红太阳酒业经销商开发手册.doc
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红太阳酒业经销商开发手册
红太阳酒业经销商开发手册
一、厂商关系问题上容易产生的认识误区
（一） 误区一：
极左派
（二） 误区二：
极右派
二、分析厂家和经销商的利益差异
（一） 厂商交易经销商最想跟厂家要的条件
（二） 厂商交易厂家最想要求经销商
三、厂家为什么要用经销商去开拓市场
四、剖析厂商关系的实质
五、如何选择合适的经销商
（一） 经销商选择的思路
（二） 经销商选择的标准和具体动作分解
六、经销商选择注意事项
（一） 经销商选择的六大标准应该如何排序
（二） 注重经销商的选择质量
（三） 新经销商的调整要当机立断
（四） 经销商的产品线长短要适合
（五） 充分利用二线客户
（六） 诱导其他行业经销商进入新行业
（七） 警惕国营经销商现象
（八） 经销商评估表的运用
七、陌生城市经销商选择动作流程
（一） 陌生市场招商时常见误区
（二） 经销商选择工作流程示例
八、经销商合作意愿促成的基本谈判技巧
九、新市场开发计划的制定与沟通的具体“套路”
（一） 沟通“套路”背景：
经销商心理分析：
（二） 沟通“套路”具体“招数”——让经销商感到“不会赔钱”
十、谈判“套路”具体“招数”——让经销商感到一定会赚钱
（一） 寻找促销“秘籍”
（二） 雷同的上市促销方法，如何演绎
十一、经销商合作意愿障碍点如何破解
（一） 赊销成风的行业如何实现现款销售
（二） 常见异议回答
红太阳酒业经销商开发手册
一、厂商关系问题上容易产生的认识误区
（一）误区一：
极左派（目前这种业务人员已经越来越少）
1.观念：
厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。
2.行为：
千方百计，花言巧语让经销商压货，只要销量任务完成，至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险……，一概与我无关！
（二）误区二：
极右派（80%以上业务人员属此行列）
1.观念：
经销商是客户、客户是上帝。
经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好。
2.行为：
1）见了经销商老三句：
“卖得咋样，再进点货吧，这次百送二你要多少”
2）天天围着经销商转——做客情。
但就是不讨论市场下一步怎么做，不掌握经销商的各品项库存，不帮经销商分析市场策划市场方案，对经销商的出货价格，下线网络等更是一无所知。
3）在经销商面前犯“软骨病”，对经销商的种种恶意操作（如：
砸价、冲货、截留费用）视而不见。
甚至和经销商联手窜货冲销量、一起跟公司哭穷要政策、期望以此换来“销量”和“客情”。
显然上述两类业务人员在经销商管理方面问题上都不会有好结果：
极左派会只顾压货没有服务，经销商甚至会对厂家（业代）产生轻视、怨恨的情绪（厂家不负责任，老是让我多进货，卖不动他们一点也不管）；极右派与经销商私人关系倒是不错，但对经销商的管理只停留在“讨好”客户的层面；最终两种做法都有殊途同归的结果：
1）厂家业代的市场工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络、库存、价格等一无所知，市场完全被经销商反控；
2）厂家的各种终端促销资源完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致促销不能有效落实，终端表现无法提升；
3）经销商的冲货砸价等恶意操作不能有效制止，市场价格秩序混乱。
二、分析厂家和经销商的利益差异
厂商之间关系实质到底是什么？
我们先来分析一下厂家和经销商各自的利益。
（一）厂商交易经销商最想跟厂家要的条件：
1.资金风险方面；
1）先赊货，后付款；
2）低价格，高返利；
3）单次进货量少，回转快；
4）随时可以退货。
2.经销权方面：
1）更大的独家经销权；
2）最好是经销权更长时间不变更。
3.更多的支持；
1）厂家更多的人力投入；
2）更多的推广费、广告、促销支持。
4.更好的服务：
1）产品质量没问题，客诉出现厂家及时出面处理；
2）及时的送货、不良品调换。
5.其他；
1）厂家给经销商更多的培训辅导；
2）品牌力强经销商有面子；
3）产品能弥补经销商现经营产品线的不足。
……
（二）厂商交易厂家最想要求经销商：
1.降低厂家成本
1）先付款、后提货；
2）按厂家价格执行，不得砸价、抬价；
3）最好整车进货，减少厂家的配送成本；
4）产品销售和库存管理细致，尽量别出现退货。
2.更专注的投入
独家经销权但最好经销独家，只专心做我这一种产品。
3.更大的市场推广力
1）经销商最好有成熟的网络；
2）充足的人力、物力，厂家不必有太多的投入，经销商就能自行推广市场。
4.更好的配合力度；
1）经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略；
2）不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方案；
通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓“夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。
也正是因为这种种利益上的冲突，厂商交易之中常常会出现互相伤害的场景，经销商常会给厂家带来很多负面影响。
如：
拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品关注度不够，甚至“假意经销”，拿着你的经销权然后集中精力卖竞品（竞品利润高）；冲货、砸价、抬价、截流各种费用；只做畅销高利润产品，不做新品推广；网络反控在经销商中，经销商挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。
同样，厂家的违规操作也常常伤害经销商。
如：
爆仓：
厂方业务人员给经销商压货过多，产品即期过期又无法退货；断货：
经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，厂家断货导致利润损失；价格损失：
厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值；兑现折扣：
返利/运补/经销商垫付的促销费用不能及时兑现等等。
三、厂家为什么要用经销商去开拓市场
厂商之间有很多利益对立 ，经销商又常常给厂家带来负面影响，厂家为什么还要用经销商来开拓市场呢？
为什么厂家不多招些人员，逐渐淘汰经销商，广开办事处、分公司、直营市场呢？
原因如下：
1.人手不够：
厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售队伍。
人员的盲目扩张，一旦管理失控后果不堪设想。
2.市场不熟悉：
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直营难度。
3.成本太高：
厂家直营面临巨大的市场前期开拓成本、税务成本、帐款风险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低的多。
4.部分市场厂家无法直营
企业不可能全面直营商超，商超的压款是销售额的两到三倍，大多数企业不能承受，所以大多数企业商超渠道供货必须由经销商完成。
厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面结果，纯粹依靠大经销商大代理商销售厂家会十分被动，密集分销、厂家直营是一种趋势，但只能是循序渐进的执行，而且厂家不可能完全跨过经销商，过去、现在、将来厂家都会在一定层面上依托经销商做市场。
四、剖析厂商关系的实质
正确认识厂商关系包括以下三层；
1.经销商是厂家进入陌生市场的入场券。
厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场。
随着产品在当地市场的成长，厂家要逐渐加大在当地的人力投入，增加市场主控权，避免市场被经销商反控。
作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，寻找真正可以帮企业迅速开拓市场的客户，在后期市场管理过程中，要注意沉入市场一线，辅导经销商进行终端销售,同时把经销商和当地重点二批的分销网络调查清楚，掌握在手中。
2.经销商是厂家的销售经理。
厂家寻找经销商主要是为了利用他成熟的网络把产品迅速铺出去。
把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂方业代要起到的作用不是亲力亲为帮经销商卖货，而是通过说服、沟通、培训、引导、牵制这个“销售经理”（经销商），更积极、更主动的利用他的各种资源（经销商的人、车、物、钱、网络）去销售本公司产品。
3.经销商是厂家的商业合作伙伴。
经销商跟厂家在很多根本利益上是不一致的，经销商和厂家是商业合作伙伴、是谈判桌左右的甲乙方，厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场）要对经销商热情服务大力扶持，尽可能少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如：
送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突（经销商的各种恶意操作）时，要坚持原则，维护厂方的利益（如：
追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）
洞悉厂商关系的三重含义，业务代表才能摆摆自己和经销商的关系，才能明确管理好经销商的最高标准和终极目的：
通过业代的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来，在实现厂方根本利益（如：
经销商守约付款，不冲货乱价、不截流市场费用，全品项推广等）的前提下，帮经销商创最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。
五、如何选择合适的经销商
（一）经销商选择的思路
思路一：
选择经销商就象是选员工，要严进宽出。
厂家选择经销商实际上是因为企业在当地没有销售网络、直营市场成本高，所以寻找经销商，利用经销商当地网络、人、车、物等资源低成本进入市场、管理市场，从而把经销商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，经销商其实就像是企业的员工。
企业招聘员工都有一个“严进宽出”的原则——在招聘阶段要严格把关，做详细的调查取证，一旦聘用要多加培养辅导，用各种激励手段促使员工发挥最大效能。
尽量避免招聘时轻率行事，进门后发觉“不合用”又频频解聘的做法（被解聘者的前期培养费用全部无效浪费、市场工作被延误搁置、过高的解聘率又会造成员工队伍的动荡）。
同样选择新经销商时要慎重行事，全面调查，一旦经销商选定之后，要尽可能的通过销售政策、促销支持、厂方人员的具体工作等方式去激励经销商更好的合作。
不少企业（尤其是知名企业），在产品销路较好的时候“霸气十足”，认为“我们的产品好销，我们市场做的细，终端网络都在厂家手里”、“经销商只不过是一个拉车送货的司机，随时不听话我随时可以换他”！
这种思想主导下企业在前期经销商筛选和后期经销商更换问题上都会草率行事，造成以下危害：
1.企业对经销商霸气太重，在产品好销时，经销商为了个人利益忍气吞声、敢怒不敢言。
一旦企业市场上遇到障碍，也难逃墙倒众人推的结局。
2.经销商选择轻率，合作一段时间会发现“不合格”要更换，这时往往伴随着市场已经被做乱、冲货砸价已泛滥、通路上已经有较多的即期/破损产品，而此时更换新经销商重新启动市场要面对诸多遗留问题（即/过期产品退换、超市换供货商的过户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理等等，拯救一个曾经做乱的市场比启动一个新市场要难。
思路二：
选择经销商考评要全面
选经销商要全面考查：
1.实力：
经销商的人力、运力、资金、知名度（如同招销售经理考查其学历）；
2.行销意识：
经销商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式经销商（坐商）（如同招销售经理考查其敬业精神）；
3.市场能力：
经销商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）；
4.管理能力：
经销商自身经营管理状态如何（如同招销售经理考查其管理下属的能力）；
5.口碑：
同业（其他厂家）、同行（其他批发商）对经销商的评价，是否有带头冲货砸价、截流费用、截流货款等行为（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有劣迹）；
6.合作意愿：
经销商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心，没有合作意愿的经销商不会对这个产品积极投入（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）。
思路三：
选择经销商要与企业市场发展策略匹配
营销是谋定而后动的行为，企业在开发一块新市场选择经销商之前，首先应该思考的是：
在这块市场上卖什么产品，在哪些渠道销售，两年内会跟进哪些新产品，下一步是否会延伸扩大该经销商销售区域。
在经销商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。
否则，今天选择的合格经销商明天可能会成为障碍。
如：
经销商拥有丰富的终端零售流通网络，但对酒店资源占有不够，因为资金、人脉的要求更高。
那此经销商可能做低档白酒业绩很好，但对产品档次升级后的市场有很大的难度。
思路四：
大小权衡，合适的才是最好的。
经销商选择要回避大客户导向的错误思路，选择经销商不是越大越好。
经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大经销商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。
当然，经销商也不能选的太小。
思路三中提到专给零店供货的经销商很难转型去做酒店渠道，主要就是因为实力问题。
从大小权衡的角度去看，经销商选择就象是结婚照对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。
选择经销商，合适的才是最好的。
何谓合适？
企业在开发新市场前，首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。
然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：
网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。
在此前提之下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。
（二）经销商选择的标准和具体动作分解
经销商选择思路的培训，只能使员工的概念更加清晰，要想让员工迅速把培训的知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。
经销商选择标准一：
行销意识
行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定经销商的发展前途。
1.行销意识的转变
现在有很多很多经销商（尤其是那些八几年就下海的“老前辈”）现在手里有人、有车、有钱、实力强、但这几年生意越来越差！
而另一部分新兴的经销商（九十年代末才进入商业领域，年龄在35岁以下，知识结构相对较新），虽然实力上不是非常充足，但经营手段灵活，生意越做越红火。
前者（以下代的老式经销商）优势占尽却日渐衰落，后者（以下代称新型经销商）初出茅庐，资源严重不足却节节攀升？
差别就是行销意识！
老式经销商为什么当年能迅速崛起：
1）过去厂家都是大代理商制，一个代理商垄断几个省的经销权；
2）当年，老式经销商和同行小户相比，下海早、迅速完成原始资本积累，可以大笔现金提资，又有网络（在各县、市有一些固定的下线大户），可以迅速将产品分销出去！
厂家纷纷找他们代理产品、给他们特惠政策、于是在诸多厂家扶持之下老式经销商迅速做大。
现在这些老式经销商为什么又江河日下，渐渐衰退：
1）厂家现在多执行密集分销制，经销商已经开到县、乡级，原来老式经销商的下线大户都已经被厂家橇走了，再想靠几个固定下线大户做“腿子”大车倒货已经不可能；
2）厂家现在都要求终端销售，日益崛起的卖场对传统经销商也形成极大压力，但很多老式经销商仍然不能认清形势，及时调整经营思想，还在固案以前的“成功经验”（找好销的产品做代理、降价、等下线客户上门提货），他们不愿给卖场供货（怕卖场压款，手续麻烦），不愿给小店供货（嫌零店单次要货量太小，送货成本太高）。
3）市场变化导致厂家需求变化，老式的经销商不能及时跟上这种变化，于是被越来越多的厂家放弃，失去厂家政策支持的经销商一定会越做越小。
为什么新型经销商这几年发展迅速：
新型经销商入行较晚，没有当年坐在家里收钱的成功经验做包袱，而且由于年龄、文化层次的关系，接受新事物较快。
他们非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。
他们宁愿承担各种风险给卖场供货。
同时也不会因为小店单次要货量小不送货，多一个客户多一个网络的新思想认同度高，网络建起来可以销售很多种产品产生利润，也可以做为跟厂家讨价还价的重要筹码。
新型经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求，成为厂家新庞，自然越做越大。
2.具体动作：
行销意识是一个相对抽象的概念，如上说明会让大家对行销意识的理解更清晰，究竟用哪些动作判定一个经销商有没有行销意识呢——可通过对经销商的三句问话，加两小时现场观察切实完成。
1）问经销商现在代理的各品项的销售情况
话术：
您现在代理的A产品一个月卖多少？
B产品一个月卖多少？
A产品在超市渠道一个月能卖多少？
C产品在酒店渠道卖多少……？
很多经销商会回答“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。
去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。
至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？
谁有功夫去算那个细帐？
”——这就是典型的老式经销商，虽然店铺大、但他连自己的各产品卖多少量都算不清，当月算不出自己是赢利还是亏本。
——这种客户属于“神智不清”型，这种客户绝不能要。
相反，新型的经销商就会靠诉你我一个月会有多少销量，在各渠道销量占比是多少哪些产品利润薄销量大纯粹是拿来带货的；哪些产品销量不大但价格透明度低是赚利润的、哪些产品是正在准备淘汰的……。
2）问经销商当地市场基本情况
话术：
（求教者的口气）张老板，您好！
我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？
老式经销商就会告诉你：
“有什么特点！
这里穷，穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖”。
新型经销商就会告诉你这里人口有多少、哪里穷、哪里富、哪里是三省交界之地适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大、以及各城市的在地消费习惯等等。
我们并不可能寄望于一个经销商对当地市场分析的头头是道，但如果他真是一个精明的商人，应该对当地市场基础情况有所了解。
3）问经销商需要哪些支持
话术：
张老板，假如果咱们签协议，我们厂找您做代理，您希望我们给你做哪些支持。
老式经销商就会要求：
“多打广告、多做特价、搭赠、降低价格，提高返利”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识，而且可能还是一个冲货、砸价的好手。
新型经销商就会要求：
“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场、给我支持几个导购帮我进超市做专柜……”。
这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。
4）在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
在经销商开门/关门时现场观察两个小时，是为了了解经销商的业务人员分工状况。
n有些经销商的业务人员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他帮忙搬货。
还有些经销商是等人打电话下订单，然后派人送货，这都是最传统的坐商。
n更多经销商时把员工不定期放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。
这种做法稍微好一点，但肯定会造成业务员骗销、压货、销售品项不均衡、产品即期等诸多隐患。
n新型的经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……。
通过三句问话、两个小时的现场观察、四个动作可以迅速而且相对准确的判定经销商的行销意识是否到位。
经销商选择标准二：
实力认证
说明：
选择经销商如同选员工，了解经销商的行销意识，就像是观察新员工的工作态度与敬业精神，而了解经销商实力，就如同考查一个新员工的学历，动作分解：
1.观察经销商的门店规模：
了解经销商的生意是否“太差”。
具体动作：
到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。
2.了解经销商的库房规模和库存资金：
推断经销商的生意规模和流动资金。
具体动作：
1）到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房；
2）在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金，一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。
3.了解经销商的运力和网络知名度，衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。
特别提示：
如经销商说：
“我有20辆八吨车，而且在北方八省同行大户中没有不认识我的”。
这样的客户能算是运力充足、知名度大吗？
不能。
恰恰相反，这样的客户不能要！
（北八省都认识他，他一定是窜货大户！
）对厂家而言经销商的车多并不一定意味着他的运力大，经销商“江湖上赫赫有名”，我们也不一定能断定他有很好的网络知名度——我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。
比如：
经销商有二十辆八吨车，但我们要他代理的是中高档白酒（主要走酒店、大型商超渠道），则该经销商的运力真正能用得上的是——零！
因为：
中高档酒店、超市多在城内，八吨车无法进城；大型酒店、超市要货高频次、小批量、而且收货手续复杂，压货时间较长。
八吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。
究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度，具体动作：
n开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标，如：
计划在市区的卖场、酒店、批发渠道销售产品；
n到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购：
某某批发部您知道吗？
他以前经常给您供货吗？
您的货都是谁在送?
按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力（分布在厂家目标终端市场的车辆数）和知名度（在厂家目标终端售点中的知名度）。
4.了解经销商的资金状况：
初步判断经销商的还款能力。
具体动作：
n与其“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况；
n侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足；
n问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史；
n问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。
经销商选择标准三：
市场能力
考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实工作能力在以往企业的业绩表现。
动作分解：
1.了解经销商下线网络和批发阶次
1）名词解释：
经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转，叫做批发阶次。
（如：
经销商有直营终端零售店的能力，则可谓该经销商的批发阶次短。
反之则可谓经销商批发阶次长）。
2）分析：
批发阶次到底是“长”些好，还是“短”些好？
其实各有利弊：
批发阶次短（经销商可直营零店），则公司推新产品铺货率比较容易增长；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络），则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。
经销商如果只有短网络，则代理的区域市场越大越容易丢失销量（经销商直营能力无法覆盖整个市场）；相反经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。
因此选择较大区域（地级以上城市）经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零店，迅速提升铺货率推新品，又在二、三批市场有较高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。
3）具体动作：
可通
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