企业中360绩效考核运用.docx

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企业中360绩效考核运用

作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。

360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么样来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。

那么，请问：

1、你们公司有没有实施年终360度考核？

2、如果有，具体你们是如何做的？

效果如何？

请分享你们的成功经验。

如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？

答一：

  原来我们年终也经常采用360度考核，被考核者对自己进行评分，然后分别取直接上级1人、同级人员3人、下属3人、客户（也可为下道工序3人）进行评分，权重分别为4、2、2、2，然后得出被考核者年终综合得分，结合本年度在职天数及本人月薪，和年终奖、职位升降、明天工资异动等提出意见，最终由绩效管理委员会及公司领导共同审批决定，但这种方式，的确容易造成“你好我好大家好”而流于考核形式。

所以，我们现在已经没有使用360度考核，年终考核也是平时KPI考核情况的汇总。

          但年终360度考核也有其独有作用，特别是平时考核参和度不多的平级、下属，甚至客户，通过年终考核的参和，不但了解其他岗位的考核，而且熟悉了考核流程，对今后类似考核的深入推进是有帮助的；另外，如果公司绩效考核推行本来不太成熟或推行时间不长，使用360度考核是可行的，可以让员工熟悉什么是绩效考核，为今后过渡到MBO、KPI等绩效考核打下较好的基础。

          下面分享一下我们曾经的年终360度考核的做法。

1、制订年终360度考核办法。

          公司成立年终360度绩效委员会，HR部门为执行主要部门，根据领导及多次会议精神，HR部门可形成考核办法初稿，包括：

目的意义、各部门和员工职责、考核流程、考核完成时间、方案制订、考核实施、考核反馈、投诉处理、结果审批和运用等，经过绩效委员会讨论，形成一致意见后，经公司领导审批后公布和实施。

          考核办法是考核实施的行动指南，必须经过多次协商和会议后才能确定下来，而且必须考虑好和公司平时考核管理办法的配合默契，不能相互矛盾，办法一旦实施后，中途不能轻易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核办法是严肃的、严谨的。

2、设计年终360度各考核方案。

          考核方案涉及考核指标、目标、定义、评价方法、权重、评分部门或人员、综合得分等内容，按照不同职位，我们经过反复讨论、听取各方有用意见后，形成3套考核方案，并审批后实施，现简要说明如下：

（1）  中高层管理人员。

          包括岗位述职、考核方案（各占40%）、总经理评价（占20%）。

          岗位述职需要用PPT格式对全年个人的工作得失进行评价，对明年工作进行计划，由直接上级和各部门负责人对述职情况进行内容全面性、重点非重点分清情况、表述清楚情况、业绩完成情况、综合满意程度（分别设ABCDE五档）进行打分，直接上级权重60，其他40。

          考核方案从德、能、勤、绩四个方面t若干小项，各设ABCDE四档，由直接上级1人、平级3人、下属3人、客户或下道工作人员3人进行评价，取10人的算术平均数为该项得分。

           以上得分，分别权重后，由总经理根据对该管理人员的综合情况进行评价，也包括德能勤绩，权重20。

这样，三者的合计便是最终评分。

（2）  普通管理人员。

          包括考核方案（占70%）、副总经理评价（占30%）。

          考核方案和中高层的一样，然后，分管副总经理进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是最终得分。

       （3）  其他普通员工。

         主要涉及所有操作类普工（非职能管理人员），包括考核方案（65%）、部门负责人评价（占35%）。

         考核方案仍和中高层的一样，然后，部门负责人进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是其最终得分。

3、360考核通知和培训组织。

         考核办法和方案确定后，绩效委员会及时将考核实施管理办法、方案等及时通知全体员工，并组织各部门负责人培训，然后各部门负责人组织本部门人员学习和培训，务必让全体员工清楚考核办法、流程、方案等所有和自己相关的考核内容。

         对培训中各种疑问进行解释、回答和咨询，不能及时回答的，事后经请示后须于次日内回答当事人。

但不会同意要求更改考核办法和方案的疑问。

4、考核实施。

        这是年终360度考核的最核心部分，涉及所有部门和全体员工，运用的人力、时间都比较大，所以一定要精心、细心、耐心组织好。

（1）  时间要求：

实施的时间从当年12月20日至次年1月10日完成，HR部门组织中高层管理人员的评价工作，列出评价计划；各部门根据各自人员数量等列出实施计划，并抄送绩效委一份，以保证按期完成。

（2）  组织评价：

各部门相关工作人员统一到绩效委处领取评价表格，并按实施计划进行考核评价，绩效委相关人员对各部门评价工作进行指导、建议和监督检查。

      （3）  汇总评价：

绩效委工作人员汇总全体人员的年终360考核情况，按部门按分数由高到低做成汇总表格。

      （4）  公示公告：

汇总情况需进行3天公示，接受员工的监督，处理、回复员工的意见；妥善处理后，再将公司全体员工年终360度的评价得分情况进行正式公告。

5、结果运用建议。

          公告后，绩效委将和公司领导、部门负责人、当事员工等，根据公司的规划、部门职责、员工意愿等实际情况，讨论研究员工薪资福利、职位的升降建议方案，以保障公司人力资源、成本控制、方针目标的充分实现为根本保证，并经绩效委和公司领导反复研讨，形成最终建议稿。

6、结果运用的审批。

          绩效委将结果运用最终建议稿送公司各级领导进行审核、批准，将批准后的文件进行公布，对相关意见和疑问进行解释和回复，然后组织实施和落实。

7、年终360度考核建议。

         年终360度考核是比较适合绩效考核初步推行期，或平时实行其他考核方式而年终使用该考核办法以达到相互补充和完善的效果。

为做好年终此考核，特提醒以下二点：

（1）   细化评价细则。

特别针对述职和德能勤绩评价ABCDE的描述，要求全面细致、表达准确、易于理解，而且各评价等级区别明显，越详细越好，忌使用不置可否的语言，要么肯定要么否定，要么表扬要么处罚，必须清楚明白表达，否则不方便评价。

（2）  解释劝导为主。

虽然360度考核易于操作，参和面十分广，但对考核方案、评价细则、结果运用等考核实施仍然会有不少员工的疑问，甚至投诉等，面对这些，绩效委和相关人员一定要耐心解释，以劝导为主，切不可以势压人、以权压人，还要注意讲话的语气，将所有疑问和投诉都一一化解，以维护考核方法的权威性；如有好的建议和意见，可暂时收集起来，在下次绩效考核周期时采用。

           360度考核虽有其全面和易于操作的优点，但评价深度、广度不够，量化指标较少，容易流于形式等缺点仍不能避免，建议平时仍以MBO、KPI等方式为主，如认为年终时需要再强化或加强领导干部的影响，可以引入360度考核，和其他考核方式形成相互取长补短的作用。

答二：

作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。

360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么以来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。

那么，请问：

1、你们公司有没有实施年终360度考核？

A、有B、没有2、如果有，具体你们是如何做的？

效果如何？

请分享你们的成功经验。

如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？

暂时没有使用360度考核方式，对这个考核方式是又爱又怕啊，一方面确实能兼顾不同的方面，能够比较客观的反应被考核者的实际情况，另一方面又有很多的担心，毕竟考核人素质水平差异比较大，一旦把握不好，就容易成为泄私愤的工具，得不偿失啊。

如果要做，有几个想法：

1.        限制考核目标群体：

360度考核不要毫无选择的全部使用，而是有选择的使用，比如只适用于主管级别以上人员，普通基层员工不适用，因为平时相互之间接触会比较少，了解不够全面，做360度考核意义不大；

2.        做好配套制度体系建设：

良好的考核方案的实施，离不开健全的制度体系的支持，要首先完善自身制度体系建设，考核就像一粒种子，准备好实施的土壤，才能开会结果；比如考核制度、轮岗制度、晋升制度等；

3.        合理设定不同层级的分值权重：

对于不同层级的参和者，设定不同的权重，比如有直接业务往来或交叉的，权重适当加重，而对于业务往来或交叉很少的，给予较少的权重，这样能够更好的体现被考核者的实际水平；权重的设定根据企业实际情况；

4.        明确考核评分标准：

考核评分标准要详细、明确、统一，体现客观性、标准化的特点，无论谁做，误差都不会很大才好，所以这个标准的制定要仔细的斟酌；

5.        考核标准进行实测检验：

为保证考核标准的统一，减少误差，有必要对考核评分标准进行实测检验，就是对于确定的考核指标，选择不同层级不同学历水平的人进行实际打分测试，当然，试题不标明是针对哪个级别哪个人；

6.        严格筛选考核人选：

不是所有人都可以参和考核，也不是随便拉几个人就来对其上级或者平级进行打分考核了，而是要在相同的级别里面选择相对客观公正的、理解领悟能力比较强的、心态比较平和的、能够坚持原则的等这类人作为考核者的人选，对于喜欢和稀泥、没有原则、心态失衡愤世嫉俗类的，要尽量回避；

7.        做好考核前的培训：

对于选定的考核人选，一定要分批次分等级进行培训，明确考核指标的含义、评分标准、评分流程、考核的目的等内容

8.        限制考核评分时间：

对于考核打分，要在特定时间特定地点进行，让打分者在那一刻是集中精力的、紧张的，不能随意的放给某个人就不管了，所谓的夜长梦多就是这么来的吧；

9.        尽量避免近因效应：

如果某人刚刚得了什么荣誉或者受了惩罚，这个时候最好不要马上做考核，容易失去公平

10.      理智对待考评结果：

考核工具再好，也只是工具而已，不能完全依赖，要根据企业和人员实际情况来综合考虑；这个要提前跟老板做好思想工作，不要过分迷信，要理智

11.      做好考核之后的反馈沟通：

考核做好之后，一定要有反馈有沟通，这样才能更好的改善，最终实现考核的真正目的；只考核不沟通不反馈，没有实际意义，很快就会流于形式

答三：

年终来临时，boss和员工的心思都要为了来年计划性的做准备。

Boss原则：

1、花有用之薪，留有用之才；

2、尽可能公开、公平——该公开的公开，不该“公平”的绝不公平；

3、能省就省，省不了想方法省。

员工原则：

1、用有用之身，做有用之事；

2、公平、公正、公开——不公开的想方法，一定要“公开”，“不公平”的，尽力让他公平；

3、能拿就拿，拿不到的用尽方法去获取。

于是，年终的终效（年终奖、福利、提层、股权）诞生了。

公司如何做好年终的的考核呢？

在此三茅重点提倡360考核。

我司有使用这种方法。

但也只是辅助作用。

公司年终考核是如何做的？

效果理想吗？

分享一下：

一、以月底考核的KPI结果进行汇总统计得出平均值；

1、从硬性指标KPI提出结合财务统计出利润相结合，根据岗位比例得出初始年终绩效值（占40%）；

2、从定量指标KPI提出个人的能力提出指标，根据工作职责、工作流程得出初始的年终绩效值（占30%）；

3、从定性指标KPI提出个人的综合能力，根据平时工作表现、团队意识、心态等进行初步绩效小组的360指标评估得出初始的年终绩效值得出初始的年终绩效值（占30%）。

4、从以上三点相加得出一个综合值设为年终考核的绩效总值。

再和相关的岗位如下图：

进行员工的年终绩效所得值（该项为公开）

二、以360度进行全方面的考核进行评估

1、建立评估关系表。

（1）谁来评估？

——上级、下级、同级、客户；

（2）评估人员应该选择几名？

——采购经典话语“货比三家”。

一般是3名以上人员进行评估；

2、评估说明

（1）评估工具。

（学习理解360度评估的原理、用途、实施）

（2）评估目的。

（宗旨：

①公平公正公开；②利于被评估者端正态度；③负责作的态度履行评估可信度）

（3）评估范围。

（能接触本年度360度结果的人员）

（4）评估内容。

（定性指标，综合能力指标，团队协助指标，人际关系指标，岗位特性指标等）

3、评估总结

三、以上两大点进行分解汇总统计出年终绩效的最终所得值并进行统计，上交boss

四、boss定案。

五、评估结果的优缺点

1、优点：

（1）避免“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”、“考核盲点”；

（2）获取的信息多，相对准确；

（3）多角度考核，更加全面；

（4）满意度提高；

（5）相对公平、公正；

（6）达成双赢。

2、缺点和现有弥补方法：

（1）时间长、成本高；

弥补方法：

人资部和绩效小组全部出动（包括后勤、司机）

（2）个人色彩强；

弥补方法：

自我评估和自我辩驳。

（3）工作量大；

弥补方法：

依靠软件。

（4）优劣、高低落差大；

弥补方法：

自我评估、自我辩驳和boss评定。

①自我评估

从《日清表》——《月汇总》——《年总结》提取。

（以上在之前的分享中，都有相应把表格附上。

现就不在重复）

②自我辩驳

针对人资统计出来的最终绩效所得值进行绩效面谈式沟通。

得出相应的统计。

③boss确定（这里就不多说了）