战略规划也称战略计划.docx
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战略规划也称战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的战略规划。
企业的战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：
一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。
战略规划基本上可以分为三种类型：
一是全面规划，即在战略期内有关企业各方面的全面计划。
制定全面计划的条件是：
（1）企业目标明确，达到目标的信心大；
（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；
（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；
（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。
二是渐进式计划。
这一计划与全面计划正好形成两个极端。
由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。
三是选择性计划。
这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。
选择性计划常用于以下三个方面：
（1）战略计划所确定的主要行动步骤；
（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；
（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。
关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：
（1）企业的目标及目的；
（2）企业要使用的战略和策略；
（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；
（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；
（5）财务总结。
制定战略规划的一般步骤是：
第一步：
提出企业的初步目标、决策和任务。
考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。
第二步：
分析企业资源。
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：
估价企业的潜力。
主要是两个方面：
一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。
把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：
调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：
评价和选择进入市场的报告。
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：
制定战略规划。
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
战略目标（StrategicObjectives）
什么是战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定.
战略目标的特点
战略目标与企业其它目标相比，具有以下一些特点：
（1）宏观性。
战略目标是一种宏观目标。
它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体而不是局部。
它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。
它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。
它所规定的，使整体发展的根本方向。
因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。
（2）长期性。
战略目标是一种长期目标。
它的着眼点是未来和长远。
战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。
战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。
（3）相对稳定性。
战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。
战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。
这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。
当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。
（4）全面性。
战略目标是一种整体性要求。
它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。
科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。
科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
（5）可分性。
战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。
战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。
这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。
人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。
可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。
（6）可接受性。
企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。
但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。
一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。
另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。
（7）可检验性。
为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。
目标必须明确，具体地说名将在合适达到何种结果。
目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。
但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。
此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。
（8）可挑战性。
目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。
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战略目标的内容
由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。
因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。
尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。
德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：
（1）市场方面的目标：
应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
（2）技术改进和发展方面的目标：
对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
（3）提高生产力方面的目标：
有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。
（4）物资和金融资源方面的目标：
获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
（5）利润方面的目标：
用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
（6）人力资源方面的目标：
人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
（7）职工积极性发挥方面的目标：
对职工激励，报酬等措施。
（8）社会责任方面的目标：
注意公司对社会产生的影响。
B.M.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：
（1）利益的满足：
组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。
（2）劳务或商品的产出：
组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。
（3）效率或获利的可能性：
即投入-产出目标，包括效率，生产率等；
（4）组织，生存能力的投资：
组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。
（5）资源的调动：
从环境中获得稀有资源；
（6）对法规的遵守；
（7）合理性：
即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性，
企业的战略目标一般包括以下内容：
1.盈利能力。
用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。
2.市场。
用市场占有率、销售额或销售量来表示。
3.生产率。
用投入产出比率或单位产品成本来表示。
4.产品。
用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。
5.资金。
用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。
6.生产。
用工作面积、固定费用或生产量来表示。
7.研究与开发。
用花费的货币量或完成的项目来表示。
8.组织。
用将实行变革获奖承担的项目来表示。
9.人力资源。
用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
10.社会责任。
用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。
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战略目标制定过程
一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
目标决断
目标决断,在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：
①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。
对这三个方面宜作综合考虑。
所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。
目标决断，还必须掌握好决断时机。
因为战略决策不同于战术决策。
战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。
在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现歉意不工作的不足，或则遇到嘹新情况，就需要回过头去。
重新进行前一步或前几步的工作。
战略目标核心结构
在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：
市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。
并且，每一个目标又可以作如下分解。
如下图：
1.市场目标。
一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。
企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。
（1）产品目标。
包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；
（2）渠道目标。
包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。
（3）沟通目标。
包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。
2.创新目标。
在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。
创新作为企业的战略目标之一，时使企业获得生存和发展的生机和活力。
在每一个企业中，基本上存在着三种创新：
技术创新、制度创新和管理创新。
为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。
（1）制度创新目标。
随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现。
制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。
（2）技术创新目标。
这一目标将导致新的生产方式的引入，即包括原材料，能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。
制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。
（3）管理创新目标。
管理创新涉及到经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。
管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。
3.盈利目标。
这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。
作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。
盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括人力资源、生产资源、资本资源的投入--产出目标。
（1）生产资源目标。
在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。
一方面，提高每个投入单位的产量；另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润降增加。
（2）人力资源目标。
人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。
因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。
（3）资本资源目标。
达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。
4.社会目标。
现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。
企业日益关系并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。
企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。
（1）公共关系目标。
这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。
（2）社会责任目标。
常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能作什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。
（3）政府关系目标。
企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。
这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。
在实际中，由于企业性质的不同，企业发展阶段的不同，战略目标体系中的重点目标也大相径庭。
同一层次战略目标之间必然优先导目标
战略目标体系
战略目标不止一个，而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系。
从纵向上看，企业的战略目标体系可以分解成一个树形图，如下所示：
从上图中可以看出，在企业使命和企业宗旨的基础上制定企业的总战略，为了保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性职能战略目标；也就是说，总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标。
从横向上来说，企业的战略目标大致可以分成两类，第一类是用来满足企业生存和发展所需要的项目目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。
业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标等三类定量指标。
能力目标主要包括企业综合能力、研究开发能力指标、生产制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务管理能力指标等一些定性和定量指标。
第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。
与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其其它社会群体。
具体如下表：
一、战略落实中的问题在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？
影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（ManagementByObjects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
二、KPI及其作用目标管理的内涵是，在组织内部更有效地层层传递和落实组织的战略，使组织所有的行为都围绕同一个目标展开，保证“力往一处使”。
由于企业经营活动的成果可以用“绩效”来衡量，绩效的内涵就是企业目标的实现，可以说，目标管理是绩效管理的核心和表现形式，二者在本质上是一回事。
绩效管理的一个重要问题是：
如何保证目标在传递和落实的过程中不偏失？
或者说，如何制定各级目标以支持战略性目标最为有效地实现？
要解决它，我们需要借助一些方法和工具，而KPI（关键绩效指标）体系是得到广泛应用的一种工具。
KPI从企业的战略分析得到，是企业的决策层负责制定的指标体系；它架起了战略性目标和具体实施绩效管理之间的桥梁。
一套完整的KPI体系反映了企业对战略的不同衡量方面，搭建起了一个空的“骨架”，需要再填补“血肉”：
比如，“开拓新客户的数量”是实现战略的一个重要指标，但具体开拓多少？
在哪个细分市场开拓？
这些都有待明确。
KPI提供了一个牵引的方向，牵引企业所有成员的行为围绕这些指向战略实现的指标开展；而且，由于这些指标的设定来自战略，所以KPI相对稳定。
它为制定可操作、可实现的目标提供了依据：
指标经过赋值就成为目标。
其实，通过沟通直接进行目标的传递也无不可；但关键的问题是，如何能保证目标传递和落实的有效性？
战略性目标通常都是概括性的、整体的，不容易直接据此制定更细化的、支持性的目标；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者过于关注本部门利益，等等……这些都影响到沟通的有效性，影响到战略的落实。
而KPI这个工具体系，则把目标的制定直接和企业的战略连接到一起，其优点如下：
避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标。
使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。
KPI体系是一整个系统的，相应的部门（即部门管理者）要承担起相应的KPI，而其承担的KPI代表了部门对整个企业的价值。
这有助于打破部门本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己。
三、KPI体系如何确定从操作方法来看，如何才能分析出一套导向战略的KPI体系呢？
“均衡计分卡”是管理中经常使用的一种分析方法。
它彻底改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效。
基于均衡计分卡的思路，我们可以组织各级管理者进行头脑风暴，从以上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的KPI，再讨论出各个部门对这些KPI的承担和支持情况，找出下一级的、更细分的KPI，……采用相同的方法经过层层分解，就可以分析出一套完整的支持组织战略的KPI体系。
这样，不仅在形式上（共同讨论），而且在内容上（纵向分解、有内在逻辑的）就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。
在制定KPI时需注意以下几个要点：
完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；同一层面，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门/个人）承担的指标。
用以上方法分析得出的KPI体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊的准确”，只要是能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，就是有效的，就应当去尝试、实践。
四、目标如何制定从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：
先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。
而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。
所以，在落实战略时有“两条线”：
一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。
当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：
下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。
这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。
具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。
因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。
具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。
在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行360°全方位的沟通。
管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。
所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。
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