绩效管理套表XXXX版卓越绩效1958019579标准对照表.docx

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绩效管理套表XXXX版卓越绩效1958019579标准对照表

1

4.1

领导

4.1

领导

2

4.1.1

总则

本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。

4.1.1

提要

本条款对组织的持续成功起着关键作用。

其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。

3

4.1.2

高层领导的作用

组织应从以下方面说明高层领导的作用：

a）如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；

b）如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；

c）如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；

d）如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；

e）如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；

f）如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；

g）如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。

4.1.2

高层领导的作用

本条款包括高层领导作用的要点：

确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营和绩效管理。

a）确定方向是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。

使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。

组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。

b）双向沟通的目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一直的理解、认同并付诸行动，在组织内部达成上下同心，在组织外部促进协同发展。

组织可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式，与员工双向沟通；通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。

组织应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。

c）营造环境之营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。

高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法，鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动，提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。

d）履行确保组织所提供产品和服务的质量安全的职责，引导组织承担质量安全主体责任。

e）制定与组织经营发展的战略保持一致的品牌发展规划，通过提高组织的产品质量和服务水平，推进组织的品牌建设，不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度。

f）持续经营旨在实现基业常青。

为推动和确保持续经营，组织应培育和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态的内外部环境的战略管理和运营管理能力，并重视培养组织未来的各层次领导者。

g）绩效管理的最终目的是实现愿景和战略目标。

高层领导应通过诸如战略研讨会、管理评审会、经济活动分析会和专业例会等形式，定期评价组织的关键绩效指标，确定改进和创新的重点，促进组织将追求卓越付诸行动。

4

4.1.3

组织治理

如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:

a）组织治理如何考虑以下关键因素：

—管理层所采取行动的责任；

—财务方面的责任；

—经营管理的透明性以及信息披露的政策；

—内、外部审计的独立性；

—股东及其他相关方利益的保护。

b）如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。

4.1.3

组织治理

本条款包括两项要点：

完善组织治理体制所需要考虑的关键因素；对高层领导和治理机构成员的绩效评价。

a）组织治理所需考虑的关键因素包括：

——明确管理层的经营责任、道德责任、法律责任等；

——明确治理体制中各机构的财务责任，健全财务制度，规范会计行为；

——规定经营管理的透明性及信息披露的政策；

——确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围，包括：

外部审计和相关服务不能来自相同或关联的机构；

——保护股东及其他相关方的利益，特别是中小股东的权益，以及员工、供方等的合法权益。

b）对高层领导和治理机构成员的绩效评价旨在建立激励和约束机制，并运用评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。

评价方式可包括自评和上级、同事、下属评价以及相关方反馈等多视角的评价。

5

4.1.4

社会责任

--

4.1.4

社会责任

6

4.1.4.1

提要

组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。

4.1.4.1

提要

组织在致力于自身发展的同时，还要积极主动的履行社会责任，以更具社会责任感的组织行为增强其竞争优势，致力于成为卓越的企业公民。

在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑哪些对组织持续成功至关重要的社会责任。

本条款包括三项要点：

应承担的公共责任、应遵守的道德规范和自愿开展的公益支持

7

4.1.4.2

公共责任

4.1.4.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。

4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。

4.1.4.2.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。

4.1.4.2

公共责任

公共责任是指组织对公众和社会所应承担的基本责任：

a）组织应评估在产品、服务和运营对质量安全、环境保护、能源节约和资源综合利用以及公共卫生等方面的影响，并采取预防、控制和改进措施。

b）组织可采取社会调查、座谈等各种方式，主动遇见公众对产品、服务和运营在上述各方面的隐忧，做出应对准备，如：

应对公众对新建基础设施的环境安全隐忧，确保配套环境安全设施的同时设计、同时施工、同时交付使用；应对公众对突发事件的隐忧，制定应急预案并在可行时定期演练。

c）组织应识别、获取在上述各方面的法律法规要求，并识别和评估相应的风险，建立遵循法律法规要求的关键过程及绩效指标，包括预防、控制程序和改进方案，在确保满足法律法规要求的基础上持续改进，达到更高水平。

8

4.1.4.3

道德行为

4.1.4.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。

4.1.4.3.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。

4.1.4.3

道德行为

道德行为是指组织在决策、行动以及与利益相关方之间的交往活动中，遵守道德准则和职业操守的表现。

从高层领导到一般员工都应履行道德规范，并影响组织的利益相关方：

a）诚信是组织道德行为中的最基本准则。

高层领导应率先垂范，在整个组织中倡导诚信、践行诚信，建立面对顾客、供方和社会各相关方的信用体系。

b）组织应基于其使命、愿景和价值观，制定清晰明了的道德规范并定期沟通和强化；应建立用于促进和监测组织内部，与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中符合道德规范的关键过程及绩效指标。

其绩效指标可以是：

遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。

9

4.1.4.4

公益支持

如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。

4.1.4.4

公益支持

公益支持是组织超出法规和道德承诺之外的社会责任，是组织在资源条件许可的条件下，提升在社会责任方面的成熟度，成为卓越企业公民的表现机会和途径。

公益领域的范围很广，可包括：

文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。

组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。

在公益支持活动中，高层领导应起模范作用，引导和带领广大员工做出自己的贡献。

10

4.2

战略

--

4.2

战略

11

4.2.1

总则

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。

4.2.1

提要

本条款着眼于组织未来发展的全局性战略分析、选择和部署。

组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，使战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。

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4.2.2

战略制定

--

4.2.2

战略制定

13

4.2.2.1

提要

组织如何制定战略和战略目标。

4.2.2.1

提要

战略制定是组织对其未来发展的谋划、决策过程。

组织应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略和战略目标，获得持续发展和成功。

本条款包括两项要点：

“战略制定过程”要求说明如何进行战略制定；“战略和战略目标”则要求说明所制定的战略和战略目标。

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4.2.2.2

战略制定过程

4.2.2.2.1组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

4.2.2.2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：

—顾客和市场的需求、期望以及机会；

—竞争环境及竞争能力；

—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；

—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；

—国内外经济形势的变化；

—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；

—可持续发展的要求和相关因素；

—战略的执行能力。

4.2.2.2

战略制定过程

组织应确定其战略制定过程，并确保考虑内外部环境因素：

a） 组织在确定其战略制定过程时应考虑：

——明确战略制定的主要步骤和工作计划，包括各步骤的职责分工、时间安排等；

——由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时可委托专业机构协助制定；可建立负责战略管理的委员会、跨职能小组以及指定归口协调部门；

——根据行业及产品特点，规定长、短期计划的时间区间，并通过战略制定工作计划，使之与战略制定过程协调对应。

b） 组织在制定战略时，应考虑：

——GB/T19580标准列出的关键因素，并收集相关数据和信息；  

——采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如PEST（政治、经济、社会文化、技术）宏观环境分析、五力模型产业环境分析、SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析以及KSF（关键成功因素）分析、CBI（主要障碍性因素）分析等。

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4.2.2.3

战略和战略目标

4.2.2.3.1说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。

4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡的考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。

4.2.2.3

战略和战略目标

组织应说明其战略和战略目标，以及如何应对、考虑相关要求：

a） 在组织的战略和战略目标中：

——战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致；

——战略可围绕以下一项、多项或全部而建立：

新产品、服务和市场；通过收购、受让等各种途径获得收入增长；资产剥离；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工关系；满足社会或公共需求。

——应考虑潜在市场、竞争对手、核心竞争力等方面可能发生的变化，在战略中准备相应的预案；

——战略目标是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。

组织应确定实现战略目标的时间表及逐年的、量化的关键指标值。

 　b）组织应通过系统、周密的内外部环境分析和战略决策，使战略和战略目标能够应对、考虑以下要求：

——应对战略挑战和发挥战略优势，反映产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会。

其中，战略挑战是组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力；

——均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：

股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等。

16

4.2.3

战略部署

--

4.2.3

战略部署

--

17

4.2.3.1

提要

组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。

4.2.3.1

提要

组织应将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，并予以贯彻实施，同时应用这些关键绩效指标监测实施计划的进展情况，预测组织未来的绩效，以保持竞争优势。

本条款包括两项要点：

制定与部署实施计划，使组织的战略和战略目标得以实施；针对组织的关键绩效指标，进行预测、对比，以便制定、跟踪、验证目标和计划。

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4.2.3.2

实施计划的制定和部署

4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。

4.2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。

4.2.3.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。

4.2.3.2.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。

4.2.3.2

实施计划的制定和部署

组织应制定实施计划，通过配置资源予以部署，并建立关键绩效指标系统监测其进展：

a） 组织应基于总体战略和相关业务战略，制定和部署各职能领域的战略实施计划，确定关键绩效指标，采用诸如目标管理或平衡计分卡等方法层层分解、细化，以实现战略目标；组织应适时分析、评估实际与计划的偏离，并考虑内外部环境的变化，对战略、战略目标及其实施计划进行调整并予以落实。

b） 组织的主要长、短期实施计划应包括市场营销、技术、生产运营等方面的计划，反映在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。

c） 组织可通过制定包括人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的长短期计划，获取和配置资源，以确保整体实施计划的实现。

d）组织的关键绩效指标系统应协调一致，并对组织的协调一致性起强化作用。

应确保该指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方，如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门及供方。

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4.2.3.3

绩效预测

说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

4.2.3.3

绩效预测

绩效预测指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。

其方法可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。

组织应根据4.2.3.2所确定的关键绩效指标，基于所收集的相关数据和信息，运用适宜的科学方法和工具，对长、短期计划期内的绩效进行预测；并将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较，以制定和验证自己的目标和计划。

绩效预测时，可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的显著变化。

通过绩效的预测和对比，能够帮助组织提高绩效预测能力，以便：

更准确地描绘未来组织和主要竞争对手、标杆的绩效趋势，制定在竞争中领先的目标指标以及对策；更全面地评估其相对于竞争对手、标杆和自身目标的改进和变革的速率，以应对绩效差距，进行绩效改进和战略调控，确保实现所预测的绩效。

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4.3

顾客与市场

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4.3

顾客与市场

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