中国电信三明分公司激励问题探析正文.doc
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中国电信三明分公司激励问题探析
一．摘要
中国电信集团是中国特大型国有企业,中国电信集团的经济效益和良性发展对中国社会主义市场经济建设、国民经济的发展和国有企业改革深入进行均具有重要的理论意义和实际价值.
全球化的市场竞争，使得中国电信特别关注员工的激励。
一是员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。
中国电信对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。
而中国电信的整体的激励机制，人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意。
在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。
激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。
随着电信政企分开、业务剥离、南北拆分后,国内电信业形成了以七大电信运营商为主新的竞争格局,电信市场竞争日趋激烈。
面对这种强劲势头,本论文的研究目的是不断完善中国电信三明分公司现有员工激励机制,提高企业员工的工作积极性,留住核心人才,在激烈的市场竞争中抢占人才先机。
关键词：
激励人力资源中国电信
二．绪论
市场竞争归根结蒂是人才竞争,实质上是企业人才机制的竞争。
建立和健全基于企业战略的人力资源管理系统是培育企业核心竞争能力的需要,是实现企业战略目标的根本保证。
员工激励是企业人力资源管理体系的重要组成部分,起着激发员工热情、培养员工责任感和敬业精神,发掘员工创造力和潜能的重要功效。
我国电信行业肩负着加速国民经济信息化、带动工业化的双重使命,在建设创新型国家的进程中承担着主力军的职责。
革新开放以来,我国国有电信企业取得了举世瞩目的发展成就。
随着信息技术的迅猛发展和市场竞争的日益激烈,国有电信企业面对着前所未有的机遇和挑战,创建世界一流电信企业,实现跨越式发展,在全球竞争中居于主导地位,是国有电信企业的战略目标,实现这一战略目标对企业的经营管理工作提出了更高的要求。
建立具有竞争优势、符合企业实际的激励体系,是国有电信企业正在深入探究和实践的重要课题。
本论文的研究目的是不停完善集团公司现有员工激励,提高企业员工的事情踊跃性,留住核心人材,在激烈的市场竞争中抢占人材先机。
三．相关概念
（一）有关激励理论的概述
激励是指激发人的行为的心理过程。
在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
马斯洛的需要层次理论（将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次）认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。
通过有效的激励机制，可以吸引并且留住大批优秀人才，开发员工潜能。
同时，科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。
有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的三种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等等，综合各类理论，管理实践中常用的激励模式主要有以下几种：
物质激励，包括薪资激励与福利激励，以及股权激励；非物质激励，包括带薪休假，职业发展，工作激励，培训激励等。
激励的目标是激励电信企业提高生产效率、改善服务质量、改善消费者福利和减少规制成本。
英、美等国正在进行的对电信产业的激励性改革具有双重目的：
一方面要提高在位运营商的积极性，激励在位运营商充分考虑其成本因素，以提高企业效率；另一方面又要鼓励企业之间的竞争，促使在位运营商有更多的自由以根据通行的商业标准来规定激励机制。
（二）有关中国电信概述
中国电信企业是针对电信市场需求提供的包括咨询、网络设计、集成、建设、维护、支撑等各个环节的专业化服务。
目前，中国的电信专业服务市场由于历史和电信企业的管理模式等原因，和发达国家相比发展程度尚有差距，仍以边缘性外包为主。
但是随着中国电信业未来全业务运营的展开以及转型的继续深化，中国的电信专业服务市场将获得一个新的发展机遇，并有望成为电信设备供应商收入的一个新的增长点。
（三）中国电信企业人力资源管理特点
（1）职能制组织结构
职能制组织结构虽然管理简单,但横向沟通难度增大,特别是大型企业,部门间的协调和合作出现困难,内部环节增多,部门间协调和企业成长伴随的分权之间的矛盾突出。
在竞争日趋激烈,经营趋向微利时代的情况下,科学化、知识化的精细管理难以实施。
（2）多头管理,资源分割
现代企业人力资源管理将企业员工视为一个整体。
但目前大部分通信企业,主要是国企在人力资源管理上存在人为分割现象。
企业员工至今存在着计划经济体制下形成的干部和工人两种身份,而且界限分明。
两种不同的用工,分别属于企业党的组织部门和行政劳资部门管理。
正是这种管理上的分割,人为地限制了人力资源的自我发展空间,使企业人力资源得不到充分的利用。
（3）静态管理为主,制度控制,物质激励
许多企业存在这样的现象,当一个员工进入一个工作单位,经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员王被动性地接受工作,自然发展。
很少考虑为员工进行职业生涯设计,不能真正做到量才使用。
在管理上也大多采用物质激励为主,缺少人性化的管理,没有重视员工的情感、自尊与价值。
（4）劳动存量大,素质不高
多数通信企业处于从计划体制向市场体制的过渡时期,在承担经营任务的同时,承担着部分社会职能,历史遗留的劳动力资源数量多,但真正能为企业做出贡献的不在多数,普遍存在结构性失业,且劳动力素质不高,企业用人机制缺乏公开透明化,难以形成有效的激励机制。
人力资源流失现象普遍,早已成为不争的事实。
（四）中国电信人力资源管理中为什么要引入激励
（1）激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效
企业最关心的是什么？
是绩效！
企业有了好的绩效才能生存。
企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。
在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。
可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。
其实，这个观点是非常片面的。
从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。
激励水平也是工作行为表现的决定性因素。
员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。
P=f（M×Ab×E） P------个人工作绩效
M-----激励水平（积极性）
Ab----个人能力
E------工作环境
（2）激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。
由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。
由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。
企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。
四．中国电信三明分公司人力资源管理激励问题及影响因素
（一）中国电信三明分公司人力资源管理激励问题
（1）激励措施针对性不强，激励手段单一
在工作中我发现很多企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
比如，个人绩效是企业奖惩的依据，而仍有相当部分企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。
中国电信三明分公司用单一的薪酬制度，采用物质激励的方式，依靠员工工资和奖金进行激励，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满，特别是相应的各项规章制度不完善时，极易引起员工产生不平衡感。
单一的物质激励会造成“激励的边际效应”逐年递减。
（2）激励缺乏激励机制
激励缺乏激励机制的基础性工作，如：
岗位规划和岗位分析等，因此，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。
所以忽视对员工深层次的激励，在目前中国电信三明分公司，主要是物质激励，几乎不考虑精神激励，激励对员工的作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。
部分企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。
（3）激励的频率和程度不合理
中国电信三明分公司为了增强激励效果，一味的增加奖惩力度，习惯性的在年底进行重奖或重罚，忽视了激励的及时性，也造成了部分员工因为没有明确目标导致平时工作不积极，工作效率低下的现象。
在绩效考核方面缺少客观的评价标准，考核内容并没有涵盖全部的工作，特别是对临时性的跨部门的项目缺乏考核。
（4）缺乏规划和战略部署，没有人才与企业长期同呼吸共命运的机制保障。
古人云：
上下同欲者胜。
一个企业没有形成共同的核心价值观，没有形成员工认同的企业文化，是不可以长治久安的。
中国电信三明分公司在形式上是一个统一的大型企业集团，但至今仍未形成共同的核心价值观，即以人为本、尊重人才的企业文化。
企业没有为人才的未来作出承诺，也就没有形成人才“甘愿为企业作出为之长期奋斗”的承诺的现实氛围。
（5）专业技术职务的考核和管理形同虚设，
中国电信三明分公司实行的是“文凭论”，导致有真才实学，能干事、在干事、作出突出贡献，而没有文凭，进而失去聘任专业技术职务资格者，望“文”兴叹。
（6）中国电信的薪酬体系不合理，人才价值得不到充分体现。
中国电信三明分公司目前的薪酬制度主要特征是平均主义色彩浓厚、几乎是静态的。
制定这种工资制度的出发点是向所谓的“脏、苦、累、险”的岗位倾斜，这显然是劳动密集型企业的特征。
中国电信给人才开出的报酬，在电信业内处于最低层，导致中国电信人才队伍的积极性、创造性和凝聚力大打折扣。
（7）人才的选、育与任用诸多不合理
中国电信三明分公司于人才引进不够理性，仍然在盲目地引进，录用的标准和类型与电信大发展时期相同，正是这种做法，造成了从事专业技术人才的大量积压，而企业真正渴求者，即懂管理、善经营者仍然短缺，人才结构的不合理，导致管理水平每况愈下、通信专业人才不断积压，形成了恶性循环；在人才培训方面，不惜成本而又不结合实际需要，即培训的重点和方式始终是电信专业技术和送培，培训回企后，其个人和培训的价值几乎没有机会得到体现；在人才的任用方面，一是长官意志这种人为因素始终占重要地位，“看法”永远大于“宪法”，甚至在用人方面的“宪法”根本不存在，二是量才的标准明显极不科学、极不公正客观，三是人才考核的监督机制形同虚设，四是人才错位现象严重，由于“官本位”的影响，一方面营销策划和专业技术人员地位较低，另一方面“矮子里面选长子”，将大量有技术专长而不具备领导管理才能的人提拔到管理岗位，造成管理水平的低下和人才自身的浪费。
（二）影响激励的重要因素
为了实现有效的员工激励，企业的激励机制应该保持一定的公平性，为此，需要提供相应的制度保证，在此，主要从绩效考核和竞争上岗两方面阐述激励机制的内部公平性。
（1）绩效考核
绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础，好的绩效考核制度，将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。
（2）竞争上岗
竞争上岗有利于实现职业发展的公平性，从而保证企业内部公平性的实现，是对激励机制的重要保障制度。
有效的激励机制是电信企业留住人才的重要保障
（三）国内著名企业激励机制简述
（1）物质激励
国内许多企业在物质激励方面逐渐与员工绩效挂钩，如海尔公司工资改革过程中坚持将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，彻底打破平均主义，激发员工的工作热情。
海尔集团根据不同岗位、不同管理层采取多种工资形式。
如计件工资、点数工资、岗位工资、承包工资、年薪制度等，丰富了企业工资管理制度，以适应企业各阶段的发展。
（2）非物质激励
海尔以人为本，尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，设置了海尔希望奖、合理化奖等。
五．中国电信三明分公司激励问题的建议与对策
（一）中国电信三明分公司激励问题建议
（1）以员工需求为基础充分考虑个体差别
要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。
我们可以认为激励问题的基础，就是了解员工的内在需求，以及如何通过制度供给或其它形式来满足员工的合理需求。
只有及时和较好地满足员工的合理需求，才能充分调动员工的工作热情和积极性，使其发挥潜能，具有活力和创造性。
如今社会的现状是个体的需求多样化、复杂化，故只有对症下药，才能事半而功倍。
例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重。
而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异。
（2）物质激励与精神激励相结合
一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。
在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。
而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能充分满足员工的需要。
而员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。
不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。
但精神需要是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。
精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
它主要作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足，通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。
（3）注意激励的频率和程度
激励实施的频度和程度不能随心所欲。
激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。
激励频率与激励效果之间并不是简单正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系.。
因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。
激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。
一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。
对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。
在具体的人力资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。
例如，薪酬支付的时间间隔越短，薪酬与员工绩效的关系就越密切，对员工的激励作用越明显；适当的缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于提高激励的效果；频繁的小规模奖励会比大规模的奖励更为有效；减少常规定期奖励，增加不定期奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
对员工进行激励时，无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，达到强化的效果，以增加激励效应的持久性。
有人认为激励的强度越大越好。
其实，这是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样，过度的激励就会给员工过大的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。
所以适当的激励才会有积极意义。
（二）中国电信三明分公司激励问题的对策
（1）健全考核评价体系，不断增强绩效考核激励性
a.设计科学的考核指标体系。
在明确岗位职责的基础上不断优化部门绩效计划书和员工绩效考核评分卡，淘汰、修改难以考核、形同虚设的指标，尽量设立与工作职责密切相关、可以衡量、易于考评的指标，制定操作性强的、定量与定性指标有机结合的指标体系，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。
同时，对照各部门及每位员工岗位职责的实际情况将绩效目标层层自上而下进行分解，科学制定员工绩效合约，力争科学合理、公平公正地进行考核，让每位员工对自己的绩效指标既感到压力，又感到可以通过努力实现，从而使员工绩效合约更具导向性与激励性。
b.构建有效绩效考核沟通机制。
通过持续动态的沟通真正提高绩效，调动广大员工的主动性和积极性。
一是部门主管同员工一起分析其工作质量，就员工绩效合约内容逐项与员工面谈，客观、公正地评价员工，指导、帮助其制订改进和提高的措施，并做好面谈记录，客观公正地打出绩效等级，让员工签字认可。
针对员工不足之处提出改进措施，明确下季度绩效目标，使员工客观地认识自己并且改进工作。
二是人力资源部认真听取员工对绩效考核工作的意见和建议，了解员工想法和建议，及时帮助员工消除误解、找准路线、认清目标，及时反馈信息，更好地改善工作业绩。
c.加强绩效考核的有效应用。
在绩效考核评估的基础上，对优秀、良好、称职、基本称职的员工实行分类动态管理，作为其岗位调整、职级升降、任免的主要业绩依据，以有效地激活企业内部的创新机制，使绩效考核结果落到实处，促进绩效考核良性发展。
同时在建立科学的岗位分析方法的基础上，充分应用目前的岗位细分层级，采取积分制小步快跑，积满一定分数，绩效层级可以上浮一小级，让每一位员工具有明确的工作目标、价值定位。
（2）完善薪酬激励体系，不断增强企业发展的内动力
薪酬并不是简单地把工资奖金简单分配到员工身上，而是以有限的资金激发员工的工作积极性，从而提高企业的经济效益。
为此要建立合理的薪酬分配激励机制，拉开收入档次。
为实现这个目的，泉州电信公司进行了一系列改革。
a.创新薪酬激励机制。
引进岗位评价系统，实行具有差别化的薪酬政策，实行以岗定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，使之更具激励性和个性化，实行薪酬与业绩挂钩，不唯学历、不唯职称，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。
进一步完善客户经理、话务员和营业员按业绩、计件考核的薪酬分配办法，探索试行线路、宽带维护等岗位的合理薪酬分配形式，使薪酬分配更适应于岗位特点。
b.试行收入认购责任制。
为进一步引导各单位、各渠道紧密围绕收入目标、充分发挥能动性开展经营工作，泉州电信公司今年试行主营业务收入认购责任制，推进目标激励机制，在保存量的基础上，对增量主营业务收入实行认购责任制。
在全区一级经营单位试行业务收入与绩效工资总额挂钩，年业务收入分为存量和增量两部分，完成存量业务收入核给上年绩效工资总额的70%，增量部分实行分档认购，按认购档次和完成情况分别对应不同的百元业务收入增量绩效工资含量。
c.设立总经理奖励基金。
为适应电信企业竞争与发展的需要，充分调动经营管理者的积极性和创造性，坚持薪酬激励机制与岗位职责、工作业绩和积极贡献直接挂钩，可以设立总经理奖励基金，对在业务拓展、劳动竞赛、技术革新以及业务完成情况等方面业绩突出的中层经营管理者进行奖励。
（3）完善职业发展激励体系，为员工提供实现自我价值的舞台
a.构造多渠道人才晋升通道。
打通技术和业务晋升通道，使管理岗位上的员工既可以按照管理类职业方向发展，也可以走技术业务专家的通道，有效地解决管理通道过于拥挤的状况，为技术、业务人员提供了新的发展通道，使各类人才充分享受实现自身价值的满足感、工作成就感和得到承认与尊重的荣誉感，激发全公司技术、营销人员的工作积极性。
b.健全员工职业生涯规划。
加快建立健全各类员工职业生涯规划，如建立岗位纵向和横向发展机制，依据员工绩效积分和竞聘上岗实施岗位晋升、降级、转岗、轮换和岗位工作扩大化，为员工提供更大的发展空间。
对于社区经理这支一线队伍，主要是通过星级、层级评定等实施如提供保险和相应培训机会等不同奖励，并根据层级评定情况对五级社区经理优先推荐录用为劳务工，打通社区经理职业生涯通道，充分发挥社区经理的工作积极性，提高社区经理队伍素质和对公司的忠诚度。
c.充分发挥培训的激励作用。
以提高员工职业化素质行为为目标，将培训本身作为激励员工积极向上的一种必要手段，通过加强培训体系建设，规范培训实施流程，实施差异化、针对性培训政策，逐步推行职业化培训，并本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会，同时根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励，为他们提供施展才能的条件和环境，使他们所学的知识、技能能运用到实际工作中去。
（4）创建良好的企业文化，帮助员工树立自我激励意识
企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。
优秀的企业文化将会引导、教育广大员工为企业的更大发展增强责任心，培育出一种与企业同呼吸、共命运的企业精神，树立起共同的价值观，对员工的行为产生永久的激励作用。
a.营造“快乐工作”氛围。
今年，泉州电信在全公司内开展“快乐工作”主题系列活动，通过开展“快乐管理”、“快乐工作”、“快乐服务”、“快乐生活”和“快乐成长”等具体活动，舒解广大员工的工作压力，为广大员工工作创造快乐、宽松、团结、向上的环境，以营造快乐的工作氛围，促进企业文化落地生根。
b.切实做好关爱员工工作。
以重视实际问题的解决和及时做好排忧解难工作作为思想政治工作的切入点，切实做好关爱员工工作。
围绕员工不同层次、不同年龄和日益增长的合理正当利益需求，建立起制度有保证、领导负责任、信息反应快的系统工作机制，构筑成党政工团齐抓共管的完善的工作网络，努力为员工的工作、学习、生活创造良好的环境。
围绕构建企业和谐、快乐、团结的工作环境，积极倡导讲沟通、多理解、重服务的民主管理方式，适时组织员工换位思考，建立公司统一的论坛，努力营造良好的企业人际关系。
六．结语
总之，电信企业应该认真分析当前形势，结合本企业实际，根据员工的不同特点综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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