罗浮山旅游文化广场及罗浮山旅游服务中心工程投资建设管理方案安徽建工.doc

罗浮山旅游文化广场及罗浮山旅游服务中心工程投资建设管理方案安徽建工.doc

《罗浮山旅游文化广场及罗浮山旅游服务中心工程投资建设管理方案安徽建工.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《罗浮山旅游文化广场及罗浮山旅游服务中心工程投资建设管理方案安徽建工.doc（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

目录

一、 项目总体概述 2

二、 编制依据 3

三、 投资融资方案 3

四、 项目建设方案 5

五、 项目管理方案 7

1、投资管理 7

2、进度管理 11

3、质量管理 14

4、安全文明施工管理 19

5、协调管理 25

六、 验收与交付 26

一、项目总体概述

1、项目名称：

罗浮山旅游文化广场及罗浮山游客服务中心工程（BT模式）

2、工程地点：

广东省罗浮山风景名胜区

3、招标范围：

罗浮山旅游文化广场：

占地面积38.1公顷，包括①进入广场道路28320平方米②游览文化广场352692.88平方米③绿化用地16492平方米④总停车位8576辆；罗浮山游客服务中心：

占地面积约23.13公顷，建筑面积约18000平方米。

4、工程内容：

包括土石方工程（含爆破工程）、地基处理及边坡防护、污水工程、雨水工程、交通设施工程、绿化道路工程、房屋建筑工程（具体施工内容以施工图为准）。

5、项目建设资金估算：

人民币27436.03万元。

6、建设期限：

项目建设期限（至完成交工验收）：

18个月，从招标人移交相应道路建设用地之日起开始计算。

7、项目运作方式：

本项目采用BT方式，投资建设人在中标本项目后，应根据招标人建设本项目的计划（罗浮山游客服务中心9个月、罗浮山旅游文化广场9个月共18个月），在合同约定的期限内分期完成本项目的建设，并负责本项目建设全过程的工作及费用。

本项目分两个工程竣工验收合格并完成项目竣工决算后交付给招标人使用。

在工程建设完成并交付给招标人使用3年内，由招标人分别根据两个工程竣工决算价向中标人分别支付两个工程的建设投资款进行回购。

8、本项目按竣工决算确定的实际投资进行分期回购。

9、项目竣工决算价的确定：

（1）由博罗县财政局根据国家有关规定进行核定，执行（2011）版《广东省建设工程计价依据》（以下简称本计价依据），本计价依据包括《广东省建设工程计价通则》、《广东省建筑与装饰工程综合定额》、《广东省安装工程综合定额》、《广东省市政工程综合定额》和《广东省园林绿化工程综合定额》。

定额中未包含的缺项部分由甲乙双方协商确定。

（2）根据三类地区取费标准取费，按实际发生工程量执行工程量清单计价方式，其他相关规定按现时省、市、县有关工程造价管理文件。

（3）材料价的计价原则：

材料价格按照施工期间材料信息价平均值计价。

材料价格采用博罗信息价（博罗信息价中没有的材料价格依次采用惠州信息价、广州信息价），无信息价的材料和设备价格由甲乙双方根据市场询价协商解决。

二、编制依据

1、罗浮山旅游文化广场及罗浮山游客服务中心工程（BT模式）招标文件。

2、标前会议答疑。

3、博罗县发展和改革局文件（博府发改2011（01）、（02）号文。

4、公司管理制度

5、国家、省、市相关法律、法规。

三、投资融资方案

本建设项目需要总投资约人民币27436.03万元，按照招标文件要求，全部为中标单位投资。

我司是以工程总承包为主，集建筑科研、咨询、监理、设计、房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政环保、工业设备安装、装饰、建机建材、人才培养、劳务输出等为一体的跨行业、跨国经营的大型企业集团，也是目前安徽省唯一拥有建设部批准的房屋建筑施工总承包特级资质的大型建筑施工企业；拥有国家商务部批准的境外承包工程、劳务经营权和对外援助成套项目施工任务实施企业资格；具有房屋建筑设计甲级、工程咨询甲级、施工监理甲级、建筑产品质量检测甲级以及房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政、机电设备安装、建筑装饰等资质113项（一级以上资质近60项）。

在全省建筑业率先通过质量、环境、职业健康安全“三合一”管理体系认证。

集团拥有总资产40亿元人民币，注册资本5.2亿元人民币。

现有国内工程、海外发展两家分公司，15家国有全资子公司，4家控（参）股子公司和1家事业单位；拥有各类先进机械设备5500余台（套）；在册员工9000多名，其中各类专业技术人员5000多名，具有中级以上技术职称人员1900多名。

公司组建于1952年，前身是国营安徽省建筑工程公司、安徽省建筑工程局，1983年易名为安徽省建筑工程总公司，1996年经省政府批准成立安徽建工集团有限公司，授权经营集团全部国有资产。

2003年以来，集团公司按照“脱胎换骨，二次创业”的总体思路，进行了改革改制。

通过实施减员，减债，减负，剥离，调整，产权多元化，打造新型企业文化，建立现代企业制度，职工在册人数由近3万人降至9000多人，关停了多年亏损的7家子公司和分公司，分离了30多家孙公司，将集团所办中小学、公安处及7000余名退休人员移交社会管理，妥善处置了内外债务6亿多元，资产质量明显改善，经营成本逐步降低，经济效益显著提高，企业实力不断增强，连续五年实现了跨越式发展。

产值年均增幅45%，利润年均增幅80%。

2007年3月，经安徽省人民政府批准，安徽建工集团与安徽省路桥集团实现了战略性重组，强强联合，优势互补，使集团规模扩大，资源聚集，产业集中度提高，市场竞争力大幅增强，为做强做大奠定了坚实的基础。

进入2008年，在建和签约工程已达130亿元人民币。

50多年来，公司始终恪守“重合同、守信誉”和“质量第一、用户至上”的服务宗旨，承建了大批国家、省、市重点工程和“高、精、尖、特”建设项目，有40余项成果荣获国家、省科技进步奖；9项工程荣获中国建筑工程质量最高奖——鲁班奖；100余项工程荣获省（市）级建筑工程质量奖。

近年来，安徽建工集团全力实施由“借船出海”向“造船出海”过渡及“一主两翼”（即以房建为主带动劳务输出、进出口贸易）的跨国经营战略，积极开拓国际市场，业务涉及近30个国家和地区，一大批工程获得国家外交部、商务部通报嘉奖和国外客户的高度评价。

安徽建工品牌在国内、国际市场都有了一定的知名度和美誉度，市场占有率逐年提高。

在第四届ENR“中国承包商60强”排名中，列第34位，并被评为“中国最具成长性的承包商”和“中国最具国际拓展力的承包商”，在安徽建筑业100强和外向型企业10强排名中均列第一位，并先后荣获“全国建筑技术创新先进单位”、“全国施工企业设备管理优秀单位”、“全国工程建设质量管理优秀企业”、“中国建筑行业企业信誉AAA级单位”、“全国建筑系统企业文化建设先进单位”、“全国守合同重信用企业”、“十五全国建设科技进步先进集体”、“全国工程总承包先进企业”、“全国建筑业诚信企业”、“全国建设系统先进集体”、“安徽省优秀建筑业企业”、“安徽诚信施工单位”、“安徽省第四届企业管理进步成果一等奖”等荣誉称号。

在经济全球化的浪潮中，公司将秉承“团结、拼搏、求实、创新”的企业精神；弘扬安徽建工人“特别能吃苦、特别能战斗”的优良作风；贯彻“和谐是第一目标、发展是第一要务、文化是第一管理、创新是第一动力、人才是第一资源、学习是第一需求”的核心理念；奉行“经营诚信为本、管理以人为本、生产质量为本”的管理理念，进一步深化改革，强化管理，积极开拓，不断创新，努力塑造一流的企业，精心培育一流的队伍，不断开发一流的技术，创造更多一流的精品，竭诚为海内外客户服务，为国家的建设和社会的进步做出新的更大的贡献。

对于本项目约人民币27436.03万元的总投资额，若我司中标，我司拟采用自有资金和银行融资相结合的方式对本项目进行投资，投入自有资金1.5亿元，公司向银行融资1.3亿元，共投入2.8亿元，从资金上确保了工程项目按质、按量、按期顺利完成。

若我司中标，则马上由公司总经办、经营部、发展规划部牵头，组建项目公司，建立项目公司在当地的银行账户，公司在项目中标后三天内，先投入自有资金5000万元作为项目启动资金及前期工程款项。

而后的2.3亿元按照项目进度及项目完成的工程量进行拨付。

由于对政府的信任、十二五计划的期望及我司的实力，对于本项目，我司作为本项目的融资主体，在多个银行具有AAA及以上信用等级，是多个银行的优质客户，与银行关系较好，已经有多个超10亿项目融资贷款的成熟经验。

四、项目建设方案

本项目的建设方案拟采取我司总投资、总承包建设，下属子公司分包建设，部分当地公司分包建设的可行性方案。

我司作为拥有总资产40亿元人民币的集团企业和有房屋建筑设计甲级、工程咨询甲级、施工监理甲级、建筑产品质量检测甲级以及房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政、机电设备安装、建筑装饰等资质113项（一级以上资质近60项）的大型国有企业，完全具有总投资、总承包建设的实力，下属子公司23个，其中全资子公司15个，包括房建、道路、桥梁、绿化、园林等专业，具有强大的施工建设实力。

由于本项目投资规模较大，公司十分重视，本项目拟为集团牵头总投资，集团公司在项目投资、进度控制、资金使用等较大方面进行宏观管理。

按照公司组织架构中的各职能部门各司其职，对项目进行宏观管理，公司的组织架构如下：

由于本项目所在地与集团公司、下属子公司不同，为了方便项目的管理，我司还将成立项目公司及项目经理部对本项目进行具体管理。

项目公司由集团公司派遣一位副总及集团公司发展规划部、财务资产部、法律事务部、经营部、生产管理部、审计部、党委工作部派员组建，只为本项目的建设管理服务，项目经理部由公司总经理指派的具有房建或市政一级的注册建造师及项目总工程师进行组建，下面包括各子公司的专业技术人员、施工队伍，主要负责项目的施工管理工作。

项目公司经理

发展规划办

财务资产办

法律事务部

经营办公室

生产管理办

审计办公室

党委工作办

综合办公室

项目经理部

土方工程处

房建工程处

绿化工程处

排水工程处

市政工程处

道路工程处

配套工程处

工程保卫处

工程部

质安部

总工办

总工办

材料部

协调办

五、项目管理方案

1、投资管理

建设项目投资管理是以建设项目为对象,工程经济与工程管理相结合。

一个建设项目从概念的形成、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目的前期准备工作、开工准备、机电设备和主要材料的选型及采购、工程项目的组织实施、计划的制定、工期质量和投资控制、直到竣工验收、交付使用，经历了很多不可缺少的工作环节。

其中任何一个环节的成功与否都直接影响工程项目的成败，而工程项目的管理实际是贯穿了工程项目的形成全过程，其管理对象是具体的建设项目，而管理的范围是项目的形成全过程，这与施工管理有所不同。

施工管理的对象虽然也是建设项目，但管理的范围仅仅是施工阶段。

本项目投资管理的目标是把整个项目的投资控制在2.8亿以内，不得随意增加工程签证，有效的利用有限的资金和投资，用尽可能少的费用、尽可能快的速度和合格的工程质量建成工程项目，使其实现预定的功能交付使用，并取得预定的经济效益。

 工程项目投资管理的工作内容很多，但具体的讲主要有以下五个方面的职能。

（1）计划职能。

将工程项目的预期目标进行筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，因此讲工程项目的计划是龙头，具有头等重要的作用，同时计划也是管理。

1）通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供工程项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。

工程项目的计划可按需要编制代表业主意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上衍生出（分解出）如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。

A、工程项目前期工作计划 

B、施工作业计划 

C、机电设备及主要材料采购供应计划 

D、建设资金使用计划 

E、竣工验收安排计划 

2）工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。

3）计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程项目计划是实现工程项目目标的一种必要的手段。

不难想像，没有计划的管理，那种想到什么做什么，走一步是一步的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。

（2）协调职能。

对工程项目的不同阶段、不同环节，与之有关的不同部门、不同层次之间，虽然都各有自己的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方，须要有效的沟通和协调，而各种协调之中，人与人之间的协调又最为重要。

协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。

（3）组织职能。

在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。

这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。

（4）控制职能。

工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策来实现的。

1）合同管理：

通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务，合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。

2）招投标管理：

招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程项目的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺各项指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。

招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要的一种手段和准备工作。

招投标管理工作认真与否，将直接影响到机电设备及主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。

3）工程项目的成本管理，是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作，其主要工作内容如下：

A、成本目标的分解，落实成本目标的控制者，明确工程项目的管理者对项目成本的职能分工。

B、编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内。

C、采取技术措施控制项目成本，主要从确定最佳施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行。

D、实行计划与资金的动态管理，随时了解和掌握实际成本和计划之间的动态关系，适时的调整计划调整决策，使资金使用更加合理。

E、认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付，审核其内容是否为支付范围、数额是否计算正确、是否留有余地，支付时间是否合适、支付对象是否为合同当事方等。

F、尽量减少索赔事项的发生，要求尽量减少指挥和决策的失误，将设计图中的问题提前发现并在施工前解决，平时多积累相关的原始资料，如往来文件、指令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通知、人员配备和组织情况、政府的有关文件和法规等，所有这些都可作为索赔事件一旦发生时的依据。

G、合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工和安全生产、文明施工等均可从另一个侧面相对的降低项目成本。

（5）监督职能。

监督的主要依据是工程项目的合同、计划、规章制度、规范、规程和各种质量标准、工作标准等，一般可以通过下列手段实施对工程项目的监督，有效的监督是实现工程项目各项目标的重要手段。

1）公司的监督。

由集团公司按照集团公司的资金投入、使用计划和公司的财务会计制度对项目公司进行监督考核。

项目公司对项目经理部的资金使用计划、详细的财务、会计表进行审计、对项目部的收支进行监督。

2）充分发挥监理的作用。

对工程项目实施通常所说的三控二管一协调 。

通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效的控制，同时配合业主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误，对实现工程项目的各项目标起到了非常重要的作用。

3）工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象，及时为施工单位提供或创造必要的施工条件，使工程项目永远保持正常的秩序，健康地发展。

工程项目的形成过程都有其自身的规律，其每个阶段在整个过程中所处的位置以及轻重缓急也都是有规律的，只要掌握了其中的规律，在此基础上再安排我们工程项目的管理工作，则会取得事半功倍的效果。

A、施工管理阶段即机电设备主要材料的选型、采购供应及工程项目的施工组织和实施阶段，是运作时间较长的阶段，约占工程项目全部运作时间的５０－６０％，在该阶段同时又是高投入的阶段，支出约占工程项目总投资额的６０－７０％，也是工程项目工期和质量控制的关键阶段。

B、施工管理阶段的工作量最大，也就是相对于其它几个阶段投入管理的精力最大，运作时间也长，又是高投入的， 所以要加强控制。

由于工程项目个体特性非常强，从所处的地理环境、风格、功能、用途、建设标准、基本配置到使用对象等方面基本上各不相同；工程项目所涉及的专业众多，成千上万种不同规格型号的建筑材料、机电设备及巨额的投资须分期分批地按设计要求和自身的规律投入，非常复杂的工艺要求和工序合理衔接等环节众多，同时工程项目的形成还需要很多单位、部门、人员的共同参与和密切配合，此外还需考虑工程项目的各项预期目标的实现，建设资金的运作筹集和平衡等工作，可以说工程项目从开始的概念形成到最终的交用，中间的每个阶段、每个环节都是庞大复杂系统中不可缺少的一部分，而且来不得半点马虎。

所有这些无不给工程项目管理增添很大的困难，这就一方面要求工程项目的发展商必须建立一套完善的工程项目管理体系和健全的工程项目管理制度，有一个强有力的组织协调和指挥体系，而且还要求该体系中每个职能部门的高效率、高质量的工作，落实到每个工程项目管理人员身上的是对各自所负工作高度的责任心，高超的处理各类问题的能力和创造力，以及团队的协作精神等。

具备这些条件后，任何复杂的工程项目都将能顺利地建成，工程项目的各项目标都能顺利地实现。

2、进度管理

本工程的总进度目标为18个月，分二期工程进行投资建设，一期工程9个月，二期工程9个月。

 大型工业项目参与于施工的分包单位多，影响进度控制的因素多且易变，从而导致施工进度控制较为复杂且不易有效把握，下面结合我们在这类项目的实践和体会，就大型项目的进度控制，阐述如下。

（1）制定完善、科学的计划

1）计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。

一般情况下，要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划，并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。

同时在此计划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程的进度计划保单项工程的进度计划，以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划；在纵向上，分解成年进度计划、季进度计划和月进度计划，以月计划保季计划，以季计划保年计划，以年计划保总体计划。

在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。

2）计划中的工序分解，即确定计划中要表达的施工过程的内容，划分的粗细程度应根据计划的性质决定，既不能太粗也不宜太细。

项目的总体目标计划，是项目实施和控制的依据，既要对承包单位的进度计划有切实的指导作用，又不能过于约束承包单位的计划编制和承包单位发挥各自施工优势的机会，如承包单位的劳动力充足且技术熟练，施工机具充足，有类似工程施工经验等，因此该计划的细度应根据项目的性质适度编制。

3）计划的分析和判断。

要对各承（分）包单位的计划在时间和资源（包括甲供物资）上进行分析和判断，看是否符合预定的条件，如设备材料、工序工期、劳动力、施工机械等因素，找出计划薄弱环节和相互矛盾的方面，及早采取措施进行处理。

同时必须强调指出在物资供应等因素与施工计划无法统一一致时，对计划进行调整和修订；对可能突破的工作必须确定施工计划的龙头地位，即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提，以此带动整个项目的进展。

4）做好计划的平衡工作。

要围绕计划中的进度目标，处理好各承（分）包单位之间的进度关系，使之在进度计划上做到相互衔接，协调一致，平衡发展。

（2）加强对进度计划的控制和检查

1）计划执行情况的检查，要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次计划分析会，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以使计划适应变化了的新条件，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

2）施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法，即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。

具体工作内容如下：

A、 统计考核周期（周、月、季）的完成情况与并与该考核周期计划、上一级考核周期计划（月、季、年）进行比较，计算该考核周期完成百分数；

B、 当考核周期完成情况与上一级考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时，及时进行原因分析，诸如：

施工人员或施工机具不足，施工组织不恰当；设计图纸交付拖延或材料供应不及时；自然或天气的原因影响等；

C、根据分析的原因，采取适当的纠偏措施，并调整下一个考核周期的作业计划，以保证上一级计划的完成，如要求承（分）包单位增加资源或组织突击；催交设计及供应；

D、在该考核周期统计的基础上，汇总上一级季完成的实物工程量，提出统计报表。

3）在编制和审查各类作业计划过程中，要严禁脱离上一级计划的指导而主机臆断自行编制，使计划之间失去应有的指导和保证相互作用，从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保证的局面，解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细，或采用近细远粗的原则逐步细化，用过滤和筛选等软件工具来制定各类作业计划。

（3）施工进度控制的组织协调

现场协调的主要任务是按照计划的要求对现场进行日常的、系统的、全面的控制，及时消除进度计划执行中的各种障碍和矛盾，协调各方面的工作，进行综合平衡，从而保证进度计划的实现。

项目设计图纸很多时候不能一次到位，即存在“边设计，边施工”的局面，项目部要根据施工进度的安排，及时向设计部门提出各阶段必须交付的专业施工图纸及有关的设计资料，确保现场所需。

积极组织好设计现场服务，根据施工进度制定合理的设计人员现场服务计划，发挥设计人员的技术优势，对现场施工技术进行指导，同时迅速处理施工中出现的设计问题，保证施工进度。

 除此之外，尚需做好以下几项工作：

A、 要健全各单位的协调机构和落实具体人员，制定工作制度，明确工作方案、工作方法、工作流程，抓好预测和预防，要抓日常、抓动态、抓倾向、抓重点和关键；

B、督促检