相同的技术方式，以及产品的价格或质量处于同一个区间。
如果行业中各个厂商的战略基本一致，市场地位相称，那么，该行业实际上就只有一个战略集团。
相反，在另一个极端之上，如果行业中的竞争厂商所追寻的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别，那么在该行业中，竞争厂商的数目就和战略集团的数目相同。
绘制战略集团图以确定哪一个公司属于哪一个战略集团的过程如下．
（1）辨析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有：
价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），纵向一体化程度（无、部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。
（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。
（3）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略集团。
（4）给每一个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。
这样得到了一个双变量的战略集团图（见图2．6所示珠宝零售行业的战略集团图）。
在行业的整个战略空间下分配各个战略集团的位置时必须遵循一些指导原则：
第一，被选定作为集团图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。
如果它们是两个高度相关的变量，那么集团图上的各个圆就会沿着一条倾斜线分布，那么战略制定者从这个图上所获得的关于竞争厂商相对地位的信息就和依照一个变量所获得信息没有什么大的区别。
例如，产品线宽的公司往往采用复合分销渠道，而产品线窄的公司往往采用单一分销渠道。
通过研究产品线的宽窄所得到的信息就和研究分销渠道的多寡所得到的信息一样，这样，其中一个变量就是多余的了。
第二，被选定作为集团的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异。
毫无疑问，这一点就意味着分析看必须找出将各个竞争厂商区别开来的那些差异，然后用这些差异特征作为坐标轴变量，作为判断哪一家厂商属于哪一个战略集团的依据。
第三，作为坐标轴的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量，它们可以是离散变量，或是按类别界定的。
第四，图形上各个圆圈的半径必须与该战略集团中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每个战略集团的相对规模。
第五，如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以多绘制几幅图从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。
由于一幅图未必能完整地说明竞争厂商的市场地位，所以我们最好用几对竞争变量来绘制几幅图，从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。
二、战略集团图可以给出什么信息
我们要考察的一点是行业驱动因素及竞争压力是否对其中一些战略集团有利而对其他一些集团不利。
居于受到负面影响的战略集团中的厂商可能会尽力向条件更有利的集团移动，这种行动的难度有多大取决于目标战略集团的进入壁垒是高还是低。
竞争厂商试图进入一个新战略集团所做的努力总会加剧竞争。
如果已经知道某些公司会尽力改变其所在集团图上的位置，那么，我们就可以用箭头来标示其目标方向，以便更清楚地表示竞争厂商之间的竞争行动。
还有一点是各个战略集团的利润潜力是否会随该集团所处市场位置的竞争优劣势而变化。
战略集团之间往往存在利润水平的差异，因为各个集团内部的竞争程度不一样，各个集团所服务的主要客户群的增长率不一样。
驱动因素和竞争力量对各个战略集团的作用并不是等同的。
有些战略集团通常会比另外一些战略集团能够拥有更加有利的位置。
一般来说，在集团图上，战略集团之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。
同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个集团中的成员厂商。
一般来说，集团图上两个相距甚远的战略集团内的成员厂商几乎没有竞争可言。
例如，迪发尼斯（Tiffanv's）和沃尔玛都卖金器和银器珠宝，但是它们的产品的价格和质量却截然不同，很难带来真正的竞争。
同理，天美时实际上也不是劳力士的真正竞争对手，Subaru也不是林肯或奔驰的直接竞争对手。
说明：
①集团2中大约有1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany's和Cartier．②集团3包括SakeFifth，Avenue，Neiman，Marcus，Nordstrom's，Lord＆Taylor．③集团4包括Macy，s，Jorolae，Varsh，Dihard’s，Bloomingiale，s，May，MarshallFlelds，Rieh's，Deytcc-Hodson，Lazanus，Parsian．④集团5包括Carlyle＆Co·，Gordon's．⑤集团6大约有1000家店．⑥集团7包括Kay's，Busch's．⑦集团8包括J．C．Panney，Sears．⑧集团10包括Service，Merchandise．⑨集团11包括凯马特，塔吉特，代玛特，Venrrue．⑩集团12包括Vervyn，sCohoes（NY），Marshall's．
内部分析框架：
VRIO
资源基础理论为企业内部分析提供了一般框架，但仍过于抽象，不便直接运用。
杰伊·巴尼以资源基础理论为依据，建立了一个实用的内部分析框架——VRIO框架。
VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出四个问题：
①价值（value）问题，②稀有性（rareness）问题；③可模仿性（imitability）问题，④组织（organization）问题。
这四个问题的答案决定了该资源或能力是企业的一项优势或是弱点。
VRIO框架的结构非常接近彭若思所提出的企业模型：
一组资源（前3个问题）加管理架构（第4个问题）。
1.价值问题:
企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会作出反应吗?
2.稀有性问题：
有多少企业拥有某种有价值的资源和能力?
3.可模仿性问题：
现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否处于成本劣势?
4．组织问题：
企业的组织架构能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗?
如果对以上四个问题的回答都为是，那么这种资源和能力就有可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。
3．2．1VRIO框架的四个问题
一、价值问题
使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱点。
从这个意义上讲，价值问题将内部优势与弱点分析同外部威胁与机会分析联系起来。
从顾客角度讲，有价值的资源和能力能为用户创造价值；从企业角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。
许多企业拥有有价值的资源和能力。
例如，NEC在集成电路设计、制造上的能力使它能够利用在计算机、通讯、电子等广泛领域的市场机会。
佳能在光电成像系统上具备很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机、细胞分析仪等多个市场的领先者。
应当动态地看待资源的价值。
随着社会的变革、顾客需求的变化、技术的进步，原先有价值的资源和能力现有可能没有什么价值。
比如，IBM在大型计算机上的大量资源和能力在个人计算机性能提高、价格降低而日益普及后价值大减。
政府与国有企业之间的父子关系在计划经济时代至关重要，但在社会主义市场经济体制基本确立后，其作用正在逐步下降，有时甚至成为国企改革和发展的绊脚石。
固守传统将会失去重要的发展机会。
例如，希尔斯等百货巨头在历史上的成功和固步自封使它未能认识到零售业市场和结构上所发生的变化，丧失了许多重要的市场机会，而沃尔玛和服装专卖店却大获成功。
不再拥有有价值资源和能力的企业有两种基本选择。
一是开发新的有价值的资源和能力。
例如，IBM迅速建立了个人计算机和笔记本电脑的生产销售能力，同时，一改单纯的硬件供应商地位，开始进军前景广阔的软件市场。
二是以新的方式运用传统优势。
比如，军工企业所具有的强大研发和生产能力在和平时期大量闲置，军转民是它们巨大的机会和必然的选择。
在科技进步日新月异、知识经济初见端倪的今天，适应变化，与时俱进就显得特别重要。
学习能力、学习如何学习的能力可能正在变成为一个企业最重要的能力。
因此，对学习型组织的重视、对无形资源的强调就毫不令人奇怪了。
二、稀有性问题
即使一种资源或能力是有价值的，但如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。
换一句话说，有价值而且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀
升级会员 