现代企业人力资源管理创新研究.pps

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1,现代企业人力资源管理创新,2,一、企业本质及其成功要素二、企业管理的核心就是人的管理三、现代企业人力资源管理体系创新四、中国企业人力资源管理创新五、人力资源管理的目标与职能六、量化的人力资源管理体系七、人力资源管理的发展趋势八、人力资源管理顾问的作用九、人力资源管理咨询案例分析,现代企业人力资源管理创新,3,现代企业人力资源管理创新,一、企业本质及其成功要素,4,认识企业的四个特点,5,企业的本质,6,企业投资的三大条件,企业投资的三大条件,7,现代企业人力资源管理创新,二、企业管理的核心就是人的管理,8,企业是由人组成的，由人来运作，并为人的目标服务的人力资源是自然资源的使用者既是企业管理的主体又是企业管理的客体,人是企业的核心,人,9,知识财富时代,国家的进步和财富的增长，首先是体制和文化；其次是钱；但从头看起而且越看越明显的是，决定性因素是知识。

DAVIDS.LANDES,10,江泽民强调,世间万物，人最宝贵。

人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。

新机遇、新挑战、新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新的要求。

2001年11月16日在亚太经合组织第八次领导人会议上的讲话,11,现代企业人力资源管理创新,三、现代企业人力资源管理体系创新,12,人力资源管理创新,什么是管理?

管人,我最讨厌被人管了.我也是!

理财,13,管理机制决定企业成败,决策机制用人机制分配机制激励机制约束机制,14,以人才为导向的人力资源管理体系,育人,留人,用人,选人,激人,人才,15,企业与员工关系的新模式,另一方面，要求企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识,一方面，依据市场法则确定员工与企业双方的权、责、利,心理契约,劳动契约,16,以职能为导向的人力资源管理体系,17,以目标为导向的人力资源管理体系,18,目标体系,19,员工体系,20,工作体系,21,薪酬体系,22,绩效体系,23,人酬关系,组织关系,劳资关系,人责关系,人值关系,人际关系,时间因素,空间因素,情感因素,通过五大体系理顺六大关系21世纪企业“理人学”,24,全面人力资源管理体系模块构成,人力资源管理诊断,组织设计与变革,人才招聘与选拔,人才素质测评,人才使用与调配,工作绩效管理,岗位评价,薪酬设计与管理,长期激励计划,员工沟通,人事风险,劳动关系,职业发展,人力资源规划,人力资源政策开发,人力成本分析,企业文化建设,人力资源战略,人力资源信息系统,流程优化职务分析,人力培训与开发,25,现代企业人力资源管理创新,四、中国企业人力资源管理创新,26,中国企业HRM在组织中的定位,人力资源管理真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实际承担责任。

人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。

人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加。

27,从战略高度重视人力资源管理判断HRM在企业中是否处于战略地位,28,中国企业HRM滞后的原因,1、人力资源管理观念相对落后“成本”而非“资本”“劳动工资管理”而非“人力资源管理与开发”2、人力资源管理体系模糊“论资排辈”而非“任人唯贤”“被动管理”而非“主动激励”,3、人力资源管理者素质低缺乏人力资源管理专业知识背景缺乏对新型人力资源管理理论的学习缺乏对西方人力资源管理经验的灵活运用4、人力资源管理环境差领导者重视程度不够管理者的理解程度不够员工的接受程度不够,案例,29,中国HRM问题一：

职等架构,1、缺乏标准化的职等系统缺乏科学的组织设计，没有形成标准化的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构，不利于提高管理效率并实现公司整体目标。

2、职等架构不是基于职位的价值未进行工作分析，未能依据职位所需要的技能，职责的范围或所需要的能力要求来划分等级，而是基于头衔或年资等因素确定等级。

3、职等架构不合乎企业现状没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素的变化进行调整和更新。

30,中国HRM问题二：

薪酬福利,1、没有形成科学的薪酬福利哲学有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定位和薪酬福利战略，无法保留企业真正需要的关键人才。

2、基本薪资比例较低薪资结构中的基本薪资历部分比例较低，基本薪资没有反映职位的市场价格，不合乎基本薪准则的付薪理念，竞争力较弱。

3、各职级之间薪资差距较小薪资体系没有充分区分各个层级之间的岗位的价值，各职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出现薪资较为接近的情况。

4、资金未充分体现激励机制除销售人员外，对其他职位，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩的影响。

经理的个人印象决定了其奖金的多少。

5、福利被低估福利没有计入整体薪资的一部分。

福利远高于其现金收入却被员工低估了；另外，现有的福利计划对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。

31,中国HRM问题三：

绩效管理,1、“绩效评估”而非“绩效管理”对于绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划，绩效回顾，绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。

2、缺乏科学的绩效指标结构.陷入量化指标（KPI）的泥塘。

对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求。

3、绩效指标未能自上而下的进行分解绩效指标只停留在高层，未能层层向下分解，因此对于普通员工而言，绩效指标和自身的联系甚少，绩效管理形同虚设。

4、激励性奖金未能和绩效合理挂钩是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，没有真正发挥奖金对员工的激励作用。

32,中国企业人力资源管理的出路,1、必须从根本战略上重视人力资源管理，系统思考，支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。

2、充分考虑中国企业以及中国企业“人”的特殊性，针对本企业特点，制定有效的人力资源策略。

3、脚踏实地做好基础性工作，搭建基本的人力资源管理平台。

建立科学、理性的政策制度系统。

4、开放思维，借助“外脑”。

很多企业缺乏专业能力使用权空泛的理念转变为实在的管理系统，应以自身为主，积极整合外部专业资源，借助外力建立人力资源管理系统。

33,现代企业人力资源管理创新,五、人力资源管理目标与职能,34,人力资源管理的目标,建立符合企业发展战略的决策机制与管理机制灵活、高效、沟通顺畅、适应良好的组织运作结构基于企业价值增值的内部管理体系在符合企业历史和现状的基础上提供岗位配置方案通过绩效杠杆来调节员工、部门和企业利益的平衡兼顾约束性与激励性的富有竞争力的薪酬策略最优化的运作流程，有效降低企业运作成本,35,企业失败的第一个主因是企业目标不明,人力资源管理目标,36,规范HRM满足企业发展需要,1员工心态积极、自我管理能力强、工作效率高2领导督导行为轻松，摆脱日常琐事，考虑重要事务3企业协调顺畅，人际关系融洽4企业运作能力提升，成本降低，效益增强5企业凝聚力加强，员工忠诚度提高，客户稳定6企业文化，生生不息。

37,有序的制度管理行事有规则、办事有程序、职责分明、有安全感诱人的发展前景职业有规划，发展有方向公平的升迁机会考评、奖罚合理客观，工作有成就感良好的培训机会在职有培训，能力得到提升畅通的言论自由良好的沟通环境、工作环境轻松，文化氛围好开明的管理层、金子般的企业形象,规范HRM满足员工发展需求,38,“三温暖”的服务理念,对投资人：

建立基于价值增值的管理体系，保障投资人的利益回报。

投资有增值对管理层：

简洁、高效、职责清晰的内部管理氛围，减少管理负荷，提高管理绩效。

管理有绩效对员工：

激励与约束平衡，公正合理的薪酬策略。

努力有回报,39,中国HRM问题的对象、层次和内容,40,人力资源管理的主要任务,41,人力资源管理部门所承担的活动,42,问题讨论：

工作分析,直线经理与工作分析协助完成工作分析检查和评估职位描述的准确性,人力部门与工作分析取得企业管理高层的支持持续地向管理高层强调执行工作分析提高企业工作绩效的效率的重要性，同时必须强调目前工作分析信息对基础管理的必要性。

计划和执行工作分析目标确定目标对象；选择收集和记录工作分析信息的方式；收集数据；选择专业的主题；确定工作分析岗位的次序；把收集的数据进行整理归档；发布相关信息；控制工作分析的进行。

执行工作分析结果确定岗位的人员标准；与工作责任感相联系。

时常传达工作的绩效标准以便职员能始终明白自己的工作责任与上司的期盼。

43,现代企业人力资源管理创新,六、量化的人力资源管理体系,44,人力资源管理的量化对象：

团队,岗位,绩效,薪酬,人,45,关联,五大体系,人力资源的运作体系目标体系员工体系工作体系薪酬体系绩效体系,人力资源管理对象的基本元素：

量化体系的关联性,46,人力资源管理的三大指标关联：

人才素质指标系,岗位要求指标系,绩效考评指标系,47,人力资源管理的量化指标：

人才素质指标系,岗位要求指标系,考评结果指标系,企业经营KPI,职务族系KPI,个体价值KPI,48,现代企业人力资源管理创新,七、人力资源管理的发展趋势,49,规范企业人力资源管理工作重心,A类,战略人力资源管理（60%）,B类,常规人力资源管理（15%）,C类,创新人力资源管理（25%）,50,未来人力资源管理者的多重角色,流程,人,51,建立面向21世纪全球企业的人力资源管理战略,培养全球观念培养协作与团队精神培养全球范围内有效的沟通开发全球经理人员与全球知识工作者提高业务单位对全球绩效的贡献建立新的全球激励机制来适应新战略通过制度安排和跨文化培养建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任,52,现代企业人力资源管理创新,八、人力资源管理顾问的作用,53,人力资源管理顾问的价值,强大的数据库专家群理念与工具客观立场,管理工具,案例数据库,先进理念,功能模块,54,企业请顾问有三种情况,企业管理者懂，既有专业人才又有时间，但组织内部关系复杂,企业管理者不懂，不专业,55,咨询前期企业的医生,咨询后期企业的教练,未来企业的合作伙伴,咨询中期企业的总规划师,56,企业现有的资源,一次性的解决方案,企业人力资源经理的工作,?

57,企业变化的资源,持续性的解决方案,专业顾问师的工作,管理工具,管理工具,管理工具,管理工具,58,管理顾问的价值分析,59,现代企业人力资源管理创新,九、人力资源管理咨询案例分析,60,A公司发展战略,成本领先战略：

流程再造、组织重组市场领先战略：

拓展渠道、抢占市场差异化战略：

目标聚集战略：

61,A公司发展战略,成为全国性的具有最先进销售模式和最优秀供应链保障系统，及最强终端控制能力的，集销售、物流、自产产品的股份集团公司。

建立和利用市场领先地位，在广东省和我们所服务的地区提供最完善、最高效的全程服务，为公司的客户、股东、雇员和所服务于的社区创造长期的财富；我们要以尽可能低的成本进行经营，同时要保持高服务质量和市场领先地位。

我们要做到全国最好。

62,A公司组织设计-基于战略,成本战略：

供应链管理中心（成本中心）健愉水厂物流配送（百事/牛奶/果汁/啤酒）市场战略：

整合营销中心（利润中心）区域营销（6大区省区市区）渠道营销（批发、商场、专卖点、士多店、奶点、学校等）,63,A公司组织设计-基于集团化管理,决策机制：

三会一办：

董事会/经营决策委员会/人力资源委员会/总裁办管理机制：

集团统筹监控部门：

企业发展/人事行政/财经管理/市场品牌/网络信息各中心/各子公司/分公司执行部门：

人事/财务/采购/仓储/运输,