张仲景大药房如何扭亏为盈.doc

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张仲景大药房如何扭亏为盈

张仲景大药房改写了河南省作为全国人口大省、中医药资源大省却在全国药品零售行业中没有一家具有一定规模竞争力和品牌影响力的连锁企业的历史。

　　7月5日，郑州大河锦江饭店，以“关注百姓健康、仲景与您同行”为主题的张仲景大药房家庭药箱免费赠送、过期药品回收健康公益活动启动仪式隆重拉开帷幕。

　　张仲景大药房董事长孙耀志表示：

“我们举办此次活动，是为提高百姓的健康水平贡献自己的一份力量，也是为了庆祝张仲景大药房连锁直营店数量超过100家，全面实施以‘名药、名厂、名店’为核心的‘三名’发展战略。

”

　　一贯低调的张仲景大药房，借公益活动之名亦开始高调亮相，这种跨越，折射出张仲景大药房在规模、实力上有了一定的突破后，终于有了向外界彰显自己的底气。

　　温和改良

　　成立于2004年8月28日的河南张仲景大药房是河南宛西制药有限公司投资的控股公司，总部设在郑州，注册资金2008万，由收购河南省药材公司的连锁药店改建而成。

公司发展初期，由于宛西制药对零售药店的经营运作缺乏足够的认识，对市场的把握、管理的控制都处于一种混沌状态，在接手的两年时间里，“企业发展停滞不前，管理控制形同虚设，经营亏损十分严重。

”

　　风雨飘摇之时，接连不断的负面新闻引发业界对张仲景大药房的种种质疑和担忧，董事长孙耀志看在眼里，急在心上，到处寻觅良策。

2006年1月，在医药行业摸爬滚打30多年、熟谙药店经营之道的王怀志被孙耀志相中，在孙的盛情请邀下，不远千里从东北来到中原大地——郑州。

　　王怀志是一个柔中带刚的人，慢条斯理地说话，温和地微笑。

事实上，这个看似温和的人下刀非常精准。

刚上任时，他便走访了企业的所有门店，考察了整个河南省药品零售市场，经过缜密的市场调研后得出结论：

河南省人口众多，医药零售的市场潜力很大。

然而，整体市场竞争无序，缺乏龙头企业，行业从业人员整体素质偏低，企业通过管理提升效益有很大空间。

就张仲景大药房自身而言，拓展市场的后续资金不用愁，如何建立组织架构、减少企业的管理漏洞尤显迫切。

王怀志深深懂得人才班子的搭建对企业发展的重要性，于是，一方面通过内部竞聘或外来招聘培养自己的本土人才外，又相继在其他公司聘请了一部分重要岗位的关键人才，让张仲景的管理架构有了初步雏形。

　　此后，张仲景的发展之路开始踏上正常的轨迹。

　　2007年，张仲景大药房收购郑州三九连锁的全部股权后，连锁的规模更是快速稳健地发展，并实现了销售业绩的逐年递增。

目前，张仲景大药房拥有连锁直营门店112家，其中郑州42家门店，辐射河南的郑州、南阳、洛阳、驻马店、信阳、开封、许昌等18个地市。

“不仅从连锁规模、销售额和品牌影响力上位居全省第一，也是河南省惟一一家跨地市经营的连锁企业。

”孙耀志激动地表示。

　　高度信息化管理

　　不可否认，是王怀志这个性格温和的“主帅”，带领张仲景大药房短短两年就经历了从主观、混沌、随意到规则、秩序与成熟的蜕变。

实际上，王怀志更多的优势还表现在管理和营销上，他对企业的精细化管理也确保了张仲景整个连锁体系有条不紊地运行。

　　2006年3月，张仲景大药房进行流程改造，实行ERP管理，使配送中心、总部、连锁门店全部联网，总部对所有商品实行批号管理，可以随时查询门店各种相关数据。

软件按照GSP的要求设定工作流程，力求做到“以流程控制人，不以人控制人”，避免了很多人为因素造成的不规范操作。

　　“在门店流程方面，我们实行的是智能配货。

”药房信息部的一位工作人员解释，信息部根据门店的经营情况对门店的品种结构进行分析，对单品种库存数设定上、下限，由电脑自动配货。

门店只需接受配货信息即可（不能满足的部分，由门店做补充计划）。

门店购进、销售全部通过微机管理，由信息部每天对所经营的数据进行分析，并且采取电脑打印价格标签，低于公司配送价格的品种无法打印出电脑销售票。

　　同时，门店对所有商品也实行批号管理，门店购进、验收、养护、销售等环节都进行批号跟踪。

门店之间不允许进行调拨，如顾客需要，本店没有，就由本店的员工到本公司其他门店将商品买出交给顾客。

　　“我们将这种模式称为‘过程控制管理’指导方针下的‘业务财务一体化’管理模式。

”王怀志说，它解决了连锁经营的质量管控、商品管控和统一付款控制三大问题。

　　理想与行动

　　在宛西制药的商业蓝图中，未来3年内，张仲景大药房门店数量将达到300家，销售额过10亿，最终成为以河南为区域中心、服务范围覆盖全国的大型医药零售连锁“航空母舰”。

　但客观地讲，摆在张仲景大药房前面的路并不平坦——据了解，目前张仲景除郑州80%的门店赢利外，其他包括外埠大多门店的赢利状况依然不容乐观，近4个亿的销量也只是刚保证公司不亏损而已。

　　“这和我们前期投入比较大，公司对开店的规模、装修要求较高有关，另外张仲景大药房现有门店所有药品集中采购、统一配送，在网络还没有完全铺开的前期，配送必定是高成本的。

所以，药品经营的毛利也较低。

”在王怀志看来，零售药店合适的毛利率应该达到十五六个点以上，为此，“我们立足修炼企业内功，进一步规范、细化、提高公司的内部管理，一方面奠定张仲景良好的品牌形象，一方面通过管理提高专业水平，进而提升效益。

”

　　突出仲景文化

　　张仲景大药房从创立之日起，就以继承和弘扬仲景中医药文化为已任，先后在郑州地区开办中心店、医圣店、紫荆店等有中医药文化特点的门店，门店营业场所通过张仲景坐堂行医铜像、中药区仲景之光浮雕墙、张仲景传、张仲景生平介绍、特色中药标本、贵细标本陈列等多种形式挖掘仲景中医药文化，让老百姓更多地了解中医药文化，中医药文化也逐渐成为张仲景大药房最突出的特色之一。

　　而就中药饮片方面，张仲景大药房更是采购严格遵循“真品、地道、精选”的原则，确保中药饮片质量;门店在中药调剂流程上，严格按照GSP要求，制定严格、规范双人复核、逐称分戥的调剂流程，同时要求中药操作人员调剂中药时必须戴帽子、口罩和手套，确保顾客的用药卫生与安全。

　　专业服务提高专业品质

　　企业的经营管理是全方位、全过程、需要全员参与的。

张仲景大药房在员工教育训练上也做了大量工作以提升员工专业素质，提升门店的专业化服务水平。

　　一是建立轮训制度。

专门针对门店新入职员工实行15天的脱岗培训，主要培训内容为企业文化、医药专业知识和各岗位流程，重点提升新员工的专业素质。

同时，老员工也可以参加轮训二次充电。

　　二是开展岗位练兵活动。

立足本岗位，针对门店店长、执业药师、收银行组、中药组、0TC组、处方组和非药品组7个不同的岗位，下发不同内容的练兵题库，定期考核，督促员工学习专业知识，培训每个员工成为某一方面的医药“专家”。

　　三是建立员工等级考核制度，针对不同的岗位，定期进行医药专业知识和岗位技能的考核，不同等级的员工工资待遇不同，以此激发员工自觉提升自己的专业素质。

　　四是针对执业药师队伍，聘请医院的医师，针对不同病种定期系统培训，提升药师的专业水平。

通过一系列的培训，员工队伍整体素质不断提高，凝聚力不断加强。

苏州粤海大药房的赢利之道

　　苏州粤海大药房堪称业内的一个神话：

营业面积不到700平方米的门店日均营业额达到30多万元。

也因此，探寻其成功之道一直为外界关注。

近期，笔者有机会与粤海大药房总经理林渭民聊了几个小时，得出一个非常强烈的感觉：

要说粤海大药房有赢利模式的话，那就是诚信。

诚信使粤海大药房的商圈扩大到整个苏州城，诚信使其成为众多苏州人心目中的首选，诚信是其实现神话的秘诀。

尽管林渭民谦逊地要求不要写出来，但笔者心中有种强烈的冲动，一定要把他们的诚信经写出来。

因为笔者觉得，粤海在短短5年的历史中创下的奇迹，对于目前误入歧途的个别连锁药店来说，应该可以起到指引借鉴的作用。

　　诚信体现为对规则的敬畏和对经营的苛求

　　对规则的敬畏是笔者对粤海创始人林渭民最为深刻的印象，他对GSP的严格要求和对人生命的敬畏，令人佩服。

林渭民不是学药学的，从14岁起，他就在生意场上摸爬滚打，一晃就是几十年。

不过，其创办粤海大药房也才5年时间，随着经营的深入，其对经营精益求精的心态越来越强烈，可以说是如履薄冰。

他说：

我自己可以按照GSP标准和更高的标准要求各个经营环节，但是我不能保证厂家某个批次的产品不会出现问题，也很难百分百地保证我的员工在工作中不发错药。

正是考虑到这些因素，他们更加严格按照GSP规定，比如阴凉库，一超过GSP规定的温度，马上就开启空调。

夏天卖的药品，有些产品的贮存是有温度要求的，他们摆在柜台上的只是空盒样品，顾客要产品，就直接到阴凉库去拿。

　　林渭民还说，做药要凭良心，“修合无人见，存心有天知”的古训，是他和粤海大药房自觉遵守的。

他认为，对顾客负责就是对自己负责，顾客吃了你的药没有任何问题才是最高境界。

顾客买了你卖的药出了问题，或者没有效果，找到你就是你的责任，因此要对顾客负责。

这样也是对自己负责。

遵守规则就是诚信，敬畏生命、尊重患者就是诚信。

　　专业服务也是诚信

　　粤海的营业面积约680平方米，药师多达14人，平均每40多平方米就有一名药师，这在业内都是不多见的。

他们还实施药师值班制，目的是为了科学推荐、引导患者合理购药。

他们还定期请药学和医学专家给药师和店员讲课，对于推荐药品，规定必须严格按照患者需求。

　　在粤海，没有高毛利主推的概念，他们的推荐原则是按质、按量、按需求。

以中药饮片销售为例：

其在称重过程中由于经常得分斤拆零，容易出现少两的情况。

因此林渭民规定，按照处方抓药，在称量时，决不允许短斤少两，更不允许多卖出几克来。

多了，药师不会因为节省可以多为公司赚钱而受到表扬，反而会受到处罚。

苏州市药监部门有领导去其中药饮片柜检查时，看到其员工一丝不苟，把药分得很均匀。

一苏州市民把抓到的六副药拿回家后，把其中的饮片逐一分开，分别称重，发现没有一种药材短斤少两，完全符合重量要求，令他折服。

　　经营优质产品就是诚信

　　在现实当中，很多药店为了生存，广推高毛利品种。

可是，粤海坚持以售卖优质名牌产品为主，尽管这些产品的毛利不高，但是他们坚信：

品牌本身就是实现诚信不可或缺的条件。

所以，他们坚决不接受杂牌高毛利产品进场;坚决不允许厂家或者个代驻店，搞各种促销活动。

　　科学推荐缔造诚信

　　杜绝了外来的推销，粤海自己的店员和药师，也坚决不胡乱推荐产品，不以店方的利益为导向，真正站在消费者的角度来销售产品，确保科学荐药。

　　按照GSP的要求，每家门店只配备一名药师也是符合规定的。

有的药店为了节省成本，钻空子，聘请挂名药师，应付检查。

但是粤海竟然一个店就配了14名药师，他们追求的，是从根本上保证科学荐药。

　　一次，一名药师拿到患者的处方欲配药，患者得的是牙周炎，处方上有4种药，药师认为不需要那么多药，只推荐了当中比较便宜的甲硝唑一种。

患者省了钱，也治好了病，后来专程回到药店感谢这名药师。

从此以后，这名消费者就成了粤海的忠实顾客。

　　像这样的事例还有很多，粤海的药师为此感到很自豪，患者受益于他们的专业药学服务，他们也感受到了患者的尊重，因此，药师工作起来特别踏实，心情也异常快乐。

　　把顾客作为亲友

　　顾客就是上帝——这是绝大多数经营者奉行的真理。

但林渭民却不这么认为，他说：

服务这行不应有上帝的概念，因为上帝太抽象，没人见过;你可以敬畏上帝，但因为敬畏，你自然缺乏亲情;你还可以欺骗上帝，因为上帝不知道。

因此，把顾客看成“上帝”是空洞的。

　　基于此理念，粤海人把顾客看成亲朋好友，这样，他们的服务都是实实在在的。

对待亲朋好友，服务的先决条件就是诚信，你绝对不会欺骗亲友。

林渭民要求他的员工：

你平时怎样对待亲友，怎样向亲友推荐他最合适的药，你就向顾客怎样推荐。

他坚信这样一定是有效的。

　　服务技巧千锤百炼

　　对服务细节的关注，对服务技巧的提升，也是粤海成为当地市民首选的原因。

　　林渭民常常亲自到药店里去，当他发现有营业员直接问顾客有无糖尿病，并说“这药糖尿病人慎用或不能用”之类的话语时，他会觉得不妥。

此后，他要求营业员对顾客改说“这个药血糖高的人不是很适合”。

这样的说法，顾客有无糖尿病都不会反感。

香港万宁的成功与药店的多元化经营

　　伴随着一波又一波的“平价药房”风，药店经营者们似乎找到了经营秘方：

“价格”是制胜大旗，“炒作”是推广法宝。

表面上看，这些平价药房一时间营业额剧增，百姓欢喜，政府宽慰；而埋藏于事件背后的却是很多不鲜为人知的市场埋怨，这种“埋怨”正在一步步演变为残酷的竞争手段。

这是致命的，企业一旦将价格作为主要竞争手段，市场无序混乱及畸形发展就在所难免了。

　　我不认为适度的价格竞争是一种坏处，但从药店的长远发展来考虑，我们还是可以有更多的方式探讨。

香港“万宁”虽然有其的适应性，但至少在以下几点是值得国内药店经营者们所研究借鉴的：

　　1、品牌定位。

　　香港万宁的品牌定位为“健与美”。

这种定位具有很强的市场适应性及延展性，在超级卖场林立，各种专卖店应接不暇的市场环境下，她却因此显得个性突出并且受众宽广（涵盖了几乎所有的人群）；相较而言，国内药店的品牌印象就显得刻板单调。

单“药店”二字就让人感觉消费群是病弱群体，是生病了才不得不去的地方。

不能不说，这在相当程度上限制了药店的战略发展。

　　其实，医疗保健用品都是药店的经营范围，我们为什么不可以通过丰富品牌内容而将药店扩展为“健康店”呢？

　　2、有条件的多元化经营。

　　香港万宁以专营健康与美丽的产品为经营特色，包括化妆品、食品、日用护理品，以及部分药品及保健品等。

国内药店也完全可以在“健康店”的昭示下经营与健康有关的大多数产品，比如药品、保健食品、健康护理品等，甚至一些健康服务。

这既是对品牌的人性化拓展又扩大了消费面。

区别于商超，我们专注于健康领域的特色经营；区别于医院，我们走出医疗的病群限制。

　　但这种多元化是要有条件限制的：

一、它只是在健康领域内的多元化。

切不可“来者是客”，比如普通食品、普通日用品，这些看似容量巨大的商品其实根本轮不大市场化程度相对不高的药店来瓜分市场；二、它必须有鲜明的主营业务。

药品是现有药店的专营性商品，也是主要的利润来源，切不可检了西瓜丢了芝麻。

多元化必须是在保证主要业务的基础上进行的。

多元化更多的作用在于为消费者提供一种便利，一种增殖服务。

　　3、差异化体现。

　　香港万宁的另一大特点是商品的差异化开发。

一些价格敏感的日用品他们采取品牌自建及品牌买断的方式进行专营。

国内药店大可以在这方面学习借鉴，比如保健品，因为商超的价格抬杠，大众品牌在药店的销售很难有优势可言。

但药店可以选择一些指定售点的热销品进行片区专营（现在很多厂家不堪于商超的高额进场费，都采取这类销售方式），既保证了利润又避免与商超的价格肉博。