关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案.docx
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关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案
关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案
关于当代集团
建立与完善现代企业制度的提案
目录
一、当代集团建立与完善现代企业制度的含义
二、集团公司建立与完善现代企业制度的必要性
三、集团公司建立与完善现代企业制度的主要内容
四、集团公司在现代企业制度下的组织结构
五、集团公司在现代企业制度下的产权制度
六、集团公司在现代企业制度下的财务管理
七、集团公司在现代企业制度下的人力资源管理
八、集团公司在现代企业制度下企业文化的构筑
九、当代集团现代企业制度建立与完善的途径及步骤
关于当代集团
建立与完善现代企业制度的提案
一、当代集团现代企业制度的含义
㈠集团公司现代企业制度的定义
当代集团现代企业制度是指符合现代化的社会化大生产的要求，反映社会主义市场经济体制的需要，体现当代集团成为面向国际、国内市场的独立法人实体和市场竞争主体的要求而确立的公司制度规范和公司体制。
它是适应目前及今后竞争激烈的市场经济需要的公司制度,是集团公司内部体制改革的方向。
㈡集团公司现代企业制度的特征
集团公司现代企业制度的特征应包括以下几方面：
1、产权清晰
产权清晰是指公司产权在两个方面的清晰：
一是法律上的清晰；二是经济上的清晰。
公司产权在法律上的清晰是指有具体的部门和机构即当代集团代表出资者对其资产行使占有、使用、处置和收益等权利。
公司产权在经济上的清晰是指公司产权在现实经济运行过程中要是清晰的，它包括产权的最终所有者对公司产权具有极强的约束力，以及公司在运行过程中要真正实现自身的责权利的内在统一。
公司中的全部资产所有权属于全体股东，公司拥有包括最大股东在内的出资者投资形成的全部公司法人财产权，从而在公司中形成出资者所有权与公司法人财产权的分离。
公司有依法自主经营的权力和自负盈亏、纳税、对投资者承担保值增值的责任，公司按照市场的需要组织生产经营，有科学的领导体制和领导管理制度。
出资者拥有有限权力和有限责任。
2、权责明确
权责明确是指合理区分和确定公司所有者、经理层和劳动者各自的权利和责任。
所有者按其出资额，享受资产受益、重大决策和选择管理者的权利，对公司债务承担相应的有限责任；公司在其存续期间，对由各个投资者投资形成的公司法人财产拥有占有、使用、处置和收益的权利，并以全部法人财产对其债务承担责任；经理层受所有者的委托，享有在一定时期和范围内经营公司资产及其他生产要素并获取相应收益的权利；劳动者即公司普通职工按照与公司的合约拥有就业和获取相应收益的权利。
3、“政企”分开
“政企”分开要求公司投资者将经营职能还给公司，投资者不直接干预公司的生产经营活动。
它的基本含义是实现所谓的三分开：
一是实现政资分开，即投资者的行政管理职能与其资产的所有权职能的分离；二是在投资者所有权职能中，实现投资者资产的管理职能同其资产的营运职能的分离；三是在资本营运职能中，实现资本金的经营同财产经营的分离。
4、管理科学
管理科学是一个含义宽泛的概念。
从较宽的意义上说，它包括了集团公司组织合理化的含义，如“横向一体化”、“纵向一体化”、公司结构的各种形态等。
从较窄的意义上说，管理科学要求公司管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。
公司要进一步建立科学的公司领导体制和组织管理制度，形成激励和约束相结合的经营机制。
集团公司建立现代企业制度就是要实现公司产权清晰、权责明确、“政企”分开、管理科学，健全决策、执行和监督体系，使公司成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。
建立现代企业制度是集团公司内部体制改革的方向，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公司经营与市场经济相结合的有效途径。
二、集团公司建立与完善现代企业制度的必要性
㈠公司目前在现代企业制度方面存在的问题
经过十多年的经营与改革，当代集团在建立现代企业制度方面取得了很大程度的进展，但总体上说，还不能说是全局性的、突破性的。
当前公司存在着如下一些需要重点研究和解决的问题：
1、问题相关责任者“缺位”的问题依然存在
一是缺少具体、明确的部门或个人承担起响应的问题责任，二是与多头管理、职责不清相联系，公司资产保值增值的责任和风险在多数情况下仍然未能完全落到实处。
经常的情况是出了问题则互相推诿，承担风险更是难以明确到位，管理者及各部门负责任的问题仍未得到真正解决，最后所有不良后果不得不全部落到公司股东的头上。
2、内部人控制问题仍未得到解决
内部人控制是在所有权与控制权分离的条件下生成的。
在两权分离的条件下，不具体掌握公司材料采购、工程招标等经营权的股东相对成为公司的外部成员，工程质量、材料价格等在实际上可能由经理阶层所控制，经理人员事实上或依法掌握了公司的此类控制权。
内部人控制本身是公司制不成熟和不规范的产物，它也往往会给集团公司的规范运行和健康发展带来一系列弊端。
3、公司负债率可能偏高，融资渠道发育不足
负债率偏高形成了公司日常经营和转制、兼并、联合中棘手的债务负担。
另一方面，公司直接融资的渠道尚未完全理顺，例如，中国的证券市场虽然有较快发展，但当代集团目前并不能够获得上市融资的机会，这样公司不得不仍以银行贷款为融资的主要渠道。
4、公司组织形式和内部管理体制仍存在较大缺陷
总体上看，公司各部门专业化分工协作仍处在较低水平。
在房地产行业供求关系发生重大变化、生产过剩较为普遍的新形势下，又出现了一定程度的过渡竞争。
此外，公司内部基础管理仍属薄弱环节，有些个人或部门人浮于事，形式主义等现象在公司管理中仍不少见。
另外，一些必需的相应制度尚未建立，或制订之后得不到有效执行。
㈡当代集团建立与完善现代企业制度的原因
目前，集团公司的日常浪费严重、激励约束机制软化、生产效率较低。
公司存在的这些问题，既不是一个简单的扩股、赠股就可以解决的问题，也不是一个单纯的经营机制转换问题，而是要从产权组织形式、领导体制、管理制度、经营机制等方面实现一体化改进与优化。
要真正搞好公司的内部体制改革，就必须解决深层次矛盾，必须把改革的思路转向“制度创新”，按照社会化大生产和现代市场经济的客观要求，建立现代企业制度，这是实现制度创新思路的根本途径。
建立现代企业制度是社会主义市场经济的必然要求，是促进公司资源最佳配置的需要，是适应投资者转变职能、改革公司管理体制的需要，是解决股东与职工分配关系的有效机制，是解决公司一切重大问题的有效方式。
三、当代集团现代企业制度的内容
㈠集团公司现代企业制度的基本内容
1、公司法人制度
当代集团成长为现代公司的主要特征就是具有法人制度，即公司具有依法
享有法人财产的权利。
完善集团公司的现代公司法人制度，进一步确立公司的法人地位，是以建立明晰的公司产权制度为基础的。
我们建立现代公司法人制度的意义在于有利于明晰公司财产、盈亏的主体身份，赋予公司管理层真正的自主经营的权力，形成公司内外合理的资源配置机制。
2、公司法人财产制度
公司法人财产权是公司法人与公司经营权的有机结合。
公司依法享有对公
司财产的经营权，包括占有权、使用权、处置权以及经营收益权。
公司法人财产具有整体性、稳定性、连续性和效益性的特点。
整体性是指公司法人财产不可分割，无论公司的出资者有多少或无论每位出资者的投资额有多大，公司的法人财产合为一体，由公司法人占有和使用，公司实行统一经营管理，出资者不能随意抽回投资。
稳定性是指出资者即使将其向公司的投资转让给他人，公司的财产并不因而发生变动，保持了公司财产的相对稳定。
延续性是指只要公司存在，公司法人就拥有公司法人财产权，不会因投资者的变动而影响公司法人财产权的行使。
效益性是指公司法人财产制度的建立，使公司的财产所有者不必亲自经营自己的财产，而是委托给有经验、会管理、善经营的专职经理层。
3、法人治理结构
法人治理结构是指现代公司所应具备的科学化、规范化的公司组织制度和管理制度。
科学化、规范化的公司组织制度包括股东会、董事会和监事会。
股东会是由全体出资人（即公司股东）组成的公司最高权力机构；董事会是由股东会选举产生的代表全体股东利益的公司常设权力机构，向股东会负责；监事会是由股东会选举产生的代表股东利益并对董事会及其成员以及高层经营管理人员进行监督的机构。
科学化、规范化的公司管理制度包括公司的计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面的规章制度，是保证现代公司正常运营的重要手段。
构造公司法人合理机构，就是要在改组公司的过程中，建立科学化、规范化的组织制度和管理制度，使公司既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济的运行机制。
4、私有资产出资人制度
这是实现公司“政企”职责分开和公司中私有资产保值增值的重要制度基础。
公司中的私有资产属于私人，私有资产出资人以其向公司的全部投资额享有所有者的权益，除此之外，私有资产出资人不能干预公司经常性的生产经营活动，确保公司的经营自主权。
同时，私有资产出资者只以其向公司的全部投资承担公司的各种债务和损失。
5、公司责任制度与有限责任制度
现代企业制度中的责任制度是公司和投资者双方所承担的责任和义务，也称有限责任制度。
首先，公司承担对出资者全部投资的民事责任，承担资产的增值、保值的责任，承担保证投资者享有收益的责任，承担公司加速自身发展的责任。
其次，责任制度也是集团公司出资者实行自我保护的一种有效办法。
有限责任制度包含两方面内容，一是对出资者来说，出资者仅以其向公司的投资额为限对公司的债务承担有限责任。
二是对公司来说，公司以其经营的全部法人财产为限对公司的债务承担有限责任。
6、组织领导制度
科学完善的组织领导制度是集团公司现代企业制度的重要组成部分。
现代公司的组织制度的基本形式是公司制，其基本的领导体制是公司董事会领导下的总裁负责制。
7、公司内部组织管理制度
公司的内部管理制度包括劳动制度、人事制度、分配制度、财会制度等一系列的内容。
公司现代企业制度应具有科学的公司领导体制和组织管理制度，调节所有者、经理层、生产者之间的责任与权利关系，三者之间通过公司的权力机构、经营管理机构、监督机构，即公司法人治理结构，建立决策、执行和监督体系，形成各司其职、权责明确、相互制约的关系。
除此之外，公司现代企业制度的基本内容还应包括公司破产制度、公司外部保障制度等。
总之，当代集团的现代企业制度应适应社会化大生产和社会主义市场经济的要求，探索符合市场经济规律和我国国情的公司领导体制和组织管理制度，建立科学管理制度和民主管理制度。
公司的科学管理制度要包括基础性管理制度，如生产管理、技术管理、质量管理、成本管理、定额管理、以及财务管理、劳动用工管理、分配管理、计划管理、物资管理等等；市场经营管理制度，如营销管理、信息管理、市场预测管理、合同管理、广告管理等等；资产运营管理，如存量资产管理、资金管理、商标管理、专利管理、无形资产管理等等。
集团公司现代企业制度要进一步实行公司内部的经济责任制及市场链，其基本原则是：
责、权、利相结合，公司、团队、个人利益相统一，职工薪酬与工作业绩相联系。
㈡现代企业制度的三重管理机制
集团公司形成合理的产权结构是建立现代企业制度的前提，多元化的投资主体是现代企业制度的根本属性，这一属性要求我们首先解决好公司所有权和经营权的关系问题。
在投资者（无论名义上的还是实际上的老板）众多、不可能每个人都能直接管理公司的日常生产经营的情况下，股东们授权董事会代表公司进行管理；董事会在不能管理日常的生产经营的情况下，派出经理层来直接经营管理；同时，股东为了保证董事会和经理层忠于职责，派出监事会进行监督。
这样就形成了现代企业制度中股东主导下的董事会、监事会和经理层三个管理层次。
建立这种三重管理机制的目的就是为了实现所有权与经营权相分离。
董事会代表所有权，行使公司重大问题的决策权，但不负责日常管理和经营；经理层行使经营权，没有所有权；为保证权力的正常行使，除设置监事会外，董事会又可以向经理层派驻财务总监，监督钱财的运用是否得当。
同时，两权分离后，如何激发经理的积极性将是公司董事会必须认真解决的问题，激励的方式多种多样，其中经理层持股是一种比较好的激励方式，可以刺激经理在与自己利益密切挂钩的情况下，积极扩张资本，搞好经营，做到长期利益与短期行为的统一。
这样三个层次的管理模式，形成了一个逻辑循环。
太多的股东管不了资本，于是需要对董事会又授权又激励；资本经营的董事会管不了日常经营，于是股东对其又授权又监督；没有股权的经理容易引发短期行为，于是公司对其又激励又约束。
这种又授权又治理的管理模式将形成当代集团特有的现代企业制度法人治理结构。
这种规范的法人治理结构是集团公司建立现代企业制度的核心。
公司在资本运营层面上要明晰公司产权，以保障投资者的利益，股东会、董事会、监事会、经理各司其职；在宏观的治理手段层面上要实行“政企”分开，公司依法经营；从公司的运作层面来看，要求按章办事，职责明确，公司不承担不必要的责任；在管理手段方面，公司要实施科学的管理，最大限度的发掘公司潜能。
集团公司改革正在向广度和深度发展，由于经验及资源所限，公司完善的法人治理结构的建立尚需要一个艰苦、长期的过程。
首先需要形成一个良好的外部环境，切实做好“政企”分开，调整职工结构，建立保障机制；其次要形成有效的内部市场竞争机制，真正做到优胜劣汰，取消人为性保护；第三是要有科学的内部管理。
从当前的情形来看，前两个条件已经基本具备，现在最需要的是强化内部管理，这是完善法人治理结构的重中之重。
㈢公司建立现代企业制度的几个关键问题
1、建立现代企业制度必须和首先解决的问题是制定公司的发展战略
制定战略或建立战略机制主要是三个问题：
一是要明确公司的战略目标，二是公司的战略要涉及到公司的专业化和多元化如何判断和决策，三是公司的战略和公司内部体制改革要结合起来。
我们的战略可以是：
进一步转变思想观念，深化经营机制与内部体制改革，建立学习型公司，实施名牌战略，以公司文化促进当代集团的跨越式发展；规模化经营，使房地产业上规模、上档次，同时实行市场化和专业化运作，实行现代化管理与自动化办公，并解决市场拓展、产业拓展、资本拓展、人才结构问题，使集团公司进入良性循环轨道；实现当代集团的规模扩张，积极进行资产经营与资本运作,最终将当代集团推向股市并实现当代集团资本的国际化运作。
2、公司建立现代企业制度应与制定发展战略同步进行
公司要进一步向股份制方向发展，它的核心是确定公司的法人治理结构（香港称作公司管制）。
法人治理结构是公司的最高权力机构，它既是出资人（或股东）的代表，对出资人负责；又对公司的经营进行决策，并对管理层予以授权和问责，同时进行监管。
法人治理结构的实施形式就是董事会及配套的相应机构以及公司管理层的高级领导。
通常，董事会由执行董事和非执行独立董事两部分组成（趋势是独立董事的人员比例呈上升趋势，有的要占到60%～70%），执行董事由在公司任职的高层领导担任；独立董事则由外聘专家学者或其它公司的领导担任，其职责是独立地、超脱地参与公司董事会决策并监管董事会和管理层。
为使监管有效，董事会还可以成立审计委员会和薪酬委员会。
这些委员会的首脑由独立董事担任。
董事会还任命执行董事为管理层的领导——正副总裁，一般设行政总裁（也称首席执行官CEO）和两名副总裁（也称运营总裁COO和财务总裁CFO）。
这样的结构与我们公司前段及现阶段的做法是不一样的。
我认为，国际上的通用做法，更体现了把所有者与经理层分开，把重大问题的决策和具体的运营分开，把监管机制和运营机制分开的基本原则，更有利于实现权责明确、科学管理的目的。
另外，公司可以进一步实行四制（项目法人负责制、招投标制、工程监理制及合同管理制）等一系列改革，保证各个工程项目开发建设的顺利进行。
3、公司明确发展战略后，就要通过科学地运营来实现公司的经营目标
所谓运营，就是要科学地、有效地运用公司的资源。
公司运营的模式可以通过以下图表来形象地表示：
由上图可知，公司要科学地设置运营的程序和流程。
以我们公司的一个楼盘产品开发为例，从研发、论证、施工到推向市场等都要有一个严格的程序，同时在实行责任制时，要把技术经济论证、预算和财务预期及风险管理等也都设计在其中，以保证整个工作运营的可*和有效。
㈣职工董事监事制度是建立现代企业制度的必然要求
职工代表应通过一定的民主程序和公司法定程序进入董事会和监事会。
职工董事监事的任免办法和程序大致可以分三步：
由公司企管部制定职工董事监事的选举方案；公司股东会研究提出候选人名单；经职工代表大会以无记名投票方式选举产生。
对不宜继续任职或有严重过失的职工董事和职工监事，由董事长撤换或罢免。
公司要应为职工董事监事发挥作用提供制度保障。
发挥职工代表在董事会、监事会中的作用，公司的规范运作是前提，制度建设是保障，员工提高素质是基础。
制度建设是一个系统工程，首先在公司章程中要为职工董事监事的条件、比例、产生程序、权利义务等作出尽可能具体的规定；其次要修订有关会议实施细则，为职工董事监事发挥作用留出较大的活动空间和操作遵循，使广大职工会的意见通过职工董事监事比较顺畅地传达到董事会、监事会的决策层中并得以采纳和实施；再次要在董事会、监事会议事规则中对职工董事监事的民主参与、民主监督作出明确的程序规定；最后要制定一套具体规范、切实可行的职工董事监事工作制度，比如董事会、监事会议题的提前送达、公司情况通报、职工董事监事的定期视察检查等，都要有制度配套，从而为职工董事监事履行职责和发挥作用从时间、空间、经费、权利、待遇等各个方面创造便利条件。
努力提高公司职工董事监事的素质，使之适应参与决策和监督的要求。
由于多方面的原因，公司的职工董事监事可能有不适应的地方，素质亟待提高。
其表现主要是：
对自己的职责不明了；对现代公司经营决策不熟悉，公司管理知识欠缺；对公司的发展方针、政策和上级的要求领会不够，不能理直气壮地发表意见，履行职责。
职工董事监事素质的高低决定了他们作用发挥的大小。
应该说，所有董事会、监事会成员都有一个素质不断提高的过程。
职工董事和职工监事要向股东会负责，更要向公司全体职工负责，素质要求更高。
同时，要花力气加强对职工董事监事的培训，培训内容主要为三个方面：
一是现代公司管理知识；二是党和国家的方针政策与法律法规；三是职工民主管理方面的知识。
四、集团公司现代企业制度下的组织结构
㈠当代集团组织结构设计的基础
公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。
合理而有效的组织结构与公司长期的业绩水平有着正向的关系。
很多其它公司在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了再次成功的道路。
例如，美国惠普公司在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有的官僚体系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成为计算机产业中成长最快的公司之一。
集团公司成功的组织结构设计，一般应有以下基础：
有明确的组织疆界（组织的疆界是划分公司内外资源的分水岭。
公司必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。
譬如，一般说来，我们公司最擅长的可能是房地产开发，其核心竞争力则来自产品开发和物业服务特色，一旦我们能够巩固并强化这样的核心能力，我们就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，例如公司的销售板块实行代理制，以确保公司经营效率的最大化）；集权与分权的统一；注意对影响公司组织结构要素的分析（影响组织结构的要素有六类，包括：
领导和管理模式、公司组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展）；有适合的部门组合（公司可的部门组合一般可分为：
职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合）；有迅速有效的执行能力。
㈡集团公司可以采取的组织结构形式
1、直线制组织结构形式
直线制结构是最古老、最简单的组织形式。
这种结构适用于小型公司。
它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。
如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。
在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：
①直线经理被授予的职权是全面的。
由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。
②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。
③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。
直线制结构的主要优点是：
指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底；每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报；直线结构简单、好懂、管理费用低。
缺点是：
要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询；几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依*总经理，所以总经理的工作负担很重；这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。
2、直线--参谋组织结构形式
随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。
他感到如果仅仅依*个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。
这样，就产生了所谓的直线--参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。
直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。
参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。
参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。
如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。
职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。
它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。
公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依*专家和减轻直线经理的工作负担。
直线--参谋制结构的优点是：
直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持；直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。
缺点是：
直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥；有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。
3、职能式组织结构
职能式组织是公司最常见的组织结构形态，其本质是将公司的全部任务分解成分任务，并交与相应部门完成。
当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。
组织的目标在于内部的效率和技术专门化。
在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。
规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。
部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的。
其主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调；由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。
职能式结构的核心优势是专业化分工，因此职能式部门和岗位的设置和名称是以“职能/专业"来称呼的，例如销售部、销售工程师，而部门内岗位的区别是以技术水平的高低来区分的，例如技术助理、财务审计师等。
这样的组织结构、部门岗位名称会非常稳定，很少变动，人员的升迁、调动也是以技术水平为依据的。
在这样的公司，一般部门内每个岗位都有自己独特的名称，有的岗位本来工作性质相同，但岗位称呼也不一样，一旦进行内部体制
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